Early 2000s: From Mail-Well to a Sl

Early 2000s: From Mail-Well to a Slimmed-Down Cenveo

In February 2000 Mail-Well made its largest acquisition yet, snaring American Business Products, Inc. (ABP) in a deal valued at approximately $334 million. Based in Atlanta, ABP had four operating units, three of which--Curtis 1000, International Envelope, and Discount Label--produced office supplies and products. The fourth, Jen-Coat, was involved in paper extrusion coating and lamination. Although the purchase further diversified Mail-Well's product lines, it also saddled the company with additional debt. Mail-Well's debt-to-capital ratio jumped to an unhealthy 74 percent, and by mid-2000 total debt exceeded $1 billion.

The ill-timing of the ABP acquisition soon became apparent. By the middle of 2000 Mail-Well was beginning to feel the effects of a softening in its core markets, including cutbacks in both direct mail and commercial printing. To decrease its debt burden, the company announced the sale of the noncore Jen-Coat unit to a management-led buyout group for about $100 million. Later in the year a restructuring was launched involving the closure of 11 unprofitable plants and offices and the replacement of several inefficient printing presses. As a result of $28 million in charges incurred thereby--coupled with heavy debt servicing costs--Mail-Well saw its earnings drop to $27.6 million for 2000, despite a 31 percent increase in revenues, to $2.43 billion.

As these travails began to play themselves out, Mail-Well placed a moratorium on further acquisitions. A change in management leadership also occurred. Mahoney, the person who engineered the consolidation strategy, retired in January 2001. Taking the helm as president and CEO was Paul V. Reilly, who had joined the company as CFO in 1995 and later served as president and chief operating officer, and therefore played an instrumental role in the firm's acquisition spree. Reilly took on the additional post of chairman later in 2001.

When the economic recession fully kicked in during 2001, the printing industry was hit harder than the overall economy because of its reliance on the advertising market, which went into freefall. Compounding Mail-Well's difficulties were the continuing debt burden and its hands-off management style. At least on the commercial printing side, Mail-Well found that a number of the companies it had acquired suffered from poor management. Over the next three years, as the company restructured its operations, a greater degree of control and standardization among its far-flung units became a key goal.

In June 2001 the first phase of this restructuring was announced. Intending to concentrate its resources on general commercial printing and envelopes, Mail-Well said it would sell its label and printed office products units. In addition 11 envelope plants were slated for closure in a consolidation and streamlining initiative that involved the laying off of 1,500 workers. The poor economy and restructuring charges led to a net loss of $136.2 million for 2001, while revenues fell sharply, to $1.65 billion.

The divestiture program did not proceed entirely as planned. During 2002 Mail-Well succeeded in selling its Curtis 1000 printed office products distribution business; Mail-Well Label, its main label business; and its filing products division. But it was unable to get the price it was seeking for PrintXcel, a unit selling business forms and labels, envelopes, and related items to print distributors, forms suppliers, and office supply retailers, and the unit was withdrawn from the auction block. The divestiture program was completed in March 2003 with the sale of part of the company's digital graphics operations. As the advertising market remained in its prolonged slump, financial results for 2002 were little improved over the previous year--a net loss of $202.1 million on $1.73 billion in revenues--although the firm did manage to eke out earnings of $2 million before restructuring and impairment charges.

Through its various restructuring efforts, Mail-Well managed to reduce annual expenses by $130 million a year and both cut and restructure its debt. Equally important were further operational changes. Late in 2003 the company announced plans to combine its commercial printing and envelope businesses into a single group for direct sales to national and local accounts. This group, responsible for about three-quarters of overall revenues, was melded together in a key way: Rather than the myriad names that the branches had been operating under over the years--which had confused customers and impeded the development of national or even regional customers--they would all begin operating under the same name, Cenveo. Likewise, in May 2004 Mail-Well itself changed its name to Cenveo Inc., the new moniker (pronounced senn-VAY-oh) derived from the syllables Cen, from "center," and Veo, relating to vision and understanding. Furthermore, the company's other unit, its resale division, comprised of PrintXcel and other units, began operating under the Quality Park name.

With the printing industry failing to reattain the heights reached in the late 1990s, paper costs increasing, and pricing pressures continuing, Cenveo suffered another net loss in 2004, albeit a more modest one than that incurred in 2001 and 2002. The company lost $19.7 million on revenues of $1.74 billion. In January 2005 Reilly announced plans to resign from his positions with the company, pending the hiring of his replacement. Further implementation of the company's new strategic direction would therefore fall to the new leader.

Principal Subsidiaries: Cenveo Alberta Finance LP (Canada); Cenveo Canada Leasing Company Inc.; Cenveo Commercial Ohio, LLC; Cenveo Corporation; Cenveo Government Printing, Inc.; Cenveo International Holdings, Inc.; Cenveo McLaren Morris & Todd Company (Canada); Cenveo Resale Ohio, LLC; Cenveo Services, LLC; Cenveo Texas Finance, LP; Cenveo West, Inc.; Colorhouse China, Inc.; Discount Labels, Inc.; Graphic Arts Center de Mexico; Innova Envelope Inc. Enveloppe Innova Inc. (Canada); MM&T Packaging Company (Canada); MMTP Holdings, Inc.; PNG Inc. (Canada); Precision Fine Papers Inc. (Canada); Supremex, Inc. (Canada).

Principal Competitors: National Envelope Corporation; R.R. Donnelley & Sons Company; National Service Industries, Inc.; UPM-Kymmene Corporation; Quebecor World Inc.

Kết quả (Việt) 1:

Thập niên 2000: Từ thư-cũng một Slimmed xuống CenveoVào tháng 2 năm 2000 thư-cũng đã mua lại lớn nhất được nêu ra, snaring American kinh doanh sản phẩm, Inc (ABP) trong một thỏa thuận trị giá khoảng $334 triệu. Trụ sở tại Atlanta, ABP có bốn đơn vị hoạt động, ba trong số đó--Curtis 1000, phong bì quốc tế, và giảm giá nhãn--sản xuất văn phòng phẩm và các sản phẩm. Thứ tư, Jen-áo, đã tham gia vào giấy phun ra lớp phủ và cán. Mặc dù việc mua thêm đa dạng dòng sản phẩm Mail-tốt, nó cũng saddled công ty với bổ sung nợ. Tỷ lệ nợ trên thủ đô thư-cũng đã tăng đến một phần trăm 74 không lành mạnh, và bởi giữa năm 2000 tất cả nợ vượt quá $1 tỷ đồng.Thời gian bị bệnh của việc mua lại ABP sớm trở nên rõ ràng. Vào giữa năm 2000 thư-cũng đã bắt đầu cảm thấy những ảnh hưởng của một làm mềm trong thị trường cốt lõi của nó, bao gồm cả cutbacks trong cả thư trực tiếp và in ấn thương mại. Để giảm gánh nặng nợ nần của nó, công ty đã thông báo việc bán các đơn vị noncore Jen-áo cho một nhóm lãnh đạo quản lý mua đứt với giá khoảng $100 triệu. Vào cuối năm một tái cấu trúc đã được đưa ra liên quan đến việc đóng cửa của 11 thua lỗ cây và văn phòng và thay thế một số ép in ấn không hiệu quả. Là kết quả của $28 triệu trong chi phí phát sinh do đó--cùng với nặng nợ dịch vụ chi phí--thư-cũng thấy thu nhập của nó thả để $27.6 triệu cho 2000, mặc dù một sự gia tăng 31 phần trăm trong doanh thu, để 2,43 tỷ USD.Khi các đề bắt đầu chơi mình ra, thư-cũng đặt một lệnh cấm trên tiếp tục mua lại. Một sự thay đổi trong quản lý lãnh đạo cũng đã xảy ra. Mahoney, người thiết kế chiến lược củng cố, ngừng hoạt động vào tháng 1 năm 2001. Dành helm là chủ tịch và CEO là Paul V. Reilly, người đã gia nhập công ty là giám đốc tài chính năm 1995 và sau đó phục vụ như là chủ tịch và giám đốc điều hành, và do đó đóng một vai trò công cụ trong các công ty mua lại spree. Reilly diễn vào chức chủ tịch, bổ sung sau đó vào năm 2001.Khi cuộc suy thoái kinh tế hoàn toàn đá trong trong năm 2001, ngành công nghiệp in ấn được nhấn khó hơn so với nền kinh tế tổng thể vì sự phụ thuộc của nó vào thị trường quảng cáo, mà đã đi vào freefall. Lãi kép thư-cũng khó khăn đã là tiếp tục gánh nặng nợ nần và phong cách quản lý mục tiêu của mình. Ít thương mại ở bên in ấn, thư-cũng tìm thấy rằng một số trong những công ty mà nó đã mua lại bị quản lý kém. Trong ba năm tiếp theo, như công ty tái cơ cấu hoạt động của nó, một mức độ lớn của kiểm soát và các tiêu chuẩn trong số các đơn vị xa trở thành một mục tiêu quan trọng.Vào tháng 6 năm 2001 giai đoạn đầu tiên của tái cấu trúc này đã được công bố. Định tập trung các nguồn tài nguyên chung thương mại in và bao thư, thư-cũng cho biết nó sẽ bán nhãn và in văn phòng sản phẩm đơn vị của nó. Ngoài ra 11 phong bì nhà máy đã được dự kiến sẽ đóng cửa trong một củng cố và cách sáng kiến tham gia đặt tắt của 1.500 người lao động. Nền kinh tế nghèo và tái cơ cấu chi phí đã dẫn đến một mất mát net với 136.2 triệu đô la năm 2001, trong khi doanh thu giảm mạnh, đến $1,65 tỷ.Chương trình divestiture đã không tiến hành hoàn toàn theo kế hoạch. Trong năm 2002 thư-cũng đã thành công trong việc bán các 1000 Curtis in văn phòng kinh doanh phân phối sản phẩm; Nhãn hiệu thư-tốt, kinh doanh chính hãng của mình; và bộ phận sản phẩm nộp hồ sơ của mình. Nhưng nó đã không thể để có được mức giá nó đã tìm kiếm cho PrintXcel, một đơn vị bán hình thức kinh doanh và nhà bán lẻ cung cấp nhãn, phong bì, và các mặt hàng có liên quan để in các nhà phân phối, hình thức nhà cung cấp và văn phòng, và các đơn vị được rút khỏi khối đấu giá. Chương trình divestiture được hoàn thành vào tháng 3 năm 2003 với việc bán một phần của hoạt động kỹ thuật số đồ họa của công ty. Như thị trường quảng cáo trong sụt giảm kéo dài của nó, các kết quả tài chính cho năm 2002 được chút cải thiện so với năm trước--một ròng mất $202.1 triệu trên 1.73 tỷ trong doanh thu - mặc dù công ty đã quản lý để cung như thế ra thu nhập $2 triệu trước khi tái cấu trúc và suy giảm chi phí.Thông qua nhiều nỗ lực tái cơ cấu của nó, Mail-cũng quản lý để giảm chi phí hàng năm bởi 130 triệu USD một năm và cả hai cắt và cơ cấu lại nợ của nó. Không kém quan trọng là tiếp tục thay đổi hoạt động. Cuối năm 2003, công ty công bố kế hoạch để kết hợp của các doanh nghiệp in ấn và phong bì thương mại thành một nhóm duy nhất cho bán hàng trực tiếp vào tài khoản quốc gia và địa phương. Nhóm này, chịu trách nhiệm về ba phần tư của tổng thể doanh thu, melded cùng nhau trong một cách quan trọng: thay vì tên vô số các ngành đã được hoạt động theo trong những năm qua--có nhầm lẫn khách và cản trở sự phát triển của quốc gia hoặc khu vực thậm chí khách hàng--họ sẽ tất cả bắt đầu hoạt động theo cùng tên, Cenveo. Tương tự như vậy, trong tháng 5 năm 2004 thư-cũng chính nó đổi tên thành Cenveo Inc, biệt danh mới (phát âm senn-VAY-oh) có nguồn gốc từ các âm tiết Cen, từ "Trung tâm", và Veo, liên quan đến tầm nhìn và sự hiểu biết. Hơn nữa, công ty của đơn vị khác, bộ phận bán lại của nó, bao gồm PrintXcel và các đơn vị khác, bắt đầu hoạt động dưới tên chất lượng Park.Với ngành công nghiệp in ấn không reattain đỉnh cao đạt đến cuối thập niên 1990, chi phí giấy tăng, và giá cả áp lực tiếp tục, Cenveo bị một ròng mất mát trong năm 2004, mặc dù một khiêm tốn hơn hơn mà phát sinh vào năm 2001 và 2002. Công ty mất 19.7 triệu đô la Mỹ trên $1,74 tỷ. Vào tháng Giêng 2005 Reilly công bố kế hoạch phải từ chức từ vị trí của mình với công ty, đang chờ giải quyết việc thuê thay thế của mình. Tiếp tục thực hiện các hướng chiến lược mới của công ty sẽ do đó rơi xuống các nhà lãnh đạo mới.Hiệu trưởng chi nhánh: Cenveo Alberta tài chính LP (Canada); Cenveo Canada cho thuê công ty Inc.; Thương mại Cenveo Ohio, LLC; Cenveo Tổng công ty; Cenveo chính phủ in ấn, Inc.; Cenveo International Holdings, Inc.; Cenveo McLaren Morris & công ty Todd (Canada); Bán lại Cenveo Ohio, LLC; Dịch vụ Cenveo, LLC; Cenveo Texas tài chính, LP; Cenveo West, Inc.; Colorhouse Trung Quốc, Inc.; Giảm giá nhãn, Inc.; Graphic Arts Center de Mexico; Innova phong bì Inc Enveloppe Innova Inc (Canada); MM & công ty bao bì T (Canada); MMTP Holdings, Inc; PNG Inc (Canada); Độ chính xác tốt giấy tờ Inc (Canada); Supremex, Inc (Canada).Đối thủ cạnh tranh chính: Quốc gia phong bì Tổng công ty; RR Donnelley & công ty con trai; Dịch vụ quốc gia công nghiệp, Inc.; Tổng công ty UPM-Kymmene; Quebecor thế giới Inc

Kết quả (Việt) 2:

Đầu những năm 2000: Từ Mail-Vâng để một Cenveo mỏng-Down Trong tháng 2 năm 2000 Mail-Vâng thực hiện mua lại lớn nhất của nó chưa, bẫy Mỹ Sản phẩm kinh doanh, Inc (ABP) trong một thỏa thuận trị giá khoảng $ 334,000,000. Có trụ sở tại Atlanta, ABP có bốn đơn vị điều hành, ba trong số đó - vật tư văn phòng sản xuất và các sản phẩm - Curtis 1000, Envelope quốc tế, và GIẢM Label. Thứ tư, Jen-Coat, đã tham gia vào lớp đùn giấy và dán màng nhựa. Mặc dù việc mua thêm Mail-Vâng dòng sản phẩm đa dạng, nó cũng đè nặng các công ty với nợ thêm. Tỷ lệ Mail-Well của nợ trên vốn tăng lên một không lành mạnh 74 phần trăm, và vào giữa năm 2000 tổng số nợ vượt quá $ 1 tỷ USD. Các bệnh-thời gian của việc mua lại ABP sớm trở nên rõ ràng. Đến giữa năm 2000 Mail-Vâng bắt đầu cảm thấy những ảnh hưởng của suy giảm nhẹ trong một thị trường cốt lõi của nó, bao gồm cả việc cắt giảm trong cả hai thư trực tiếp và in ấn thương mại. Để giảm gánh nặng nợ nần của mình, công ty đã công bố việc bán các đơn vị Jen-Coat không cốt lõi để một nhóm mua đứt quản lý dẫn dắt trong khoảng $ 100 triệu USD. Cuối năm đó cơ cấu lại đã được đưa ra liên quan đến việc đóng cửa 11 nhà máy không có lợi nhuận và các văn phòng và thay thế một số máy ép in ấn hiệu quả. Như một kết quả của $ 28 triệu chi phí phát sinh từ đó - cùng với chi phí vay nợ nặng - Mail-Well thấy thu nhập bị giảm lợi nhuận đến 27.600.000 $ cho năm 2000, bất chấp một sự gia tăng 31 phần trăm trong doanh thu, để $ 2430000000. Như những travails bắt đầu chơi mình ra, Mail-Well đặt một lệnh cấm mua thêm. Một sự thay đổi trong quản lý lãnh đạo cũng đã xảy ra. Mahoney, người thiết kế các chiến lược hợp nhất, về hưu vào tháng Giêng năm 2001. Lấy helm là chủ tịch và CEO là Paul V. Reilly, người đã gia nhập công ty như giám đốc tài chính vào năm 1995 và sau đó là chủ tịch và giám đốc điều hành, và do đó đã chơi một vai trò quan trọng trong việc mua lại Spree của công ty. Reilly đã vào bài bổ sung của Chủ tịch sau này trong năm 2001. Khi cuộc suy thoái kinh tế toàn đá vào trong năm 2001, ngành công nghiệp in ấn đã được nhấn mạnh hơn các nền kinh tế tổng thể bởi vì sự phụ thuộc vào thị trường quảng cáo, mà đã đi vào rơi tự do. Hợp khó khăn Mail-Well của những gánh nặng nợ tiếp tục và phong cách quản lý tay-off của mình. Ít nhất là trên mặt in ấn thương mại, Mail-Well thấy rằng một số các công ty đó đã mua lại bị quản lý kém. Trong ba năm tới, khi các công ty tái cơ cấu hoạt động của nó, một mức độ điều khiển và tiêu chuẩn hóa giữa các đơn vị xa xôi của nó đã trở thành một mục tiêu quan trọng. Trong tháng sáu năm 2001, giai đoạn đầu tiên của việc tái cơ cấu này đã được công bố. Có ý định để tập trung nguồn lực vào việc in ấn thương mại nói chung và phong bì, Mail-Vâng cho biết sẽ bán nhãn và các sản phẩm văn phòng in đơn vị của nó. Ngoài 11 nhà máy phong bì đã được dự kiến sẽ đóng cửa trong một hợp nhất và hợp lý hóa sáng kiến liên quan đến việc đặt ra của 1.500 công nhân. Các nền kinh tế và chuyển dịch cơ cấu chi phí kém dẫn đến lỗ ròng 136,2 triệu $ năm 2001, trong khi doanh thu giảm mạnh, tới $ 1,65 tỷ USD. Các chương trình thoái vốn đã không tiến hành hoàn toàn theo kế hoạch. Trong năm 2002 Mail-Well đã thành công trong việc bán Curtis 1.000 doanh nghiệp in văn phòng phẩm phân phối của mình; Mail-Vâng Label, kinh doanh nhãn hiệu chính của nó; và các sản phẩm của mình nộp hồ sơ phân chia. Nhưng nó đã không thể có được giá họ đang tìm kiếm cho PrintXcel, một đơn vị bán các hình thức kinh doanh và nhãn, bao thư, và các mặt hàng liên quan đến in các nhà phân phối, tạo thành nhà cung cấp, các nhà bán lẻ và cung cấp văn phòng, và các đơn vị đã được thu hồi từ các khối đấu giá. Chương trình thoái vốn đã được hoàn thành tháng 3 năm 2003 với việc bán một phần của hoạt động đồ họa kỹ thuật số của công ty. Khi thị trường quảng cáo vẫn còn trong suy thoái kéo dài, kết quả tài chính cho năm 2002 được chút cải thiện so với năm trước - một lỗ ròng 202.100.000 $ trên $ 1730000000 doanh thu - mặc dù công ty đã quản lý để bù vào các khoản thu nhập của triệu $ 2 trước khi tái cơ cấu và phí tổn. Thông qua những nỗ lực tái cơ cấu khác nhau của nó, Mail-Vâng quản lý để giảm chi phí hàng năm của 130.000.000 $ một năm và cắt và cơ cấu lại các khoản nợ. Quan trọng không kém là thay đổi hoạt động hơn nữa. Cuối năm 2003, công ty đã công bố kế hoạch để kết hợp các doanh nghiệp in ấn và phong bì thương mại của nó vào một nhóm duy nhất cho bán hàng trực tiếp đến tài khoản quốc gia và địa phương. Nhóm này, trách nhiệm cho khoảng ba phần tư trong tổng doanh thu, được melded với nhau một cách chính: Thay vì vô số những cái tên mà các ngành đã được hoạt động theo những năm qua - trong đó có những khách hàng bối rối và cản trở sự phát triển của quốc gia hoặc thậm chí khách hàng trong khu vực - họ sẽ tất cả bắt đầu hoạt động theo cùng tên, Cenveo. Tương tự như vậy, tháng 5 năm 2004 Mail-Vâng chính nó đã thay đổi tên của nó để Cenveo Inc., biệt danh mới (phát âm SENN-VAY-oh) có nguồn gốc từ những âm tiết Cen, từ "trung tâm", và Veo, liên quan đến tầm nhìn và sự hiểu biết. Hơn nữa, các công ty đơn vị khác, bộ phận bán lại nó, bao gồm PrintXcel và các đơn vị khác, bắt đầu hoạt động dưới tên Công viên chất lượng. Với ngành công nghiệp in ấn không reattain những đỉnh cao đạt được trong những năm cuối thập niên 1990, chi phí giấy ngày càng tăng, và sức ép giá cả tiếp tục, Cenveo bị một lỗ ròng trong năm 2004, mặc dù một khiêm tốn hơn so với phí phát sinh trong năm 2001 và năm 2002. Công ty đã mất $ 19.700.000 trên tổng doanh thu $ 1740000000. Trong tháng 1 năm 2005 Reilly công bố kế hoạch từ chức khỏi vị trí của mình với các công ty, trong khi chờ việc thuê người thay thế mình. Tiếp tục thực hiện định hướng chiến lược của công ty do đó sẽ rơi vào các lãnh đạo mới. Công ty con chính: Alberta Cenveo Tài chính LP (Canada); Công ty cho thuê tài chính Cenveo Canada Inc .; Cenveo Thương Ohio, LLC; Tổng công ty Cenveo; Cenveo in ấn chính phủ, Inc .; Cenveo International Holdings, Inc .; Cenveo McLaren Morris & Company Todd (Canada); Cenveo bán lại Ohio, LLC; Cenveo Services, LLC; Cenveo Texas Tài chính, LP; Cenveo Tây, Inc .; Colorhouse Trung Quốc, Inc .; Nhãn giảm giá, Inc .; Graphic Arts Center de Mexico; Innova Envelope Inc. Enveloppe Innova Inc (Canada); Công ty MM & T bao bì (Canada); MMTP Holdings, Inc .; PNG Inc (Canada); Chính xác Fine Papers Inc (Canada); Supremex, Inc (Canada). Đối thủ cạnh tranh chính: Công ty Cổ phần Envelope Quốc gia; RR Donnelley & Sons Công ty; Quốc gia Dịch vụ Industries, Inc .; UPM-KYMMENE Tổng công ty; QUEBECOR World Inc