LEGO was trapped in a painful doubl

LEGO was trapped in a painful double bind. Instead of pushing the new product lines that the company was advertising in early 2003, retailers were trying to unload their LEGO inventories from Christmas 2002. The result: robust sales of new LEGO sets never materialized, while retailers had to heavily discount their existing LEGO stock and watch their profits evaporate. Not surprisingly, they soon regarded LEGO as extraordinarily unappetizing. Adding to the LEGO Group’s misery, the U.S. dollar started to depreciate. Not only did LEGO lose sales in dollars, but it lost income due to the weak dollar. As the year progressed, the decline accelerated. “Our problems couldn’t be pinned to one failing product,” said Knudstorp. “It was the failing performance of nearly the entire LEGO portfolio.”As Knudstorp dug deeper into the LEGO Group’s malaise, he found the company’s problems were far more systemic than a falling U.S. currency and a failed Christmas. First and foremost, the company’s management team, which consisted of twelve senior vice presidents who oversaw six market regions as well as such traditional functions as the direct-to-consumer business and the global supply chain, was “highly dysfunctional,” recalled Knudstorp. “They didn’t work together. They operated in silos.”

Kết quả (Việt) 1:

LEGO đã bị mắc kẹt trong một ràng buộc đôi đau đớn. Thay vì đẩy các dòng sản phẩm mới mà công ty đã quảng cáo vào đầu năm 2003, nhà bán lẻ đã cố gắng để lấy của hàng tồn kho LEGO từ Giáng sinh năm 2002. Kết quả: Các bán hàng mạnh mẽ của bộ LEGO mới không bao giờ vật hoá, trong khi nhà bán lẻ phải nặng nề giảm giá chứng khoán LEGO sẵn có của họ và xem lợi nhuận của họ bay hơi. Không ngạc nhiên, họ sớm coi LEGO là bất thường unappetizing. Thêm vào nhóm LEGO đau khổ, đồng đô la Mỹ bắt đầu depreciate. Không chỉ đã LEGO mất bán hàng bằng đô la, nhưng nó mất thu nhập do đồng đô la yếu. Như năm tiến triển, sự suy giảm tăng tốc. "Các vấn đề không thể được đính cho sản phẩm một thất bại," ông Knudstorp. "Đó là hiệu suất thất bại của gần như toàn bộ danh mục LEGO." Như Knudstorp đào sâu hơn vào nhóm LEGO khó chịu, ông tìm thấy vấn đề của công ty đã thêm rất nhiều hệ thống hơn một loại tiền tệ Mỹ rơi xuống và một Giáng sinh không thành công. Đầu tiên và quan trọng nhất, đội ngũ quản lý của công ty, bao gồm mười hai chủ tịch cao cấp phó những người giám sát thị trường sáu khu vực cũng như các chức năng truyền thống như kinh doanh của người tiêu dùng trực tiếp và chuỗi cung cấp toàn cầu, là "rất khác thường," nhớ lại Knudstorp. "Họ đã không làm việc với nhau. Họ hoạt động tại silos."

Kết quả (Việt) 2:

LEGO đã bị mắc kẹt trong một ràng buộc đôi đau đớn. Thay vì đẩy các dòng sản phẩm mới mà công ty được quảng cáo vào đầu năm 2003, các nhà bán lẻ đang cố gắng để dỡ hàng tồn kho LEGO của họ từ Giáng sinh năm 2002. Kết quả là: bán hàng mạnh mẽ của các bộ LEGO mới không bao giờ trở, trong khi các nhà bán lẻ phải giảm giá nhiều cổ phiếu hiện có của họ LEGO và xem lợi nhuận của họ bị bốc hơi. Không ngạc nhiên, họ sớm coi LEGO như đột xuất không ngon miệng. Thêm vào đau khổ của Tập đoàn LEGO, đồng đô la Mỹ đã bắt đầu giảm giá. Không chỉ LEGO mất doanh thu bằng đô la, nhưng nó bị mất thu nhập do đồng đô la yếu. Như năm tiến triển, sự suy giảm nhanh. "Vấn đề của chúng không có thể được gắn với một sản phẩm thất bại," Knudstorp nói. "Đó là màn trình diễn thất bại của gần như toàn bộ danh mục đầu tư LEGO." Như Knudstorp đào sâu hơn vào tình trạng bất ổn của Tập đoàn LEGO, ông đã tìm thấy các vấn đề của công ty là hơn rất nhiều so với một hệ thống tiền tệ của Mỹ rơi xuống và một Giáng sinh đã thất bại. Đầu tiên và trước hết, đội ngũ quản lý của công ty, trong đó bao gồm mười hai phó chủ tịch cấp cao của người giám sát khu vực sáu thị trường cũng như các chức năng truyền thống như kinh doanh trực tiếp với người tiêu dùng và các chuỗi cung ứng toàn cầu, là "cao bất thường", nhớ lại Knudstorp. "Họ không làm việc cùng nhau. Họ hoạt động trong các silo. "