For the past two decades, IT surviv

For the past two decades, IT survival has meant management organized and optimized around specific IT resources, such as networks, PCs, databases, and Unix servers. But as executives now know, the rules have changed—someone moved the cheese. CIO survival requires strategies that are less technology-focused and more aligned with initiatives and services that are meaningful to the business.
CIOs are responding. They've created liaisons with business units to determine overall IT strategies and ways IT improvements should be reported to the business. Why then aren't these new strategies put into practice more often? It turns out that creation of a brilliant IT-business alignment strategy is the easy part. The bigger challenge is getting the strategy implemented and accepted within an IT organization that's currently operating with a different set of criteria.
Most IT organizations already have many of the plans and products they need. What's missing is a coherent way to visualize how to fit those pieces together—and that's where a blueprint comes in. Tools like blueprints serve as the bridge between strategies and day-to-day tasks.
For example, Nexstar Financial Corp., a provider of mortgage services for banks and financial-services firms, already had management-software platforms in place to deliver online services and monitor performance. Still lacking was a solution to ensure that procedures and processes were followed consistently, according to Tom Schwent, director of technology infrastructure and operations. Using a blueprint, Schwent could better follow procedures. For instance, one blueprint mapped the process of handling IT equipment from purchase to deployment. Now, all inventory is logged into an online repository. Another blueprint mapped logging and tracking of outages and downtime using Hewlett-Packard's OpenView service desk.
Strategy maps and process blueprints are fairly common business-management tools. Harvard professor Robert Kaplan and David Norton of the Balanced Scorecard Collaboration have written extensively about strategy maps, including their latest book, Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes (Harvard Business School Press, 2004). However, these are still rare in CIO and IT circles. Until recently, most enterprises didn't consider IT a strategic department in need of such tools. Much of the innovation in IT-executive management and reporting was in applying to the IT situation lessons learned in supply-chain management, process modeling, and customer-relationship management. Blueprints, along with scorecards and maps, are among the tools now coming into use.
The blueprints discussed here facilitate strategy implementations. They aren't created in a vacuum, nor should they create more work for managers. They combine IT-management functions—such as monitoring, analyzing, securing, and configuring systems—with actual IT work flows, such as application life cycles or IT
infrastructure-library process diagrams. The result is a single picture that directly relates to a specific business strategy. Whether it's business-service management, securing enterprise-computing assets, compliance with government regulations, or ensuring business continuity, a visual IT blueprint offers a powerful, explicit visualization tool for displaying how various IT workers support the C-team's alignment strategies; which IT problems will be resolved once the blueprint is fully deployed; and additional technologies or procedures required for smoother IT operations

Kết quả (Việt) 1:

Trong hai thập kỷ qua, sự tồn tại của nó có nghĩa là quản lý tổ chức và tối ưu hóa xung quanh thành phố cụ thể nó tài nguyên như mạng, máy tính cá nhân, cơ sở dữ liệu và máy chủ Unix. Nhưng như giám đốc điều hành bây giờ biết, các quy tắc đã thay đổi-ai đó di chuyển các pho mát. CIO sống đòi hỏi chiến lược mà ít công nghệ tập trung và liên kết nhiều hơn với sáng kiến và các dịch vụ có ý nghĩa cho các doanh nghiệp. CIO đáp ứng. Họ đã tạo ra các liên lạc với các đơn vị kinh doanh để xác định chiến lược tổng thể của nó và cách cải thiện nó nên được báo cáo cho các doanh nghiệp. Tại sao sau đó không phải là những chiến lược mới đưa vào thực hiện thường xuyên hơn? Nó chỉ ra rằng sáng tạo của một chiến lược liên kết kinh doanh nó rực rỡ là một phần dễ dàng. Những thách thức lớn hơn là nhận được các chiến lược thực hiện và được chấp nhận trong một tổ chức CNTT đang hoạt động với một bộ khác nhau của tiêu chí. Hầu hết các tổ chức CNTT đã có nhiều kế hoạch và các sản phẩm mà họ cần. Những gì còn thiếu là một cách chặt chẽ để hình dung làm thế nào để phù hợp với những miếng lại với nhau- và đó là nơi mà một kế hoạch đến in. Các công cụ như bản thiết kế phục vụ như là cầu nối giữa chiến lược và nhiệm vụ hàng ngày. Ví dụ, công ty tài chính Nexstar, một nhà cung cấp dịch vụ thế chấp cho ngân hàng và các công ty dịch vụ tài chính, đã có nền tảng phần mềm quản lý để cung cấp dịch vụ trực tuyến và theo dõi hiệu suất. Vẫn còn thiếu là một giải pháp để đảm bảo rằng các thủ tục và quy trình đã được theo sau một cách nhất quán, theo Tom Schwent, giám đốc của cơ sở hạ tầng công nghệ và các hoạt động. Sử dụng một kế hoạch chi tiết, Schwent tốt hơn có thể làm theo thủ tục. Ví dụ, một kế hoạch vẽ bản đồ quá trình xử lý nó thiết bị từ mua hàng để triển khai. Bây giờ, tất cả hàng tồn kho đăng nhập vào một kho lưu trữ trực tuyến. Một kế hoạch vẽ bản đồ cách đăng nhập và theo dõi sự cố mất điện và thời gian sử dụng Hewlett Packard OpenView dịch vụ bàn. Bản đồ chiến lược và kế hoạch chi tiết quá trình là khá phổ biến các công cụ quản lý kinh doanh. Giáo sư Harvard Robert Kaplan và David Norton của sự hợp tác Balanced Scorecard bảng điểm cân bằng đã viết rộng rãi về bản đồ chiến lược, bao gồm cả cuốn sách mới nhất của họ, bản đồ của chiến lược: chuyển đổi vô hình tài sản vào hữu hình kết quả (Harvard Business School Press, 2004). Tuy nhiên, đây là những vẫn còn hiếm trong CIO và giới. Cho đến gần đây, hầu hết các doanh nghiệp không coi nó là một bộ phận chiến lược cần công cụ như vậy. Nhiều sáng tạo trong quản lý điều hành nó và báo cáo đã áp dụng bài học tình hình CNTT học trong quản lý chuỗi cung ứng, quá trình mô hình hóa và quản lý quan hệ khách hàng. Bản thiết kế, cùng với các scorecards và bản đồ, là một trong những công cụ bây giờ sắp vào sử dụng. Kế hoạch chi tiết thảo luận tại đây tạo điều kiện cho việc triển khai chiến lược. Họ không phải là tạo ra trong chân không, và cũng không nên họ tạo thêm công việc cho quản lý. Họ kết hợp các chức năng quản lý CNTT — chẳng hạn như giám sát, phân tích, bảo vệ và cấu hình hệ thống — với công việc thực tế của nó chảy, chẳng hạn như ứng dụng cuộc sống chu kỳ hoặc nó Sơ đồ quy trình thư viện cơ sở hạ tầng. Kết quả là một hình ảnh duy nhất có liên quan trực tiếp đến một chiến lược kinh doanh cụ thể. Cho dù đó là kinh doanh dịch vụ quản lý, bảo vệ tài sản doanh nghiệp tính toán, tuân thủ quy định của chính phủ, hoặc đảm bảo tính liên tục kinh doanh, một hình ảnh mà nó kế hoạch chi tiết cung cấp một mạnh mẽ, công cụ trực quan rõ ràng để hiển thị như thế nào khác nhau nó lao động hỗ trợ các chiến lược liên kết C-đội; những vấn đề đó sẽ được giải quyết sau khi kế hoạch được triển khai đầy đủ; và công nghệ bổ sung hoặc thủ tục cần thiết cho mượt mà nó hoạt động

Kết quả (Việt) 2:

Trong hai thập kỷ qua, sự tồn tại IT có nghĩa là quản lý tổ chức và tối ưu hóa xung quanh nguồn lực CNTT cụ thể, chẳng hạn như các mạng, máy tính, cơ sở dữ liệu, và các máy chủ Unix. Tuy nhiên, như giám đốc điều hành bây giờ biết, các quy tắc đã thay đổi-một người nào đó di chuyển pho mát. CIO tồn tại đòi hỏi các chiến lược mà ít công nghệ tập trung và phù hợp hơn với các sáng kiến và các dịch vụ có ý nghĩa với công việc kinh doanh.
CIO được đáp ứng. Họ đã tạo ra liên lạc với các đơn vị kinh doanh để xác định chiến lược CNTT tổng thể và cách cải tiến CNTT phải được báo cáo cho doanh nghiệp. Tại sao sau đó không phải là những chiến lược mới đưa vào thực hiện thường xuyên hơn? Nó chỉ ra rằng việc tạo ra một chiến lược liên kết IT nghiệp rực rỡ là phần dễ dàng. Thách thức lớn hơn là nhận được những chiến lược thực hiện và chấp nhận trong một tổ chức CNTT hiện đang hoạt động với một bộ khác nhau của tiêu chí.
Hầu hết các tổ chức CNTT đã có nhiều kế hoạch và các sản phẩm mà họ cần. Có gì thiếu là một cách chặt chẽ để hình dung như thế nào để phù hợp với những miếng lại với nhau, và đó là nơi mà một kế hoạch chi tiết đến. Các công cụ như bản thiết kế phục vụ là cầu nối giữa các chiến lược và nhiệm vụ ngày-to-ngày.
Ví dụ, Nexstar Financial Corp., một nhà cung cấp các dịch vụ thế chấp cho các ngân hàng và các công ty dịch vụ tài chính, đã có nền tảng quản lý, phần mềm tại chỗ để cung cấp các dịch vụ trực tuyến và theo dõi hiệu suất. Vẫn còn thiếu là một giải pháp để đảm bảo rằng các thủ tục và quy trình được theo dõi liên tục, theo Tom Schwent, giám đốc của cơ sở hạ tầng công nghệ và hoạt động. Sử dụng một kế hoạch chi tiết, có thể làm theo Schwent tốt hơn thủ tục. Ví dụ, một kế hoạch chi tiết bản đồ các quá trình xử lý các thiết bị CNTT từ mua hàng để triển khai. Bây giờ, tất cả các hàng tồn kho được đăng nhập vào một kho lưu trữ trực tuyến. Một kế hoạch chi tiết bản đồ khai thác gỗ và theo dõi các cúp và thời gian dừng sử dụng dịch vụ bàn OpenView Hewlett-Packard.
Bản đồ chiến lược và kế hoạch chi tiết quá trình là khá phổ biến các công cụ kinh doanh quản lý. Giáo sư Harvard Robert Kaplan và David Norton của thẻ điểm cân bằng hợp tác đã viết nhiều về bản đồ chiến lược, bao gồm cả cuốn sách mới nhất của họ, Strategy Maps: Chuyển đổi tài sản vô hình vào kết quả hữu hình (Harvard Business School Press, 2004). Tuy nhiên, đây là những vẫn còn hiếm trong CIO và vòng quanh CNTT. Cho đến gần đây, hầu hết các doanh nghiệp đã không xem xét một bộ phận CNTT chiến lược cần công cụ như vậy. Nhiều đổi mới trong lĩnh vực CNTT-điều hành quản lý và báo cáo là trong việc áp dụng các bài học tình CNTT được học trong quản lý chuỗi cung ứng, mô hình hóa quá trình, và quản lý quan hệ khách hàng. Đồ án, cùng với bảng điểm và bản đồ, là một trong những công cụ hiện nay đi vào sử dụng.
Các đồ án thảo luận ở đây thuận lợi cho việc triển khai chiến lược. Họ không được tạo ra trong chân không, mà cũng không nên tạo ra nhiều việc cho các nhà quản lý. Họ kết hợp CNTT-quản lý chức năng, chẳng hạn như giám sát, phân tích, bảo vệ và cấu hình hệ thống, với dòng chảy công việc IT thực tế, chẳng hạn như vòng đời ứng dụng hoặc CNTT
cơ sở hạ tầng-thư viện sơ đồ quy trình. Kết quả là một hình ảnh duy nhất liên quan trực tiếp đến một chiến lược kinh doanh cụ thể. Cho dù đó là quản lý kinh doanh dịch vụ, bảo vệ tài sản doanh nghiệp tính toán, phù hợp với quy định của chính phủ, hay đảm bảo tính liên tục kinh doanh, một CNTT kế hoạch chi tiết hình ảnh cung cấp một công cụ trực quan rõ ràng mạnh mẽ để hiển thị như thế nào nhiều công nhân CNTT hỗ trợ các chiến lược liên kết C-team; mà nó các vấn đề sẽ được giải quyết một khi kế hoạch được triển khai đầy đủ; và công nghệ hoặc các thủ tục bổ sung cần thiết cho hoạt động CNTT mượt