By purchasing an entire chain rathe

By purchasing an entire chain rather than opening new stores, Wal-Mart will be able to bypass cumbersome Chinese red tape: each city has its own requirements for new stores. By acquiring existing stores, Wal-Mart can avoid the complexities of land acquisition.
European companies like Unilever have also broadened the scope of their market by addressing these issues and also competing for the low-income classes. In Indonesia, Unilever does brisk business by selling inexpensive, smaller-size products, that are affordable to everyone, and available anywhere. For instance, it sells Lifebuoy soap with the motto: ‘‘With a price you can afford.’’ Unilever’s subsidiary in India, Hindu¬stan Lever, approaches the market as one giant rural market. It uses small, cheap packaging, bright signage, and all sorts of local distributors. In fact, Unilever has been so successful and profitable in Indonesia that its biggest rival, P & G, is now trying to follow suit.
Local companies from those emerging markets are also honing their competitive advantage by offering better customer service than foreign multinationals can provide. They can compete with established multinationals from developed countries either by entrenching themselves in their domestic or regional markets or by extending their unique homegrown capabilities abroad. For example, Honda, which sells its scooters, motorcycles, and cars worldwide on the strength of its superior technology, quality, and brand appeal, entered the Indian market. Competing head-on with Honda’s strength would be a futile effort for Indian competitors. Instead, Bajaj, an Indian scooter manufacturer, decided to emphasize its line of cheap, rugged scooters through an extensive distribution system and a ubiquitous service network of roadside-mechanic stalls. Although Bajaj could not compete with Honda on technology, it has been able to stall Honda’s inroads by catering to consumers who looked for low-cost, durable machines. Similarly, Jollibee Foods, a family-owned fast-food company in the Philip¬pines, overcame an onslaught from McDonald’s in its home market by not only upgrading service and delivery standards but also developing rival menus customized to local Filipino tastes. In additional to noodle and rice meals made with fish, Jollibee developed a hamburger seasoned with garlic and soy sauce, capturing more than half of the fast-food business in the Philippines. Using similar recipes, this Filipino company has now established dozens of restaurants in neighboring markets and beyond, including Hong Kong, the Middle East, and as far as California.
In an era when manufacturing, customer service, and increasingly, the bulk of new sales are coming from Asia, a growing number of U.S. and European companies are starting to look east to India, China, and other emerging markets for their next generation of board leadership. Goldman Sachs, which is investing in Indian industry, named steel magnate Lakshmi Mittal a director on June 29,2008. Finland’s Nokia, the largest seller of mobile phones to India, added Lalita Gupte, chair of Mumbai’s ICICI Venture Funds (IBN), to its board in May 2007. And Infosys Technologies co-founder N. R. Narayana Murthy joined the board of Dutch consumer products maker Unilever in 2007. Novartis, Procter & Gamble, and Deere are among the handful of other U.S. and European companies that have recruited Chinese and Indian natives to their boards. Given demand by an emerging middle class of consumers in India, China, and the Middle East for laptops and cell phones—as well as the need for those countries’ industries to modernize their computer systems—technology companies, such as Hewlett-Packard, IBM, and Cisco Systems, are natural candidates to diversify their boards. Directors who hail from emerging markets can stand toe to toe with management on decisions about how to proceed in Asia, help the Western companies gauge the impact of decisions made in home countries on customers in host counterparts, and make more fit marketing strategies to make the companies be more compelling to customers in these fast growing regions

Kết quả (Việt) 2:

Bằng cách mua toàn bộ một chuỗi hơn là mở cửa hàng mới, Wal-Mart sẽ có thể bỏ qua liêu cồng kềnh Trung Quốc: mỗi thành phố có những yêu cầu riêng của mình cho các cửa hàng mới. Bằng cách mua lại các cửa hàng hiện có, Wal-Mart có thể tránh được sự phức tạp của việc thu hồi đất.
các công ty châu Âu như Unilever cũng đã mở rộng phạm vi thị trường của họ bằng cách giải quyết những vấn đề này và cũng cạnh tranh cho các lớp có thu nhập thấp. Tại Indonesia, Unilever làm kinh doanh nhanh bằng cách bán sản phẩm giá rẻ, nhỏ hơn kích thước, đó là giá cả phải chăng cho tất cả mọi người, và có sẵn ở bất cứ đâu. Ví dụ, nó bán xà phòng Lifebuoy với phương châm: '' công ty con của Unilever tại Ấn Độ, Hindu¬stan Lever, phương pháp tiếp cận thị trường là một thị trường nông thôn khổng lồ "Với một mức giá bạn có thể đủ khả năng.". Nó sử dụng nhỏ, bao bì giá rẻ, bảng hiệu tươi sáng, và tất cả các loại của các nhà phân phối địa phương. Trong thực tế, Unilever đã rất thành công và có lợi nhuận ở Indonesia rằng đối thủ lớn nhất của nó, P & G, bây giờ là cố gắng làm theo.
các công ty địa phương từ những thị trường mới nổi cũng được mài giũa lợi thế cạnh tranh của họ bằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn so với đa quốc gia nước ngoài có thể cung cấp . Họ có thể cạnh tranh với các công ty đa quốc thành lập từ các nước phát triển bằng cách tự chế hằng ngày tại các thị trường trong nước hoặc khu vực của họ hoặc bằng cách mở rộng khả năng cây nhà lá vườn độc đáo của họ ở nước ngoài. Ví dụ, Honda, hãng bán xe tay ga của mình, xe máy, và xe hơi trên toàn thế giới về sức mạnh của công nghệ cao, chất lượng, thương hiệu và hấp dẫn của nó, bước vào thị trường Ấn Độ. Cạnh tranh trực diện với sức mạnh của Honda sẽ là một nỗ lực vô ích cho đối thủ cạnh tranh của Ấn Độ. Thay vào đó, Bajaj, một nhà sản xuất xe tay ga Ấn Độ, đã quyết định để nhấn mạnh dòng sản phẩm giá rẻ, xe tay ga gồ ghề thông qua một hệ thống phân phối rộng lớn và một mạng lưới dịch vụ rộng khắp các quầy hàng bên đường, cơ khí. Mặc dù Bajaj không thể cạnh tranh với Honda về công nghệ, nó đã có thể trì hoãn sự xâm nhập của Honda bằng cách phục vụ những người tiêu dùng tìm kiếm chi phí thấp, máy bền. Tương tự như vậy, Jollibee Foods, một công ty thức ăn nhanh dành cho gia đình này sở hữu tại Philip¬pines, vượt qua một sự tấn công từ McDonald của thị trường nội địa bằng cách không chỉ nâng cấp tiêu chuẩn dịch vụ và giao hàng mà còn phát triển các menu tùy chỉnh để đối thủ người Philippines địa phương thị hiếu. Trong thêm mì và gạo đồ ăn chế biến với cá, Jollibee đã phát triển một chiếc bánh hamburger dày dạn với tỏi và nước sốt đậu nành, chiếm được hơn một nửa số doanh nghiệp thức ăn nhanh ở Philippines. Sử dụng công thức tương tự, công ty Philippines này nay đã thành lập hàng chục nhà hàng tại các thị trường lân cận và xa hơn nữa, bao gồm cả Hồng Kông, Trung Đông, và xa như California.
Trong một thời đại khi sản xuất, dịch vụ khách hàng, và ngày càng nhiều, phần lớn doanh số bán hàng mới đến từ châu Á, một số lượng lớn các công ty Mỹ và châu Âu đang bắt đầu nhìn về phía đông tới Ấn Độ, Trung Quốc và các thị trường mới nổi khác cho thế hệ tiếp theo của họ về lãnh đạo hội đồng quản trị. Goldman Sachs, được đầu tư vào ngành công nghiệp Ấn Độ, tên là ông trùm thép Lakshmi Mittal một giám đốc vào tháng 29,2008. Nokia của Phần Lan, người bán lớn nhất của điện thoại di động cho Ấn Độ, thêm Lalita Gupte, ghế của Mumbai của ICICI Quỹ Venture (IBN), để hội đồng quản trị tháng năm 2007. Và Infosys Technologies đồng sáng lập NR Narayana Murthy tham gia hội đồng quản trị của Hà Lan sản xuất sản phẩm tiêu dùng Unilever năm 2007. Novartis, Procter & Gamble, và Deere là một trong số ít các công ty Mỹ và châu Âu khác đã tuyển dụng người bản địa của Trung Quốc và Ấn Độ để hội đồng của họ. Nhu cầu được đưa ra bởi một tầng lớp trung lưu mới nổi của người tiêu dùng ở Ấn Độ, Trung Quốc, và Trung Đông cho máy tính xách tay và điện thoại di-cũng như sự cần thiết cho các ngành công nghiệp của các nước đó để hiện đại hóa các công ty máy tính hệ thống công nghệ của họ, chẳng hạn như Hewlett-Packard, IBM , và Cisco Systems, là ứng cử viên tự nhiên đa dạng hóa hội đồng của họ. Giám đốc người mưa đá từ các thị trường mới nổi có thể đứng toe to toe với quản lý về các quyết định về cách thức tiến hành ở châu Á, giúp các công ty phương Tây đánh giá tác động của các quyết định được thực hiện ở các nước trên nhà khách hàng trong các đối tác chủ, và đề ra chiến lược marketing phù hợp hơn để làm cho các công ty được hấp dẫn hơn cho khách hàng ở các khu vực đang phát triển nhanh