The strategyAt the end of the 1990s

The strategy
At the end of the 1990s, the software industry, including
its Indian component, was faced for the first time by a
recession. The high-tech crash and rapidly diminishing
demand for IT translated worldwide into falling demand
and a severe pressure on price levels. Paradoxically, this
has favoured India since the desire to cut costs and to
outsource business processes favours the low-cost and
high-productivity producers. Although there are no new
major stimulants to demand such as the threat of Y2K
or a boom in e-commerce to offset this fall
in demand and carry the supplier companies through the bad times, Indian software exports had grown by 20% in the
year to March 2002 and are forecast to
grow to 30% in 2003. They will exceed
US$7 billion and already India’s share of
the global market is more than 2% (Table
9.5). Despite intense competition India
continues to take advantage of the combination of low costs and skilled labour. The
return on capital invested in India’s IT
companies is almost 50%.
For Infosys an increasing proportion of
the company’s turnover comes from what
could be called ‘infotech consulting’
(often called ‘IT for business transformation’). Much of the IT of major companies is now being outsourced rather
than carried out in-house. This is not a
completely new departure for
Infosys, although it is given a
new urgency by the recession. In
1999 the company created a consulting arm, called Infosys
Business Consulting Service, the
Domain Consultancy Group and
a technology-heavy unit, the
Software Engineering Technologies Lab. The aim was to be able
to seek out the burgeoning consulting business and tailor highly
sophisticated IT solutions to the
problems of client companies.
In order to promote this shift of
emphasis, one strategy of Infosys has been to acquire
small boutique consultants. For example, an alliance
with the Concours Group, a small consulting firm that
specializes in the area of change management, has
expanded Infosys’ capabilities.
In this volatile and competitive environment, the
Indian software companies have to try to enhance their
long-term competitiveness and switch their emphasis
temporarily at least, but probably permanently, away
from software services to more general services. If they
are to survive as major global players, they have to
make a successful transition from $350–500 million
players to the billion dollar club, not an easy thing to do
when they are faced with competition from players such
as the big five (now big four) accounting firms which
have all spun off consulting divisions, and other majors
such as IBM, CSC and EDS.
Table 9.6 indicates the intensity of the competition
faced. In order to achieve sustained competitiveness,

Kết quả (Việt) 1:

các chiến lược vào cuối những năm 1990, ngành công nghiệp phần mềm, bao gồm cả thành phần
ấn độ của nó, đã phải đối mặt lần đầu tiên của một cuộc suy thoái
. sự sụp đổ của công nghệ cao và sụt giảm nhanh
nhu cầu về nó dịch trên toàn thế giới vào nhu cầu giảm
và một áp lực nghiêm trọng quy định mức giá. nghịch lý,
này đã ủng hộ Ấn Độ kể từ mong muốn cắt giảm chi phí và
thuê ngoài quy trình kinh doanh và ủng hộ
sản xuất năng suất cao với chi phí thấp. mặc dù không có mới
chất kích thích lớn đối với yêu cầu như các mối đe dọa của Y2K
hoặc một sự bùng nổ trong thương mại điện tử để bù đắp này
giảm nhu cầu và thực hiện các công ty cung cấp thông qua những ngày tồi tệ, xuất khẩu phần mềm của Ấn Độ đã tăng 20% ​​trong năm
đến tháng 3 năm 2002 và được dự báo sẽ
tăng lên 30% vào năm 2003. họ sẽ vượt quá
chúng tôi $ 7 tỷ USD và đã chia sẻ
thị trường toàn cầu của Ấn Độ là hơn 2% (bảng
9,5). mặc dù cạnh tranh khốc liệt Ấn Độ
tiếp tục tận dụng lợi thế của sự kết hợp của chi phí thấp và lao động lành nghề. sự trở lại
trên vốn đầu tư vào nó
các công ty của Ấn Độ là gần 50%.
Cho Infosys một tỷ lệ ngày càng tăng của
doanh thu của công ty đến từ những gì
có thể được gọi là 'tư vấn Infotech'
(Thường được gọi là 'nó để chuyển đổi kinh doanh'). nhiều của nó của các công ty lớn hiện đang được gia công hơn
hơn thực hiện trong nhà. đây không phải là một
hoàn toàn sự khởi đầu mới cho Infosys
, mặc dù nó được đưa ra một
khẩn cấp mới của suy thoái kinh tế.
trong năm 1999, công ty đã tạo ra một cánh tay tư vấn, được gọi là Infosys
dịch vụ tư vấn kinh doanh, nhóm tư vấn miền

và một đơn vị công nghệ nặng,
các phần mềm kỹ thuật công nghệ phòng thí nghiệm. mục đích là để được
có thể tìm ra các tư vấn kinh doanh đang phát triển và thiết kế cao
nó giải pháp cho các vấn đề phức tạp
của công ty khách hàng.
Để thúc đẩy sự thay đổi này của
nhấn mạnh, một trong những chiến lược của Infosys đã được để có được tư vấn
cửa hàng nhỏ. ví dụ, một
liên minh với các nhóm concours, một công ty tư vấn nhỏ mà
chuyên về lĩnh vực quản lý thay đổi, có khả năng mở rộng
Infosys.
trong môi trường biến động và cạnh tranh, các công ty phần mềm Ấn Độ
phải cố gắng để nâng cao
cạnh tranh dài hạn của họ và chuyển trọng tâm của họ
tạm thời ít nhất, nhưng có lẽ vĩnh viễn, xa
từ các dịch vụ phần mềm với các dịch vụ tổng quát hơn. nếu họ
muốn tồn tại như cầu thủ lớn toàn cầu,họ phải
thực hiện chuyển đổi thành công từ $ 350-500,000,000
chơi cho câu lạc bộ tỷ đô la, không phải là một điều dễ dàng để làm
khi họ đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ những cầu thủ này
như lớn năm (tại tứ) các công ty kế toán
đều tách ra bộ phận tư vấn và các chuyên ngành khác
như IBM, csc và biên soạn.
bảng 9,6 cho thấy cường độ của cuộc thi
phải đối mặt.để đạt được khả năng cạnh tranh bền vững,

Kết quả (Việt) 2:

Các chiến lược
vào cuối những năm 1990, ngành công nghiệp phần mềm, bao gồm cả
thành phần Ấn Độ của nó, đã phải đối mặt trong thời gian chính bởi một
suy thoái kinh tế. Công nghệ cao tai nạn và nhanh chóng giảm bớt
nhu cầu cho nó dịch trên toàn thế giới vào giảm nhu cầu
và một áp lực nặng lên mức giá. Nghịch lý, điều này
có ưa thích Ấn Độ kể từ mong muốn cắt giảm chi phí và để
thuê ngoài ủng hộ quy trình kinh doanh chi phí thấp và
năng suất cao sản xuất. Mặc dù có không mới
lớn chất kích thích nhu cầu như các mối đe dọa của Y2K
hoặc sự bùng nổ trong thương mại điện tử để bù đắp vào mùa thu này
trong nhu cầu và vận chuyển các nhà cung cấp công ty qua các lần xấu, xuất khẩu phần mềm Ấn Độ đã tăng lên 20% trong các
năm đến tháng 3 năm 2002 và được dự báo
phát triển đến 30% năm 2003. Họ sẽ vượt quá
7 Tỉ đô la Mỹ và đã chia sẻ của Ấn Độ
thị trường toàn cầu là hơn 2% (bảng
9.5). Mặc dù cạnh tranh khốc liệt Ấn độ
tiếp tục tận dụng lợi thế của sự kết hợp của chi phí thấp và lao động có tay nghề cao. Các
trở về vốn đầu tư trong Ấn Độ của nó
công ty là gần 50%.
Cho Infosys một tăng proportion của
doanh thu của công ty đến từ những gì
có thể được gọi là 'infotech tư vấn'
(thường được gọi là 'Nó cho chuyển đổi kinh doanh'). Phần lớn CNTT của công ty lớn bây giờ được bên ngoài khá
hơn thực hiện trong nhà. Đây không phải là một
hoàn toàn mới khởi hành cho
Infosys, mặc dù nó được đưa ra một
mới cấp bách của sự suy thoái. Ở
1999 công ty tạo ra một cánh tay tư vấn, được gọi là Infosys
kinh doanh dịch vụ tư vấn, các
miền tư vấn nhóm và
một đơn vị công nghệ nặng, Các
phòng thí nghiệm công nghệ công nghệ phần mềm. Mục đích là để có thể
để tìm ra các đang phát triển tư vấn kinh doanh và chỉnh cao
tinh vi nó giải pháp cho các
các vấn đề của công ty khách hàng.
Nhằm thúc đẩy sự thay đổi này của
nhấn mạnh, một trong những chiến lược của Infosys đã là để có được
nhỏ boutique tư vấn. Ví dụ, một liên minh
với nhóm Concours, một firm nhỏ của tư vấn đó
chuyên trong lĩnh vực quản lý thay đổi, có
mở rộng khả năng Infosys'.
trong môi trường này dễ bay hơi và cạnh tranh, các
công ty phần mềm Ấn Độ phải cố gắng để nâng cao của họ
tin dự báo thủy văn hạn dài khả năng cạnh tranh và chuyển trọng tâm của họ
tạm thời ít nhất, nhưng có lẽ vĩnh viễn, đi
từ dịch vụ phần mềm dịch vụ tổng quát hơn. Nếu họ
là để tồn tại như là cầu thủ chính toàn cầu, họ phải
làm cho một chuyển đổi thành công từ $515 triệu
người chơi cho câu lạc bộ tỷ đô la, không phải là một điều dễ dàng để làm
khi họ đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ người chơi như vậy
là lớn five (bây giờ lớn 4) kế toán phong mà
có tất cả tách ra tư vấn đoàn bộ binh, và các chuyên ngành khác
chẳng hạn như IBM, CSC và EDS.
bảng 9.6 cho thấy cường độ của cuộc thi
phải đối mặt. Để đạt được duy trì khả năng cạnh tranh,