such complexity, it may be tempting

such complexity, it may be tempting to resort to a more abstract decision rule. For instance, you might begin by scoring the alternatives on a scale of 1 to 10 for each of the criteria (say, ten points for fully satisfying the criterion, zero points for not satisfy-ing it all). One possible decision rule is to select the alternative that has the highest sum of scores; another is to select the alternative with the highest product of scores. Although rules such as these can sometimes be useful, we recommend that you not use them as substitutes for detailed comparisons of the alternatives. Simple decision rules tend to divert attention from trade-offs and the values implied in making then), Also, they invariably impose arbitrary weights on incommensurate goals, In other words, we urge caution in their use because they tend to obscure rather than clarify the values underlying choice. One abstract decision rule that we believe is often appropriate for simplifying choice is the "go, no go" rule. To apply it, you must set a threshold level of acceptability for each goal. For example, if a goal (or an impact category) is to "minimize SO2 emissions," the threshold might be a reduction of at least 8.0 million tons per year from the levels in some base year. Once you have established thresholds for all the goals, you simply eliminate those alternatives that fail to pass any of the threSholds. If 'a single alternative remains, then you can accept it as the only one that has a "go" on every goal. If two or more alternatives remain, then you can focus your attention on them, making detailed comparisons in terms of trade-offs among goals. The diffi-cult case arises when no alternative, including current policy, gets a "go" on every goal. You must then either develop better alternatives or lower some of the threshold levels! In the decisions we make in our everyday lives, we often predict, value, and choose implicitly and incompletely. Indeed, our goals and alternatives often remain unspecified. When decisions are routine, our experience allows us to take these short-cuts with little risk of serious error. When the decision problems are novel or complex, however, we run the 'risk of missing important considerations when we do not explic-itly value all of our alternatives in terms of all of our goals.
Although rules such as these can sometimes be useful, we recommend that you not use them as substitutes for detailed comparisons of the alternatives. Simple decision rules tend to divert attention from trade-offs and the values implied in making then), Also, they invariably impose arbitrary weights on incommensurate goals, In other words, we urge caution in their use because they tend to obscure rather than clarify the values underlying choice.
One abstract decision rule that we believe is often appropriate for simplifying choice is the "go, no go" rule. To apply it, you must set a threshold level of acceptability for each goal. For example, if a goal (or an impact category) is to "minimize SO2 emissions," the threshold might be a reduction of at least 8.0 million tons per year from the levels in some base year. Once you have established thresholds for all the goals, you simply eliminate those alternatives that fail to pass any of the thresholds. If 'a single alternative remains, then you can accept it as the only one that has a "go" on every goal. If two or more alternatives remain, then you can focus your attention on them, making detailed comparisons in terms of trade-offs among goals. The diffi-cult case arises when no alternative, including current policy, gets a "go" on every goal. You must then either develop better alternatives or lower some of the threshold levels!
In the decisions we make in our everyday lives, we often predict, value, and choose implicitly and incompletely. Indeed, our goals and alternatives often remain unspecified. When decisions are routine, our experience allows us to take these short-cuts with little risk of serious error. When the decision problems are novel or complex, however, we run the 'risk of missing important considerations when we do not explic-itly value all of our alternatives in terms of all of our goals.
Presenting Recommendations
The final step in the rationalist mode of analysis is to give advice. Specifically, you should clearly and concisely answer three questions: First, what do you believe your client should do? Second, why should your client do it? And third, how should your client do it? Answers to the first two questions should come directly from your assess-ment of alternative policies. Your answer to the third should include a list of the spe-cific actions that your client must take to secure adoption and implementation of the recommended policy. We offer several heuristics to help guide your presentation of recommendations. First, your recommendations should follow from your assessment of the alternatives (step 54). While this May seem, obvious, we think it is worth stating Sometimes what seem to be good ideas for policy solutions take form only as your deadline gets near. Resist the temptation to introdtice these new alternatives as recommendations. The proper approach is toredo your specification and assessment of alternatives so that the new candidate is systematically compared with the others .Otherwise you risk giving advice that you inay,later regret. One reason that we advocate working in a nonlinear way toward completion of the steps in the rationalist mode is that doing so increases the chances that good ideas arise early enough to be treated seriously.

Kết quả (Việt) 1:

phức tạp như vậy, nó có thể được hấp để khu nghỉ mát với một quy tắc quyết định trừu tượng hơn. Ví dụ, bạn có thể bắt đầu bằng cách ghi các lựa chọn thay thế trên một quy mô 1-10 cho mỗi của các tiêu chuẩn (nói, mười điểm để hoàn toàn đáp ứng các tiêu chí, 0 điểm cho không đáp ứng-ing tất cả). Một có thể quyết định quy tắc là để lựa chọn thay thế có số tiền cao nhất của điểm; một là để lựa chọn thay thế với tích điểm, cao nhất. Mặc dù các quy tắc như những đôi khi có thể hữu ích, chúng tôi đề nghị rằng bạn không sử dụng chúng như là thay thế cho chi tiết so sánh các lựa chọn thay thế. Quy tắc đơn giản quyết định có xu hướng để chuyển hướng sự chú ý từ thương mại-offs và các giá trị ngụ ý trong việc đưa ra sau đó), ngoài ra, họ không thay đổi áp đặt bất kỳ trọng lượng vào các mục tiêu incommensurate, nói cách khác, chúng tôi kêu gọi thận trọng trong sử dụng của họ bởi vì họ có xu hướng che khuất chứ không phải là làm rõ các giá trị nằm dưới sự lựa chọn. Một quy tắc trừu tượng quyết định mà chúng tôi tin rằng là thường thích hợp cho đơn giản hóa sự lựa chọn là "đi, no go" quy tắc. Để áp dụng nó, bạn phải thiết lập mức ngưỡng của acceptability cho mỗi mục tiêu. Ví dụ, nếu một mục tiêu (hoặc một thể loại tác động) là để "giảm thiểu lượng khí thải SO2", ngưỡng có thể là giảm ít 8,0 triệu tấn mỗi năm từ các cấp trong một số năm cơ sở. Một khi bạn đã thiết lập ngưỡng cho tất cả các mục tiêu, bạn chỉ đơn giản là loại bỏ những lựa chọn thay thế mà không vượt qua bất kỳ các ngưỡng. Nếu ' vẫn là một lựa chọn duy nhất, sau đó bạn có thể chấp nhận nó như là chỉ có một mà có một "đi" trên mỗi mục tiêu. Nếu hai hoặc nhiều lựa chọn thay thế vẫn còn, sau đó bạn có thể tập trung sự chú ý của bạn vào chúng, làm cho các so sánh chi tiết trong điều khoản của thương mại-offs trong số mục tiêu. Các trường hợp khó-tôn giáo phát sinh khi không có thay thế, bao gồm cả chính sách hiện tại, có được một "đi" trên mỗi mục tiêu. Bạn phải sau đó phát triển các lựa chọn thay thế tốt hơn hoặc thấp hơn một số các cấp ngưỡng! Trong các quyết định, chúng tôi thực hiện trong cuộc sống hàng ngày của chúng tôi, chúng tôi thường dự đoán, giá trị, và chọn ngầm và không đầy đủ. Thật vậy, chúng tôi mục tiêu và lựa chọn thay thế thường, vẫn không xác định. Khi quyết định là thói quen, kinh nghiệm của chúng tôi cho phép chúng ta thực hiện các vết cắt ngắn với ít rủi ro của lỗi nghiêm trọng. Khi những vấn đề quyết định là cuốn tiểu thuyết hoặc phức tạp, Tuy nhiên, chúng tôi chạy các ' nguy cơ thiếu cân nhắc quan trọng khi chúng tôi không explic itly giá trị tất cả chúng tôi lựa chọn thay thế trong điều khoản của tất cả các mục tiêu của mình. Mặc dù các quy tắc như những đôi khi có thể hữu ích, chúng tôi đề nghị rằng bạn không sử dụng chúng như là thay thế cho chi tiết so sánh các lựa chọn thay thế. Quy tắc đơn giản quyết định có xu hướng để chuyển hướng sự chú ý từ thương mại-offs và các giá trị ngụ ý trong việc đưa ra sau đó), ngoài ra, họ không thay đổi áp đặt bất kỳ trọng lượng vào các mục tiêu incommensurate, nói cách khác, chúng tôi kêu gọi thận trọng trong sử dụng của họ bởi vì họ có xu hướng che khuất chứ không phải là làm rõ các giá trị nằm dưới sự lựa chọn. Một quy tắc trừu tượng quyết định mà chúng tôi tin rằng là thường thích hợp cho đơn giản hóa sự lựa chọn là "đi, no go" quy tắc. Để áp dụng nó, bạn phải thiết lập mức ngưỡng của acceptability cho mỗi mục tiêu. Ví dụ, nếu một mục tiêu (hoặc một thể loại tác động) là để "giảm thiểu lượng khí thải SO2", ngưỡng có thể là giảm ít 8,0 triệu tấn mỗi năm từ các cấp trong một số năm cơ sở. Một khi bạn đã thiết lập ngưỡng cho tất cả các mục tiêu, bạn chỉ đơn giản là loại bỏ những lựa chọn thay thế mà không vượt qua bất kỳ các ngưỡng. Nếu ' vẫn là một lựa chọn duy nhất, sau đó bạn có thể chấp nhận nó như là chỉ có một mà có một "đi" trên mỗi mục tiêu. Nếu hai hoặc nhiều lựa chọn thay thế vẫn còn, sau đó bạn có thể tập trung sự chú ý của bạn vào chúng, làm cho các so sánh chi tiết trong điều khoản của thương mại-offs trong số mục tiêu. Các trường hợp khó-tôn giáo phát sinh khi không có thay thế, bao gồm cả chính sách hiện tại, có được một "đi" trên mỗi mục tiêu. Bạn phải sau đó phát triển các lựa chọn thay thế tốt hơn hoặc thấp hơn một số các cấp ngưỡng! Trong các quyết định, chúng tôi thực hiện trong cuộc sống hàng ngày của chúng tôi, chúng tôi thường dự đoán, giá trị, và chọn ngầm và không đầy đủ. Thật vậy, chúng tôi mục tiêu và lựa chọn thay thế thường, vẫn không xác định. Khi quyết định là thói quen, kinh nghiệm của chúng tôi cho phép chúng ta thực hiện các vết cắt ngắn với ít rủi ro của lỗi nghiêm trọng. Khi những vấn đề quyết định là cuốn tiểu thuyết hoặc phức tạp, Tuy nhiên, chúng tôi chạy các ' nguy cơ thiếu cân nhắc quan trọng khi chúng tôi không explic itly giá trị tất cả chúng tôi lựa chọn thay thế trong điều khoản của tất cả các mục tiêu của mình. Trình bày các khuyến nghịBước cuối cùng trong chế độ rationalist của phân tích là đưa ra lời khuyên. Cụ thể, bạn nên rõ ràng và ngắn gọn trả lời ba câu hỏi: trước tiên, những gì bạn tin rằng khách hàng của bạn nên làm gì? Thứ hai, tại sao nên khách hàng của bạn làm điều đó? Và thứ ba, làm thế nào nên khách hàng của bạn làm điều đó? Câu trả lời cho những câu hỏi đầu tiên hai nên đến trực tiếp từ của bạn đánh giá-ment của chính sách thay thế. Câu trả lời của bạn cho thứ ba nên bao gồm một danh sách các hành động spe-cific khách hàng của bạn phải thực hiện để đảm bảo việc áp dụng và thực hiện các chính sách được đề nghị. Chúng tôi cung cấp một số chẩn đoán để giúp hướng dẫn của bạn trình bày của khuyến nghị. Trước tiên, đề xuất của bạn nên làm theo từ đánh giá của bạn lựa chọn thay thế (bước 54). Trong khi điều này có thể có vẻ, rõ ràng, chúng tôi nghĩ rằng đó là giá trị nói đôi khi những gì dường như là ý tưởng tốt cho chính sách giải pháp mất dạng chỉ như là hạn chót của bạn được gần. Chống lại sự cám dỗ để introdtice những lựa chọn mới như khuyến nghị. Cách tiếp cận đúng là toredo đặc điểm kỹ thuật của bạn và đánh giá lựa chọn thay thế để các ứng cử viên mới có hệ thống được so sánh với những người khác. Nếu không bạn có nguy cơ đưa ra lời khuyên rằng bạn inay, hối tiếc sau này. Một trong những lý do mà chúng tôi chủ trương làm việc trong một phi tuyến đường dài về hướng hoàn thành các bước trong chế độ rationalist là làm đó như vậy làm tăng cơ hội tốt ý tưởng phát sinh sớm để được điều trị nghiêm túc.

Kết quả (Việt) 2:

phức tạp như vậy, nó có thể được hấp để nghỉ mát đến một quyết định cuối trừu tượng hơn. Ví dụ, bạn có thể bắt đầu bằng cách ghi các lựa chọn thay thế trên thang điểm từ 1-10 cho từng chỉ tiêu (nói, mười điểm cho đáp ứng đủ các tiêu chí, không có điểm không hài lòng-ing tất cả). Một nguyên tắc quyết định có thể là lựa chọn thay thế có số tiền cao nhất của các điểm; khác là lựa chọn thay thế với các sản phẩm cao nhất của điểm số. Mặc dù các nguyên tắc như những đôi khi có thể là hữu ích, chúng tôi khuyên bạn không sử dụng chúng để thay thế cho các so sánh chi tiết các lựa chọn thay thế. Nguyên tắc quyết định đơn giản có xu hướng để chuyển hướng sự chú ý từ sự thỏa hiệp và các giá trị hàm ý trong việc đưa ra sau đó), Ngoài ra, họ luôn áp đặt trọng lượng tùy ý trên các mục tiêu tương xứng, Nói cách khác, chúng tôi kêu gọi thận trọng trong việc sử dụng chúng bởi vì họ có xu hướng để làm mờ thay vì làm rõ giá trị lựa chọn bên dưới. Một nguyên tắc quyết định trừu tượng mà chúng tôi tin rằng thường là thích hợp cho việc đơn giản hóa sự lựa chọn là "đi, không đi" quy tắc. Để áp dụng nó, bạn phải thiết lập một mức ngưỡng của sự chấp nhận cho từng mục tiêu. Ví dụ, nếu một mục tiêu (hoặc một thể loại tác động) là để "giảm thiểu lượng khí thải SO2," ngưỡng có thể giảm ít nhất 8,0 triệu tấn mỗi năm từ các cấp độ trong một số năm cơ sở. Một khi bạn đã thiết lập các ngưỡng cho tất cả các mục tiêu, bạn chỉ đơn giản loại bỏ những lựa chọn thay thế mà không thông qua bất kỳ của các ngưỡng. Nếu "một lựa chọn duy nhất còn lại, sau đó bạn có thể chấp nhận nó như là chỉ có một mà có một" đi "trên mỗi mục tiêu. Nếu hai hoặc nhiều lựa chọn thay thế vẫn còn, sau đó bạn có thể tập trung sự chú ý của bạn vào chúng, làm cho so sánh chi tiết về sự cân bằng giữa các mục tiêu. Các trường hợp diffi tà giáo phát sinh khi có thay thế, bao gồm cả chính sách hiện hành, được một "đi" trên mỗi mục tiêu. Sau đó bạn phải hoặc là phát triển các lựa chọn thay thế tốt hơn hoặc thấp hơn một số của mức ngưỡng! Trong quyết định chúng ta làm trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta, chúng ta thường dự đoán, giá trị, và chọn ngầm và không đầy đủ. Thật vậy, mục tiêu và các giải pháp của chúng tôi thường vẫn chưa được xác định. Khi quyết định đó là thói quen, kinh nghiệm của chúng tôi cho phép chúng tôi để có những vết cắt ngắn với ít nguy cơ sai sót nghiêm trọng. Khi những vấn đề quyết định là cuốn tiểu thuyết hay phức tạp, tuy nhiên, chúng tôi chạy 'nguy cơ thiếu cân nhắc quan trọng khi chúng ta không explic-itly giá trị tất cả các lựa chọn thay thế của chúng tôi về tất cả các mục tiêu của chúng tôi.
Mặc dù các nguyên tắc như những đôi khi có thể có ích, chúng tôi khuyên bạn không sử dụng chúng để thay thế cho các so sánh chi tiết các lựa chọn thay thế. Nguyên tắc quyết định đơn giản có xu hướng để chuyển hướng sự chú ý từ sự thỏa hiệp và các giá trị hàm ý trong việc đưa ra sau đó), Ngoài ra, họ luôn áp đặt trọng lượng tùy ý trên các mục tiêu tương xứng, Nói cách khác, chúng tôi kêu gọi thận trọng trong việc sử dụng chúng bởi vì họ có xu hướng để làm mờ thay vì làm rõ giá trị lựa chọn bên dưới.
Một nguyên tắc quyết định trừu tượng mà chúng tôi tin rằng thường là thích hợp cho việc đơn giản hóa sự lựa chọn là "đi, không đi" quy tắc. Để áp dụng nó, bạn phải thiết lập một mức ngưỡng của sự chấp nhận cho từng mục tiêu. Ví dụ, nếu một mục tiêu (hoặc một thể loại tác động) là để "giảm thiểu lượng khí thải SO2," ngưỡng có thể giảm ít nhất 8,0 triệu tấn mỗi năm từ các cấp độ trong một số năm cơ sở. Một khi bạn đã thiết lập các ngưỡng cho tất cả các mục tiêu, bạn chỉ đơn giản loại bỏ những lựa chọn thay thế mà không thông qua bất kỳ của các ngưỡng. Nếu "một lựa chọn duy nhất còn lại, sau đó bạn có thể chấp nhận nó như là chỉ có một mà có một" đi "trên mỗi mục tiêu. Nếu hai hoặc nhiều lựa chọn thay thế vẫn còn, sau đó bạn có thể tập trung sự chú ý của bạn vào chúng, làm cho so sánh chi tiết về sự cân bằng giữa các mục tiêu. Các trường hợp diffi tà giáo phát sinh khi có thay thế, bao gồm cả chính sách hiện hành, được một "đi" trên mỗi mục tiêu. Sau đó bạn phải hoặc là phát triển các lựa chọn thay thế tốt hơn hoặc thấp hơn một số của mức ngưỡng!
Trong quyết định chúng ta làm trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta, chúng ta thường dự đoán, giá trị, và chọn ngầm và không đầy đủ. Thật vậy, mục tiêu và các giải pháp của chúng tôi thường vẫn chưa được xác định. Khi quyết định đó là thói quen, kinh nghiệm của chúng tôi cho phép chúng tôi để có những vết cắt ngắn với ít nguy cơ sai sót nghiêm trọng. Khi những vấn đề quyết định là cuốn tiểu thuyết hay phức tạp, tuy nhiên, chúng tôi chạy 'nguy cơ thiếu cân nhắc quan trọng khi chúng ta làm giá trị không explic-itly tất cả các lựa chọn thay thế của chúng tôi về tất cả các mục tiêu của chúng tôi.
Trình bày kiến nghị
Bước cuối cùng trong chế độ duy lý của phân tích là để đưa ra lời khuyên. Cụ thể, bạn rõ ràng và phải trả lời ba câu hỏi: Thứ nhất, làm những gì bạn tin rằng khách hàng của bạn nên làm gì? Thứ hai, tại sao khách hàng của bạn nên làm điều đó? Và thứ ba, làm thế nào nên khách hàng của bạn làm điều đó? Câu trả lời cho hai câu hỏi đầu tiên nên đến trực tiếp từ đánh giá-ment của chính sách thay thế. Câu trả lời của bạn vào thứ ba nên bao gồm một danh sách các hành động SPE-cific rằng khách hàng của bạn cần phải làm để đảm bảo việc áp dụng và thực hiện chính sách khuyến khích. Chúng tôi cung cấp một số heuristics để giúp hướng dẫn trình bày của bạn các khuyến nghị. Đầu tiên, bạn nên thực hiện theo các khuyến nghị từ các đánh giá của bạn về các lựa chọn thay thế (bước 54). Trong khi điều này có thể có vẻ hiển nhiên, chúng tôi nghĩ rằng nó là giá trị nêu Đôi khi những gì dường như là ý tưởng tốt cho các giải pháp chính sách mang hình thức duy nhất là thời hạn cuối cùng của bạn được gần. Chống lại sự cám dỗ để introdtice những lựa chọn thay thế mới như khuyến nghị. Các cách tiếp cận thích hợp là toredo đặc điểm kỹ thuật và đánh giá các lựa chọn thay thế của bạn để các ứng cử viên mới được hệ thống so với những người khác .Otherwise bạn có nguy cơ đưa ra lời khuyên rằng bạn inay, sau này hối tiếc. Một lý do mà chúng ta chủ trương làm việc một cách phi tuyến đối với hoàn thành các bước trong chế độ duy lý là làm như vậy làm tăng cơ hội mà những ý tưởng tốt phát sinh đủ sớm để được điều trị nghiêm túc.