It was almost 15 years ago when Den

It was almost 15 years ago when Dennis and Nick, two young sales executives, were chatting together as they were driving to see one of their clients. The topic was careers and what they really wanted to do with their lives. Like many people they dreamt of running their own business. But unlike most people they held onto their vision and commitment and drive over many years to make it a reality.
From that initial conversation, it took another seven years for them to refine their vision, decide on the nature of their business, spot their opportunity and get the finances agreed and then to step into their new lives.
They were kindred spirits, with a mutual affinity for sales, and they alighted on the fast-moving homeware business as the one where they had knowledge, competence and skills enough to make an impact.
During this gestation period they set about acquiring more skills and contacts in their chosen field and also putting money away to finance their potential loss of earnings through the period of transition. Nick was working as a sales director in the homeware industry for a household name. Although extremely successful he was frustrated at being constrained in his ability to shape the future of the brand and the business. He was the guardian of the brand – getting customers to accept what the brand was like, not taking feedback from the customer to improve the product and the brand. That was decided not by customers, not by employees, but by the senior management. Dennis was in a similar position, again in the UK homeware industry.
They bought a very small company where they had a remit for sales but subcontracted the existing warehousing and logistics to a long established company. Dennis took over the running of this operation whilst Nick continued in his employment for a further year. The business grew to a £1 million turnover and they decided to separate from the warehousing company. However, the larger company’s owner wanted to sell his company to them.
They approached the acquisition with optimism and although their research suggested this was a viable company, they based their decision more on a sense of their own competence, their knowledge of the market and their abilities in sales, marketing and managing a sales force. The acquisition was completed with the managing director of the homeware company taking a one-third stake.
The company turned out to be more problematic than they first thought. It had poor quality products, a large slow-shifting stock, a sales force and a strategy that targeted wholesale outlets rather than key retailers, and the warehouse itself was 200 kilometres away from the head office. They had a small number of key customers and the majority of their purchases from the Far East were paid in US dollars. The economic environment had been relatively stable for the previous five years and there were no indications of a downturn. The company was purchased. The deal was financed by their borrowing £1.5 million to refinance the business and agreeing a scheduled purchase of all shares owned by the previous management over a period of 10 years. With more attention to detail and less of a gung-ho attitude they probably could have negotiated a better finance deal.

2. Drivers for change

In the first 12 months, four of the company’s main clients were lost – two accelerated their pre-existing, but unbeknown, plans to withdraw, one went into receivership, one into administration. At the same time the exchange rate for the dollar against the pound moved from around $1.70 down to $1.40. The more the new owners met their customers the more they realized how bad their customer relationships actually were. Fulfilment was perhaps the single highest irritant from their customers’ perspective.
Internally they began to realize that the stock that was moving was the stock that was newly bought. There was a considerable amount of old stock which was not being moved at all and hadn’t for some considerable time.
It wasn’t long before Dennis and Nick realized that the managing director they had inherited was out of his depth. He suffered from a lack of ability to establish meaningful relationships with key customers, an unresponsiveness to market demands and a poor buying and stock management capability. His sales force management skills were also lacking.
Nick went out to meet one of the longer-term customers who had decided to move his business elsewhere. He was met by the owner-manager who’s first comment was, ‘You’re the worst f***ing supplier I’ve ever had. The only reason I’m still with you is your sales agent has always done the best he could, in bloody difficult circumstances.’
Nick, as part of his preparation for the meeting, had visited various outlets and realized that there were a number of lines that were missing. He talked straight: ‘This is unacceptable and we’ll do something about it starting today.’ The customer stayed with the business and sales have increased six-fold!




3. Taking the bull by the horns 5

On entering the business they had decided to take six months to understand it before trying to change it. They agreed that you don’t change something until you understand it. One of their two core product ranges was described generally as something that was a little grubby, poorly perceived, and an undervalued secondary brand. For many people this would have been an ideal opportunity to ditch the product and concentrate on the other, higher value brand that they had. Their analysis, after evaluating the product and seeking customer views, was that it could be turned into a cash cow and today it is one of the most widely distributed in the industry, well known and recognized everywhere, ‘from wholesalers to Harrods’ as Nick likes to put it.
After six months they realized they needed to concentrate on the front end of the business:

1. Marketing became the main focus, developing one product line into a bolder brighter brand. It had exceptional distribution, was quite well known but had appalling packaging. By radically re-branding this they could set their business apart from similar suppliers and make a huge impact on the store shelves. With the second product line a new award-winning product was launched – a better quality, innovative ergonomic range of kitchen tools, designed to be comfortable and functional for both left- and right-handed users.
2. They extended the spread of distribution by saying ‘yes’ to anything – whether the customer wanted the company brand, their own brand, or a modification. Their aim was to consolidate the customer base, by understanding all their customer requirements.
3. They shifted the emphasis from predominantly wholesale distribution to include retail.
4. They invested heavily in wooing the buyers from the range of supermarkets and stores just under the main supermarket chains – the buyers, more personable, had greater decision-making power and also were able to respond much quicker. This was a key business decision. The decision-making process for the larger players was often cumbersome and drawn out. With the many smaller players there was immediacy in the contact and both parties could agree to tailor their needs and responsibilities according to what the relationship demanded.

Whilst developing a number of strategies to make this happen they also had to address some other key issues within the organization.
The sales force were suspicious of the new owners who wanted a new sales process quickly implemented. As Sales and Marketing Director, Nick actively set about upgrading the sales aids for the sales force – quality literature was produced (rather than the shabby dog-eared photocopied brochures that they were used to). A national accounts manager was recruited from the industry to manage the key accounts tightly.
The nucleus of back office staff in the HQ was entrenched in their own culture and uncaring of the downtrodden warehouse staff. A tough decision was made – to close down the head office and relocate it in to the warehouse. Those who wanted to move could, but the reality was that a whole new tranche of people would be recruited and subsequently were employed locally. The huge overhead cost of the previous offices stopped; the prevailing culture was disbanded at a stroke; and the warehouse staff felt that something significant was occurring which made them realize the new value that was being put on them. Having been largely ignored for a number of years they had developed into a relatively undisciplined and at times rather disrespectful group. Dennis and Nick from early on had demonstrated that the relationship needed to change. They had moved the HQ there, they showed drive, energy and commitment to the business and also a real interest in the staff and what they were capable of.
This was reinforced the first time Dennis and Nick visited the warehouse. They were met with a whiteboard on the wall which read, ‘Problem Customers’ and had a large list of customers who wanted something different in terms of product specification, price, delivery or relationship. Rather than fulfilling the different customer needs the warehouse staff saw these needs as problems. Dennis and Nick had the whiteboard removed.
They also created an ethos of promoting from within unless there wasn’t the capacity or the capability. The old stock was got rid of – sold at knock-down prices or dumped. It had merely been keeping the warehouse full and using up valuable space.

4. Leadership 6

The company strategy was all about getting close to the customer and delivering what they wanted. Their vision became ‘Grow our business stronger and better.’ In Nick they had a front person who was the customer’s advocate – committed and passionate about the products and satisfying the needs of the customer.
War stories soon became commonplace as the new owners worked tirelessly on reorientating the company, developing

Kết quả (Việt) 2:

Đã gần 15 năm trước, khi Dennis và Nick, hai thanh niên nhân viên kinh doanh, đang nói chuyện với nhau khi họ đang lái xe để xem một trong những khách hàng của họ. Chủ đề đã được sự nghiệp và những gì họ thực sự muốn làm với cuộc sống của họ. Giống như nhiều người mà họ mơ ước của hoạt động kinh doanh của mình. Nhưng không giống như hầu hết mọi người được tổ chức vào tầm nhìn và cam kết của họ và lái xe trong nhiều năm để làm cho nó thành hiện thực.
Từ đó cuộc trò chuyện ban đầu, phải mất thêm bảy năm đối với họ để tinh chỉnh tầm nhìn của họ, quyết định bản chất của kinh doanh của họ, cơ hội của họ tại chỗ và nhận được tài chính đồng ý và sau đó bước vào cuộc sống mới của họ.
Họ đã đồng cảm tinh thần, với một mối quan hệ lẫn nhau để bán hàng, và họ bước xuống về kinh doanh đồ gia dụng chuyển động nhanh như một trong những nơi mà họ có kiến thức, năng lực và kỹ năng đủ để làm cho một tác động.
Trong thời gian mang thai này, họ thiết lập về việc mua thêm nhiều kỹ năng và địa chỉ liên lạc trong lĩnh vực của họ lựa chọn và cũng bỏ tiền ra để tài trợ cho khả năng mất của họ về thu nhập thông qua các giai đoạn của quá trình chuyển đổi. Nick đã làm việc như một giám đốc bán hàng trong ngành công nghiệp đồ dùng gia đình cho một tên hộ gia đình. Mặc dù rất thành công, ông đã thất vọng vì bị hạn chế trong khả năng của mình để định hình tương lai của thương hiệu và doanh nghiệp. Ông là người giám hộ của các thương hiệu - nhận được khách hàng chấp nhận những gì các thương hiệu là như thế, không lấy ý kiến phản hồi từ khách hàng để cải thiện sản phẩm và thương hiệu. Điều đó đã được quyết định không phải do khách hàng, không phải bởi nhân viên, nhưng do quản lý cấp cao. Dennis là ở một vị trí tương tự, một lần nữa trong ngành công nghiệp đồ gia Anh.
Họ đã mua một công ty rất nhỏ, nơi họ đã có một nộp cho doanh số bán hàng nhưng đồng phụ các kho hiện có và hậu cần cho một công ty thành lập lâu dài. Dennis đã qua việc điều hành hoạt động này trong khi Nick tiếp tục việc làm của mình cho một năm nữa. Các doanh nghiệp lớn đến doanh thu 1.000.000 £ và họ quyết định tách khỏi công ty kho bãi. Tuy nhiên, chủ sở hữu của công ty lớn muốn bán công ty của mình cho họ.
Họ tiếp cận việc mua lại với sự lạc quan và mặc dù nghiên cứu của họ cho thấy đây là một công ty phát triển được, họ dựa trên quyết định của họ nhiều hơn về một ý thức thẩm quyền của mình, kiến thức về thị trường và khả năng của mình trong doanh số bán hàng, tiếp thị và quản lý lực lượng bán hàng. Việc mua lại được hoàn thành với các giám đốc điều hành của công ty đồ dùng gia đình đang nắm cổ phần một phần ba.
Công ty này hóa ra lại là vấn đề nhiều hơn họ nghĩ đầu tiên. Nó có những sản phẩm kém chất lượng, một lớn chậm chuyển dịch chứng khoán, một lực lượng bán hàng và một chiến lược nhắm mục tiêu các cửa hàng bán buôn hơn là các nhà bán lẻ chủ chốt, và các kho riêng của mình là 200 km đi từ trụ sở chính. Họ đã có một số lượng nhỏ các khách hàng quan trọng và đa số mua hàng của họ từ Viễn Đông đã được trả bằng đô la Mỹ. Môi trường kinh tế đã tương đối ổn định cho năm năm trước đó và không có dấu hiệu của một cuộc suy thoái. Công ty đã được mua. Thỏa thuận này được tài trợ bằng cách vay mượn của họ £ 1.500.000 để tái cấp vốn cho các doanh nghiệp và đồng ý mua hàng theo lịch trình của tất cả các cổ phiếu thuộc sở hữu của quản lý trước đây trong khoảng thời gian 10 năm. Với sự quan tâm nhiều hơn đến chi tiết và ít hơn của một thái độ gung-ho họ có thể có thể đã đàm phán một thỏa thuận tài chính tốt hơn. 2. Trình điều khiển cho sự thay đổi trong 12 tháng đầu tiên, bốn trong số các khách hàng chính của công ty đã bị mất - hai tăng tốc của họ đã có sẵn, nhưng không ai biết, có kế hoạch thu hồi, một đi vào nợ, một vào chính quyền. Đồng thời tỷ giá hối đoái của đồng USD so với đồng bảng chuyển từ khoảng $ 1,70 xuống 1,40 $. Càng nhiều chủ sở hữu mới gặp khách hàng của họ thì họ càng nhận ra làm thế nào xấu mối quan hệ khách hàng của họ thực sự là. Cam kết thực hiện có lẽ là chất kích thích cao nhất duy nhất từ quan điểm của khách hàng. Bên trong họ bắt đầu nhận ra rằng cổ phiếu đó đã được di chuyển là cổ phiếu đã được mua mới. Có một số lượng đáng kể cổ phiếu cũ được không được di chuyển và tôi cũng không phải trong một thời gian đáng kể. Không lâu trước khi Dennis và Nick nhận ra rằng các giám đốc điều họ đã thừa hưởng được của chiều sâu của mình. Ông đã bị một thiếu khả năng thiết lập các mối quan hệ có ý nghĩa với khách hàng quan trọng, một không đáp ứng nhu cầu thị trường và một mua và quản lý chứng khoán khả năng nghèo. Kỹ năng quản lý lực lượng bán hàng của ông cũng bị thiếu. Nick đã đi ra ngoài để đáp ứng một trong những khách hàng lâu dài, người đã quyết định chuyển kinh doanh của mình ở những nơi khác. Ông đã được đáp ứng bởi các chủ sở hữu quản lý của những người bình luận đầu tiên là, "Bạn là tồi tệ nhất f *** ing nhà cung cấp mà tôi từng có. Lý do duy nhất tôi vẫn còn với bạn là đại lý bán hàng của bạn đã luôn luôn thực hiện tốt nhất có thể, trong những hoàn cảnh khó khăn đẫm máu. " Nick, như là một phần của sự chuẩn bị của mình cho cuộc họp, đã đến thăm cửa hàng khác nhau và nhận ra rằng có một số dòng đó bị mất tích. Ông đã nói thẳng: "Điều này không thể chấp nhận và chúng tôi sẽ làm điều gì đó về nó bắt đầu từ ngày hôm nay." Các khách hàng ở lại với công việc kinh doanh và doanh số bán hàng đã tăng sáu lần! 3. Lấy con bò bằng sừng 5 Trên bước vào kinh doanh mà họ đã quyết định để có sáu tháng để hiểu nó trước khi cố gắng để thay đổi nó. Họ đồng ý rằng bạn không thay đổi một cái gì đó cho đến khi bạn hiểu nó. Một trong các dãy sản phẩm hai lõi đã được mô tả nói chung là cái gì đó là một chút bẩn thỉu, kém nhận thức, và một thương hiệu thứ cấp bị đánh giá thấp. Đối với nhiều người này sẽ có được một cơ hội lý tưởng để rơi sản phẩm và tập trung vào sự khác, thương hiệu giá trị cao hơn mà họ đã có. Phân tích của họ, sau khi đánh giá sản phẩm và tìm kiếm quan điểm của khách hàng, đã được rằng nó có thể được biến thành một con bò sữa và ngày nay nó là một trong những phân phối rộng rãi nhất trong ngành công nghiệp, cũng được biết đến và công nhận ở khắp mọi nơi, "từ người bán sỉ để Harrods 'như Nick thích để đặt nó. Sau sáu tháng, họ nhận ra rằng họ cần phải tập trung vào cuối phía trước của doanh nghiệp: 1. Tiếp thị đã trở thành trọng tâm chính, phát triển một dòng sản phẩm thành một thương hiệu mạnh bạo hơn sáng hơn. Nó có phân phối đặc biệt, đã khá nổi tiếng nhưng có bao bì thật kinh khủng. By triệt để tái xây dựng thương hiệu này, họ có thể thiết lập kinh doanh của họ ngoài các nhà cung cấp tương tự và làm cho một tác động rất lớn trên các kệ hàng. Với các dòng sản phẩm thứ hai một sản phẩm đoạt giải thưởng mới được đưa ra - một chất lượng tốt hơn, phạm vi ergonomic sáng tạo của các dụng cụ nhà bếp, được thiết kế để được thoải mái và chức năng cho cả người sử dụng trái và tay phải. 2. Họ mở rộng sự lây lan của phân phối bằng cách nói 'yes' cho bất cứ điều gì - cho dù khách hàng muốn thương hiệu công ty, thương hiệu riêng của họ, hoặc sửa đổi. Mục đích của họ là để củng cố các cơ sở khách hàng, bằng sự hiểu biết tất cả các yêu cầu của khách hàng của họ. 3. Họ đã chuyển trọng tâm từ phân phối chủ yếu là bán buôn bao gồm bán lẻ. 4. Họ đã đầu tư mạnh vào ve vãn những người mua từ một loạt các siêu thị và các cửa hàng chỉ dưới các chuỗi siêu thị chính - những người mua, đẹp hơn, có quyền ra quyết định tốt hơn và cũng đã có thể phản ứng nhanh hơn rất nhiều. Đây là một quyết định kinh doanh chính. Quá trình ra quyết định cho các cầu thủ lớn là thường cồng kềnh và kéo ra ngoài. Với các cầu thủ nhỏ hơn nhiều có tính tức thời trong liên lạc và cả hai bên đều có thể đồng ý để chỉnh nhu cầu và trách nhiệm của mình theo những gì các mối quan hệ yêu cầu. Trong khi phát triển một số chiến lược để thực hiện điều này họ cũng đã phải giải quyết một số vấn đề quan trọng khác trong tổ chức. Các lực lượng bán hàng là đáng ngờ của các chủ sở hữu mới, những người muốn có một quy trình bán hàng mới triển khai thực hiện một cách nhanh chóng. Khi bán hàng và Giám đốc Marketing, Nick tích cực thiết lập về việc nâng cấp các hỗ trợ bán hàng cho các lực lượng bán hàng - tài liệu chất lượng được sản xuất (chứ không phải là các tài liệu quảng cáo photo có con chó tai tồi tàn mà họ đã sử dụng để). Một người quản lý tài khoản quốc gia được tuyển chọn từ các ngành công nghiệp để quản lý các tài khoản chính chặt chẽ. Hạt nhân của nhân viên văn phòng lại ở HQ đã cố thủ trong nền văn hóa của riêng mình và không quan tâm của các nhân viên nhà kho bị áp bức. Một quyết định khó khăn đã được thực hiện - để đóng cửa các trụ sở chính và chuyển nó vào kho. Những người muốn di chuyển có thể, nhưng thực tế là một đợt hoàn toàn mới của mọi người sẽ được tuyển chọn và sau đó được sử dụng tại địa phương. Các chi phí trên không lớn của văn phòng trước dừng lại; các nền văn hóa hiện hành đã bị giải tán vào một cơn đột quỵ; và nhân viên nhà kho cảm thấy một cái gì đó quan trọng đã xảy ra khiến họ nhận ra giá trị mới mà đã được đặt vào chúng. Sau khi phần lớn bị bỏ qua cho một số năm họ đã phát triển thành một tương đối vô kỷ luật và có lúc nhóm khá thiếu tôn trọng. Dennis và Nick từ rất sớm đã chứng minh rằng các mối quan hệ cần thiết để thay đổi. Họ đã chuyển HQ ở đó, họ đã cho thấy, nghị lực và cam kết của doanh nghiệp và cũng rất quan tâm đến các nhân viên và những gì họ có khả năng. Điều này đã được củng cố lần đầu tiên Dennis và Nick đã đến thăm nhà kho. Họ đã được đáp ứng với một tấm bảng trên tường mà đọc, "Vấn đề của khách hàng và đã có một danh sách lớn các khách hàng muốn một cái gì đó khác nhau về đặc điểm kỹ thuật sản phẩm, giá cả, giao hàng hoặc mối quan hệ. Thay vì thực hiện các khách hàng khác nhau cần các nhân viên nhà kho đã nhìn thấy những nhu cầu như các vấn đề. Dennis và Nick đã có bảng trắng xóa. Họ cũng tạo ra một đặc tính của việc thúc đẩy từ bên trong, trừ khi không có khả năng hay năng lực. Các cổ phiếu cũ được đã thoát khỏi - đã bán với giá knock-down hoặc bán phá giá. Nó chỉ đơn thuần là giữ kho đầy đủ và sử dụng không gian có giá trị. 4. Lãnh đạo 6 Chiến lược công ty là tất cả về nhận gần với khách hàng và cung cấp những gì họ muốn. Tầm nhìn của họ đã trở thành "Phát triển kinh doanh của chúng tôi mạnh hơn và tốt hơn. ' Trong Nick họ đã có một người phía trước là những người ủng hộ của khách hàng -. Cam kết và đam mê về các sản phẩm và đáp ứng nhu cầu của khách hàng những câu chuyện chiến tranh nhanh chóng trở thành phổ biến như các chủ sở hữu mới đã làm việc không mệt mỏi trên reorientating công ty, phát triển