this situation, staff did not do th

this situation, staff did not do things for themselves or initiate action on a problem
but instead wait for others to make the needed changes. In addition, management
can buy into this status quo mode of thinking and influence staff members to
accept the way things are. For example, one staff member commented that using
the Compliance Model was not easy because a senior manager in his branch office
had ‘views’ about staff using personal judgment rather than following policy and
established guidelines. This example highlights Black’s (2001, p. 14) comments on
the role of leadership in ‘defining’ organisational culture. A manager’s world view
has a strong influence on the approach staff take to their work, and the acceptance
or otherwise of a change in the way they work.
In sum, organisational barriers to implementation of the Compliance Model at
the ATO that were noted by our respondents include inherent constraints on
communication in a large, segmented organisation spread out over a vast area, the
unfamiliarity or newness of the tasks presented to staff by the adoption of the
Compliance Model, the lack of experience of some divisions with people-oriented
activities, and the existence of a culture at the ATO in which staff do not attempt
innovation, but rather wait for others to make changes to established routines.
Individual Level Barriers
Other barriers to be faced in the implementation of a new administrative style arise
not from organisational characteristics, but instead from individual level concerns.
For instance, resistance or political activity by powerful individuals or small
groups may serve to block or limit the change (Mitchell and Larsen, 1987).
Interviewed staff indicated that both these problems occurred in the ATO in the
early days of transition to the Compliance Model. Resistance was manifested in
abstinence from action by sympathetic staff and a resulting tendency toward the
status quo. Some staff perceived that auditors and other groups with high status
were acting, albeit passively, to block the changes.
Many of those interviewed spoke of their enthusiasm about and their attempts
to use the Compliance Model. However, one problem noticed by those interviewed
was that some individuals simply seemed afraid to embrace the new model. They
were afraid to change ‘old rules’, or to experiment with something new because
they did not want to make a mistake. Others lacked confidence in their ability to
take on something new; they feared losing their skills and status if they ‘looked
stupid’. Still others were afraid of being reprimanded for mistakes or oversights
when they tried something new. Staff members in this group did not personally
pursue implementation of the Compliance Model; they preferred simply to work
the way they always had. One respondent noted that:

Kết quả (Việt) 1:

tình trạng này, nhân viên đã không làm việc cho mình hoặc bắt đầu hành động về một vấn đềnhưng thay vì chờ đợi cho những người khác để làm cho những thay đổi cần thiết. Ngoài ra, quản lýcó thể mua vào chế độ trạng này của tư duy và ảnh hưởng đến nhân viên đểchấp nhận cách thức điều. Ví dụ, một nhân viên nhận xét rằng bằng cách sử dụngCác mô hình tuân thủ là không dễ dàng bởi vì một người quản lý cấp cao trong văn phòng chi nhánh của mìnhcó 'lượt xem' về nhân viên bằng cách sử dụng bản án cá nhân chứ không phải là sau đây chính sách vànguyên tắc thành lập. Ví dụ này nổi bật của đen (2001, trang 14) ý kiến trênvai trò lãnh đạo trong 'xác định' tổ chức văn hóa. Một người quản lý xem thế giớicó một ảnh hưởng mạnh mẽ trên phương pháp tiếp cận nhân viên đưa đến công việc của họ, và sự chấp nhậnhoặc bằng cách khác của một sự thay đổi trong cách họ làm việc.Tóm lại, tổ chức các rào cản để thực hiện các mô hình tuân thủ ởATO được ghi nhận bởi người trả lời của chúng tôi bao gồm những hạn chế cố hữu trêngiao tiếp trong một tổ chức lớn, phân đoạn lây lan trên một diện tích rộng lớn, cácunfamiliarity hoặc newness trong những nhiệm vụ trình bày cho nhân viên của việc áp dụng cácMô hình tuân thủ, thiếu kinh nghiệm của một số bộ phận với những người theo định hướnghoạt động, và sự tồn tại của một nền văn hóa tại ATO trong đó nhân viên không cố gắngđổi mới, nhưng thay vì chờ đợi cho những người khác để thực hiện thay đổi để thành lập thói quen.Những rào cản cấp cá nhânCác rào cản khác để phải đối mặt trong việc thực hiện của một phong cách mới của hành chính phát sinhkhông phải từ đặc điểm tổ chức, nhưng thay vào đó từ mối quan tâm cấp độ cá nhân.Ví dụ, sức đề kháng hoặc các hoạt động chính trị mạnh mẽ cá nhân hoặc nhỏNhóm có thể phục vụ để ngăn chặn hoặc hạn chế sự thay đổi (Mitchell và Larsen, 1987).Phỏng vấn nhân viên chỉ ra rằng những vấn đề này xảy ra ở ATO trong cácngày đầu của quá trình chuyển đổi để các mô hình tuân thủ. Kháng chiến biểu hiện trongkiêng từ hành động của nhân viên thông cảm và một xu hướng kết quả đối với cácnguyên trạng. Một số nhân viên nhận thức rằng kiểm toán viên và các nhóm khác với địa vị caolà diễn xuất, mặc dù thụ động, để ngăn chặn những thay đổi.Nhiều người trong số những người phỏng vấn đã nói về sự nhiệt tình của họ về và nỗ lực của họsử dụng các mô hình tuân thủ. Tuy nhiên, một vấn đề nhận thấy bởi những người phỏng vấnđó có phải là một số cá nhân chỉ đơn giản là có vẻ sợ để ôm hôn các mô hình mới. Họsợ thay đổi 'quy tắc cũ', hoặc để thử nghiệm với một cái gì đó mới bởi vìhọ không muốn làm cho một sai lầm. Những người khác không có sự tự tin trong khả năng của mình đểđi trên một cái gì đó mới; họ sợ mất kỹ năng và tình trạng của họ nếu họ ' nhìnngu ngốc '. Vẫn còn những người khác đã được sợ được reprimanded cho những sai lầm hoặc oversightskhi họ đã cố gắng một cái gì đó mới. Nhân viên trong nhóm này đã không cá nhântheo đuổi việc thực hiện của các mô hình tuân thủ; họ ưa thích chỉ đơn giản là để làm việccách họ luôn luôn có. Một người đăng lưu ý rằng:

Kết quả (Việt) 2:

tình hình này, các nhân viên đã không làm những điều cho bản thân hoặc khởi kiện về một vấn
đề, ​​nhưng thay vì chờ đợi cho người khác để thực hiện các thay đổi cần thiết. Ngoài ra, quản lý
có thể mua vào trạng thái này chế độ hiện suy nghĩ của các thành viên và nhân viên ảnh hưởng để
chấp nhận sự vật. Ví dụ, một nhân viên nhận xét ​​rằng việc sử dụng
các mô hình tuân thủ không hề dễ dàng vì một người quản lý cấp cao tại văn phòng chi nhánh của ông
có 'quan' về nhân viên sử dụng phán quyết cá nhân chứ không phải là chính sách sau đây và
hướng dẫn thành lập. Ví dụ này nhấn (2001, p. 14) bình luận của Black vào
vai trò của lãnh đạo trong 'định nghĩa' văn hóa tổ chức. Thế giới quan của một người quản lý
có ảnh hưởng mạnh mẽ trên các phương pháp tiếp cận nhân viên đưa đến công việc của họ, và việc chấp nhận
hay không của một sự thay đổi trong cách họ làm việc.
Tóm lại, các rào cản tổ chức để thực hiện các mô hình tuân thủ tại
các ATO đã được ghi nhận của chúng tôi người được hỏi bao gồm những hạn chế cố hữu về
thông tin liên lạc trong một tổ chức phân đoạn lớn trải rộng trên một diện tích rộng lớn,
không quen hay mới mẻ trong những nhiệm vụ trình bày cho nhân viên bằng việc áp dụng các
mô hình tuân thủ, sự thiếu kinh nghiệm của một số phòng ban với người định hướng
hoạt động, và sự tồn tại của một nền văn hóa tại ATO trong đó nhân viên không cố gắng
đổi mới, nhưng thay vì chờ đợi cho người khác để thay đổi thói quen lập.
Rào cản Cấp Individual
rào cản khác phải đối mặt trong việc thực hiện của một phong cách hành chính mới phát sinh
không phải từ đặc điểm tổ chức , nhưng thay vì những lo ngại mức độ cá nhân.
Ví dụ, kháng hoặc hoạt động chính trị của cá nhân hay nhỏ mạnh mẽ
nhóm này có thể phục vụ để ngăn chặn hoặc hạn chế sự thay đổi (Mitchell và Larsen, 1987).
Nhân viên phỏng vấn chỉ ra rằng cả hai vấn đề này xảy ra trong ATO trong
ngày đầu của quá trình chuyển đổi đến Model Tuân. Kháng được biểu lộ trong
kiêng hành động của nhân viên thông cảm và xu hướng dẫn phía
nguyên trạng. Một số nhân viên nhận thức rằng kiểm toán viên và các nhóm khác có địa vị cao
đã hành động, dù thụ động, để ngăn chặn các thay đổi.
Nhiều người trong số những người được phỏng vấn nói về sự nhiệt tình của họ về và nỗ lực của họ
để sử dụng các mô hình tuân thủ. Tuy nhiên, một vấn đề chú ý của những người được phỏng vấn
là một số cá nhân chỉ đơn giản là có vẻ sợ đi theo mô hình mới. Họ
sợ phải thay đổi 'quy tắc cũ', hoặc thử nghiệm với một cái gì đó mới, vì
họ không muốn làm cho một sai lầm. Những người khác thiếu tự tin trong khả năng của họ để
đưa về một cái gì đó mới; họ sợ mất đi kỹ năng và tư cách của họ nếu họ "nhìn
ngu ngốc '. Còn những người khác cũng sợ bị khiển trách vì những sai lầm hay sơ suất
khi họ cố gắng một cái gì đó mới. Nhân viên trong nhóm này đã không đích thân
đuổi việc thực hiện của các mẫu tuân thủ; họ ưu tiên đơn giản để làm việc
theo cách mà họ luôn luôn có. Một người trả lời cho rằng: