enhanced communication of strategic

enhanced communication of strategic assumptions, better identification
and measurement of strategic value drivers, and improved resource
allocation and target setting. The following examples illustrate the role
of strategic data analysis in achieving these benefits.
Strategic marketing metrics in a convenience store chain
Although most companies make some effort to tie their performance
measures to the organization’s strategy, these links are often based on
management intuition or organizational folklore about these relations
rather than rigorous analysis. A study of strategic performance measurement
systems by the Conference Board (Gates 1999), for example,
found that 69 per cent of companies attempt to determine the associations
between their performance measures and the organization’s
strategy when choosing performance measures, but only 22 per cent
assess these links in a rigorous manner.
One important reason for the intuitive approach to choosing performance
measures is the absence of any formal attempt to understand how
the company’s various financial and non-financial measures are
expected to fit together or produce desired strategic results. Many proponents
of strategic performance measures argue that companies
should develop causal ‘business models’ or ‘value driver maps’ that
articulate the cause-and-effect relations among performance measures,
and show how improvements in these measures are expected to improve
long-term strategic and economic performance. However, less
than 30 per cent of the companies we surveyed have developed these
strategic ‘business models’ or ‘value driver maps’, and even fewer actually
test whether the specific performance measures they have chosen
are associated with expected results. In fact, only 21 per cent of the
companies we surveyed even attempt to demonstrate that improvements
in their strategic performance measures actually influence future
financial results.
Typical is a large retailer in the US. The company owns and operates
hundreds of convenience stores that sell gasoline along with various food
and convenience items. A number of unarticulated assumptions underpinned
its strategic plan and performance measures, with little or no
attempt to determine the validity of these assumptions. One of the most
firmly held assumptions was that gasoline sales and food sales were
unrelated. Rather than seeing these as complementary product lines
FROM STRATEGIC MEASUR

Kết quả (Việt) 1:

tăng cường giao tiếp của các giả định chiến lược, xác định tốt hơn
và đo lường giá trị chiến lược trình điều khiển, và cải tiến tài nguyên
phân bổ và mục tiêu thiết lập. Các ví dụ sau minh họa cho vai trò
của phân tích dữ liệu chiến lược trong việc đạt được những lợi ích.
chiến lược tiếp thị các số liệu trong một chuỗi cửa hàng tiện lợi
mặc dù hầu hết các công ty thực hiện một số nỗ lực để tie hiệu suất của họ
Các biện pháp của tổ chức chiến lược, các liên kết này thường được dựa trên
quản lý trực giác hoặc tổ chức văn hóa dân gian về những quan hệ
thay vì phân tích nghiêm ngặt. Một nghiên cứu chiến lược hiệu suất đo lường
Hệ thống bởi các Ban Hội nghị (Gates 1999), ví dụ,
tìm thấy rằng 69 phần trăm của công ty cố gắng để xác định các Hiệp hội
giữa các biện pháp hiệu suất của họ và của tổ chức
chiến lược khi lựa chọn các biện pháp hiệu suất, nhưng chỉ 22 phần trăm
đánh giá các liên kết trong một cách nghiêm ngặt.
một lý do quan trọng cho các phương pháp trực quan để chọn hiệu suất
các biện pháp là sự vắng mặt của bất kỳ nỗ lực chính thức để hiểu làm thế nào
của công ty tài chính khác nhau và các biện pháp tài chính
dự kiến sẽ phù hợp với nhau hoặc sản xuất kết quả mong muốn chiến lược. Những người ủng hộ nhiều
của chiến lược thực hiện các biện pháp tranh luận mà các công ty
nên phát triển causal 'mô hình kinh doanh' hoặc 'giá trị trình điều khiển bản đồ' mà
rõ quan hệ nguyên nhân và có hiệu lực trong số các biện pháp hiệu suất,
và hiển thị như thế nào những cải tiến trong những biện pháp dự kiến sẽ cải thiện
hiệu suất chiến lược và kinh tế dự báo thuỷ văn hạn dài. Tuy nhiên, ít
hơn 30 phần trăm của các công ty chúng tôi khảo sát đã phát triển những
chiến lược 'mô hình kinh doanh' hoặc 'giá trị trình điều khiển bản đồ', và thậm chí ít hơn thực sự
kiểm tra xem các biện pháp hiệu suất cụ thể mà họ đã chọn
gắn liền với kết quả mong đợi. Trong thực tế, chỉ 21 phần trăm của các
công ty chúng tôi khảo sát thậm chí cố gắng để chứng minh cải tiến đó
hiệu suất chiến lược các biện pháp thực sự ảnh hưởng tương lai
kết quả tài chính.
điển hình là một cửa hàng bán lẻ lớn tại Hoa Kỳ. Công ty sở hữu và điều hành
hàng trăm cửa hàng tiện lợi bán xăng cùng với nhiều thực phẩm
và các mặt hàng thuận tiện. Một số unarticulated giả định củng cố
các chiến lược kế hoạch và thực hiện các biện pháp, với ít hoặc không có
nỗ lực để xác định tính hợp lệ của các giả định. Một trong những
vững chắc tổ chức giả định là rằng xăng bán hàng và bán hàng thực phẩm
không liên quan. Thay vì nhìn thấy như là dòng sản phẩm bổ sung
từ chiến lược bộ

Kết quả (Việt) 2:

tăng cường thông tin liên lạc của các giả định chiến lược, xác định tốt hơn
và đo lường các trình điều khiển giá trị chiến lược, và cải thiện nguồn lực
phân bổ và thiết lập mục tiêu. Các ví dụ sau đây minh họa vai trò
của phân tích dữ liệu chiến lược trong việc đạt được những lợi ích này.
số liệu tiếp thị chiến lược trong một chuỗi cửa hàng tiện lợi
Mặc dù hầu hết các công ty thực hiện một số nỗ lực để buộc hoạt động của họ
các biện pháp chiến lược của tổ chức, những liên kết này thường dựa trên
trực giác của quản lý hoặc văn hóa dân gian tổ chức về các mối quan hệ
hơn là phân tích nghiêm ngặt. Một nghiên cứu về đo lường hiệu suất chiến lược
hệ thống của Conference Board (Gates 1999), ví dụ,
thấy rằng 69 phần trăm của các công ty cố gắng để xác định các hiệp hội
giữa các biện pháp hoạt động của họ và của tổ chức
chiến lược khi lựa chọn biện pháp thực hiện, nhưng chỉ có 22 phần trăm
đánh giá những liên kết này một cách nghiêm ngặt.
Một lý do quan trọng đối với cách tiếp cận trực quan để lựa chọn thực hiện
các biện pháp là sự vắng mặt của bất kỳ nỗ lực chính thức để hiểu làm thế nào
khác nhau biện pháp tài chính và phi tài chính của công ty được
dự kiến sẽ phù hợp với nhau hoặc tạo ra kết quả chiến lược mong muốn. Nhiều người ủng hộ
các biện pháp thực hiện chiến lược, các công ty
nên phát triển quan hệ nhân quả "mô hình kinh doanh" hay "bản đồ lái xe giá trị" mà
rõ các mối quan hệ nguyên nhân và kết quả giữa các biện pháp thực hiện,
và chỉ ra cách cải thiện các biện pháp này được kỳ vọng sẽ cải thiện
lâu dài chiến lược và hoạt động kinh tế. Tuy nhiên, ít
hơn 30 phần trăm của các công ty được khảo sát, chúng tôi đã phát triển những
"mô hình kinh doanh" chiến lược hay "bản đồ lái xe giá trị, và thậm chí ít hơn thực tế
kiểm tra xem các biện pháp thực hiện cụ thể mà họ đã chọn
được kết hợp với kết quả mong đợi. Trong thực tế, chỉ có 21 phần trăm của
công ty chúng tôi khảo sát thậm chí cố gắng để chứng minh rằng những cải tiến
trong biện pháp thực hiện chiến lược của họ thực sự ảnh hưởng đến tương lai
kết quả tài chính.
Điển hình là một nhà bán lẻ lớn ở Mỹ. Công ty sở hữu và điều hành
hàng trăm cửa hàng tiện lợi bán xăng cùng với các thực phẩm
các mặt hàng và thuận tiện. Một số giả định unarticulated củng cố
kế hoạch và thực hiện các biện pháp chiến lược của mình, với ít hoặc không có
nỗ lực để xác định tính hợp lệ của các giả định. Một trong những
giả định giữ vững là doanh số bán xăng và bán hàng thực phẩm là
không liên quan. Thay vì nhìn thấy những dòng sản phẩm như bổ sung
từ MEASUR CHIẾN LƯỢC