Abstract Euro Disneyland a theme pa

Abstract
Euro Disneyland a theme park comprised of an updated, state of the art Disney's Magic Kingdom, is a subsidiary of the
Walt Disney Company located outside Paris, France, and has experienced numerous complications from its inception.
This article introduces the fretful of Euro Disney, analyzes the reasons why it goes to wrong and give the
recommendation to overcome the rattrap.
Keywords: Euro Disneyland, Cultural differences, Management hubris
1. Introduction
Many companies throughout the United States and beyond are resorting to developing their business abroad. The Walt
Disney Company was one of the American organizations to expand on foreign soil. Its first foreign venture Tokyo
Disneyland proved to be so successful that the decision was made to further expand abroad. This next foreign expansion
experience, named Euro Disneyland all hopes were high, with Michael Eisner, the chairperson of Walt Disney
promising to make Euro Disney the “most lavish project that Disney had ever built”. He had an obsession with
maintaining Disney’s high reputation, as Disney had already seen the success of California and Florida Disneyland.
While Euro Disney did not prove to be the successful venture that had been anticipated by its creators.
Euro Disneyland a theme park comprised of an updated, state of the art Disney's Magic Kingdom, is a subsidiary of the
Walt Disney Company located outside Paris, France, and has experienced numerous complications from its inception.
Because the Walt Disney Company executives were determined to adhere to American philosophies, they did not
thoroughly investigate all aspects of the European environment.
As a company planning on expanding abroad, it is helpful to study the history of companies, which previously have
developed in other countries. For example, studying the Walt Disney Company's venture into France will allow other
companies to learn from the Walt Disney Company's experiences. Recognizing, understanding and avoiding their
mistakes will allow a company entering a new country increased opportunity to succeed. Reviewing the Euro
Disneyland venture from the site research investigation to the present day operation will be beneficial to a company
considering expansion abroad.
2. Where Euro Disney went wrong
Disney made a number of mistakes in relation to planning for Euro Disney. While there was extensive research and
planning, Disney may have disregarded some of the most important cultural aspects, including environmental and
location factors, labor laws, competition, financing, cultural differences and management hubris.
2.1 Environmental and location factors
While over 200 locations in Europe were examined before selecting the outside of Paris, Disney relied on Europe’s
biggest appeal for tourism. It was viewed that millions of people could easily access Euro Disney, as the French
government was spending hundreds of millions of dollars to provide infrastructure such as railroad so people could
access the theme park. The opening to the Channel Tunnel in 1993 would make the trip from London to Euro Disney
approximately three hours and ten minutes. However, the location was on the east Paris, not the west, despite the advice
of the French. The French advised that if it were placed on the west, there would be no long-term population in the east.
Erisner also considered the weather impacts and because France has colder weather than California and Florida, waiting
areas and moving side walks would be covered, protecting visitors from wind and rain. Because there is only six months
of the year that is pleasant, visitors were not encouraged on a year round basis. Although accommodation were made, in
fact that off-season visit had to be heavily discounted had promoted to group to get even reasonable attendance still
represented a major problem that needed to be corrected. Whether through pricing charges or development of other
attraction or other marketing and promotional vehicles, attendance in the off-park months had to be increased. Vol. 1, No. 2 International Journal of Marketing Studies
88
2.2 Cultural differences
The firm’s senior marketing strategist presented the second part of the report, which focused on culture and marketing
difference between U.S and European markets. The first phase of the analysis had uncovered a number of obvious
problems some of which had already been rectified. The purpose in identifying these problems, the consultant said, was
to be able to sensitive and identify other possibly more subtle and marketing problems. Although European public
acceptance of the theme park itself has not been a problem for Euro Disneyland there has been a different type of
cultural clash. Most Europeans believe there is cultural imperialism. Europeans have not taken to the "...brash,
frequently insensitive and often overbearing style of Mickey's American corporate parent". Disney executives'
contentious attitudes exacerbated the difficulties it encountered by alienating people with whom it needed to work. "Its
answer to doubts or suggestions invariably was: Do as we say, because we know best".
There were various errors made in the operations of Euro Disneyland, which affected the French culture. An example if
this is the Walt Disney Company's policy of serving no alcohol in its parks in California, Florida, and Tokyo, which it
extended to France. However by implementing this American strategy, it caused astonishment and rebellion in France
where a glass of wine for lunch is a given. It failed to recognize that alcohol is viewed as a regular beverage with meals
and a part of daily life. After much consideration, in May 1993, the Walt Disney Company changed its policy and
allowed wine and beer in the Euro Disneyland theme park.
Another failure is the Walt Disney Company's misunderstanding European breakfast norms. The initial thinking was
that Europeans did not generally eat a big breakfast and, as result restaurant were planned to seat only a small number
of breakfast guests. This proved incorrect with large numbers of people showing up for substantial breakfasts. Disney
was told Europeans did not eat sit-down breakfasts. This resulted in Disney downsizing their restaurants before Euro
Disneyland opened. Once it opened the restaurants were bombarded with breakfast eaters.
In much the same vein, the Walt Disney Company had difficulty realizing that the Europeans were accustomed to eat at
a set time every day. Where Americans are content to wander around the parks with lunch in their hands, a large
majority of the European guests would converge on the restaurants at 12:30 p.m. expecting to be seated for a leisurely
lunch. This caused the lines to be very long. To complicate matters further, once the Europeans reached the front of the
line they were told they could not have wine or beer with their lunch. Thus, the Europeans did not have a positive
"Disney experience" while eating their meals. In addition, it was difficult for Euro Disneyland's managers to staff for
these one or two hour "rush hours."
The forth example of a cultural error is the Europeans approach to vacation time. Disney also thought that because the
French and Germans typically have five weeks’ vacation, compared to American, who on average has two-three weeks,
it would be an advantage to them. The Europeans prefer a few longer holidays rather than several short breaks.
Attendance at the Euro Disney was also seasonal; with parents normally waiting for the school summer holidays to go.
Therefore, there were not a lot of people during the non-vocational months. This was compared to American parents,
who would take their children out of school to go on holidays. The Europeans are reluctant to take their children from
school for a vacation in mid-session whereas Americans do it frequently. Also, The Walt Disney Company was
convinced that it would be able to "Americanize" the European habits. Unfortunately for the Walt Disney Company, this
was not the case.
While attendance was strong when the park first opened, Euro Disneyland involved the computer stations at the hotels.
Euro Disneyland executives assumed guests would stay at the park for several days. This in fact did not happen. Many
guests arrived early in the morning, spent the day at the park, checked into the hotel late that night, and then checked
out early the next morning before heading back to the park. In comparison to the United States, the average stay was
four nights. They felt that this was because in Florida and California, there are multiple theme parks, not just one as in
France. Since there were so many guests’ checking-in and checking-out, additional computer stations had to be installed
at the hotels in order to decrease the amount of time the guests stood in line.
Finally, in the initial design of the project, it was assumed that Europeans would be like Americans in term of
transportation around the park and form the hotels to the park attractions. In the United States, a variety of trains, boats,
and tramways carried visitors from hotel to the park. Although it was possible to walk, most Americans choose to ride.
Europeans on the other hand choose to walk rather than ride, leaving the vehicles significantly underutilized. While not
directly affecting revenues, the capital as well as ongoing costs for this transportation was considerable. Parking
facilities were built accordingly as were facilities for bus drivers who would transport passengers to the park. Once
again, the initial planning vastly underestimated the proportion of visitors who would arrive by bus as part of school,
community or other group. Facilities for the bus drivers to park their buses and rest were inadequate. The problem
initial solved.
2.3 Financing and the initial business plan
Euro Disney’s key financial plan w

Kết quả (Việt) 2:

Tóm tắt
Euro Disneyland một công viên chủ đề bao gồm một cập nhật, nhà nước của nghệ thuật Magic Kingdom của Disney, là một công ty con của
Công ty Walt Disney nằm bên ngoài Paris, Pháp, và đã trải qua nhiều biến chứng từ khi ra đời.
Bài viết này giới thiệu làm phiền của Euro Disney , phân tích những lý do tại sao nó đi đến sai và đưa ra các
khuyến nghị để khắc phục bẩy chuột.
Từ khóa: Euro Disneyland, Văn hóa khác biệt, sự kiêu căng Quản lý
1. Giới thiệu
Nhiều công ty trên khắp nước Mỹ và xa hơn nữa đang phải dùng đến phát triển kinh doanh của họ ở nước ngoài. The Walt
Công ty Disney là một trong các tổ chức của Mỹ để mở rộng ở nước ngoài. Đầu tiên liên doanh nước ngoài của Tokyo
Disneyland được chứng minh là thành công đến nỗi đã quyết định tiếp tục mở rộng ra nước ngoài. Điều này mở rộng nước ngoài tiếp theo
kinh nghiệm, có tên Euro Disneyland tất cả hy vọng được dâng cao, với Michael Eisner, Chủ tịch của Walt Disney
hứa hẹn sẽ làm Euro Disney "dự án xa hoa nhất mà Disney đã từng được xây dựng". Anh ấy có một nỗi ám ảnh với
việc duy trì uy tín cao của Disney, Disney đã nhìn thấy sự thành công của California và Florida Disneyland.
Trong khi Euro Disney đã không chứng minh được sự liên doanh thành công đó đã được dự đoán bởi tác giả của nó.
Euro Disneyland một công viên chủ đề bao gồm một cập nhật, nhà nước của nghệ thuật Magic Kingdom của Disney, là một công ty con của
Công ty Walt Disney nằm bên ngoài Paris, Pháp, và đã trải qua nhiều biến chứng từ khi ra đời.
Bởi vì các giám đốc điều hành Công ty Walt Disney đã được xác định để tuân thủ triết lý của Mỹ, họ đã làm không
triệt để điều tra tất cả các khía cạnh của môi trường châu Âu.
Là một công ty có kế hoạch mở rộng ra nước ngoài, nó là hữu ích để nghiên cứu lịch sử của công ty, mà trước đó đã
được phát triển ở các nước khác. Ví dụ, nghiên cứu liên Walt Disney Company vào Pháp sẽ cho phép khác
các công ty để học hỏi từ kinh nghiệm của Walt Disney Company. Nhận thức, sự hiểu biết của họ và tránh
những sai lầm sẽ cho phép một công ty nhập một quốc gia mới gia tăng cơ hội thành công. Rà soát Euro
liên Disneyland từ việc điều tra nghiên cứu trang web để hoạt động ngày hôm nay sẽ mang lại lợi ích cho một công ty
xem xét mở rộng ra nước ngoài.
2. Nơi Euro Disney đã đi sai
Disney đã thực hiện một số sai lầm liên quan đến kế hoạch cho Euro Disney. Trong khi có nghiên cứu và mở rộng
quy hoạch, Disney có thể đã bỏ qua một số khía cạnh văn hóa quan trọng nhất, bao gồm cả môi trường và
các yếu tố vị trí, luật lao động, cạnh tranh, tài chính, khác biệt văn hóa và quản lý ngạo mạn.
2.1 Các yếu tố môi trường và vị trí
trong khi hơn 200 địa điểm ở châu Âu đã được kiểm tra trước khi lựa chọn bên ngoài của Paris, Disney dựa vào châu Âu
hấp dẫn lớn nhất đối với ngành du lịch. Nó được xem là hàng triệu người có thể dễ dàng truy cập Euro Disney, như người Pháp
chính phủ đã chi hàng trăm triệu USD để cung cấp cơ sở hạ tầng như đường sắt để mọi người có thể
truy cập vào các công viên chủ đề. Việc mở các đường hầm Channel vào năm 1993 sẽ thực hiện chuyến đi từ London tới Euro Disney
khoảng ba giờ và mười phút. Tuy nhiên, vị trí là trên Paris phía đông, phía tây không, bất chấp lời khuyên
của người Pháp. Các Pháp khuyên rằng nếu nó được đặt ở phía tây, sẽ không có dân cư lâu dài ở phía đông.
Erisner cũng được coi là những tác động thời tiết và vì Pháp có thời tiết lạnh hơn so với California và Florida, chờ đợi
khu vực và di chuyển bên cuộc đi bộ sẽ được bảo hiểm , bảo vệ du khách từ gió và mưa. Bởi vì chỉ có sáu tháng
của năm đó là dễ chịu, du khách không khuyến khích trên cơ sở quanh năm. Mặc dù nơi ăn nghỉ đã được thực hiện, trong
thực tế là mùa-off lần đã được rất nhiều giảm giá đã thúc đẩy nhóm để có được tham dự, ngay cả hợp lý vẫn còn
đại diện cho một vấn đề lớn mà cần phải được sửa chữa. Cho dù thông qua phí hoặc giá phát triển khác
thu hút hoặc tiếp thị khác và các phương tiện quảng cáo, tham dự trong off-park tháng đã được tăng lên. Vol. 1, số 2 Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu thị
88
2.2 Văn hóa khác biệt
chiến lược gia marketing cao cấp của công ty được trình bày phần thứ hai của báo cáo, trong đó tập trung vào văn hóa và tiếp thị
khác biệt giữa thị trường Mỹ và châu Âu. Giai đoạn đầu tiên của việc phân tích đã phát hiện một số rõ ràng
vấn đề một số trong đó đã được chính lại. Mục đích trong việc xác định những vấn đề này, các chuyên gia tư vấn cho biết, là
để có thể nhạy cảm và các vấn đề có thể tinh tế và tiếp thị nhiều hơn khác. Mặc dù công chúng châu Âu
chấp nhận các công viên chủ đề tự nó không phải là một vấn đề đối với Euro Disneyland đã có một loại khác nhau của
cuộc đụng độ văn hóa. Hầu hết người châu Âu tin rằng có nghĩa đế quốc văn hóa. Châu Âu đã không đưa đến "... brash,
phong cách thường xuyên không nhạy cảm và thường hách của công ty mẹ Mỹ Mickey". Disney giám đốc điều hành
'thái độ tranh cãi làm trầm trọng thêm những khó khăn gặp phải do nó xa lánh những người mà nó cần thiết để làm việc. "Nó
trả lời cho những nghi ngờ hoặc đề xuất luôn là: Hãy làm như chúng ta nói, bởi vì chúng ta biết rõ nhất".
Có những lỗi khác nhau được thực hiện trong các hoạt động của Euro Disneyland, mà ảnh hưởng đến văn hóa Pháp. Một ví dụ nếu
đây là chính sách của không phục vụ rượu trong công viên ở California, Florida, và Tokyo, mà nó Walt Disney của Công ty
mở rộng sang Pháp. Tuy nhiên bằng cách thực hiện chiến lược của Mỹ này, nó gây ra sự ngạc nhiên và cuộc nổi loạn ở
Pháp, nơi một ly rượu vang cho bữa trưa là một định. Nó không nhận ra rằng rượu được xem như là thức uống thường xuyên với các bữa ăn
và một phần của cuộc sống hàng ngày. Sau nhiều lần cân nhắc, tháng 5 năm 1993, Công ty Walt Disney đã thay đổi chính sách của mình và
rượu vang và bia cho phép trong công viên chủ đề Disneyland Euro.
Thất bại khác là định mức ăn sáng châu Âu hiểu lầm của Walt Disney Company. Những suy nghĩ ban đầu là
người châu Âu đã không thường ăn một bữa sáng thịnh soạn, và kết quả nhà hàng đã được quy hoạch để chỗ chỉ có một số nhỏ
các khách ăn sáng. Điều này chứng tỏ không đúng với số lượng lớn người hiển thị cho bữa sáng đáng kể. Disney
đã nói với người châu Âu không ăn ngồi xuống ăn sáng. Điều này dẫn đến Disney thu hẹp nhà hàng của mình trước khi Euro
Disneyland mở. Một khi nó đã mở nhà hàng đã ném bom với những người ăn sáng.
Trong nhiều bối cảnh đó, các công ty Walt Disney gặp khó khăn khi nhận ra rằng người châu Âu đã quen với việc ăn ở
một thời gian tập mỗi ngày. Trường hợp người Mỹ là nội dung để đi dạo quanh công viên với bữa ăn trưa trong tay, một lượng lớn
phần lớn các khách châu Âu sẽ hội tụ về các nhà hàng tại 12:30 mong đợi để được ngồi trong một nhàn nhã
ăn trưa. Điều này gây ra các dòng để được rất lâu. Để vấn đề phức tạp hơn nữa, một khi người châu Âu đến mặt trước của
dòng họ được cho biết họ không thể có rượu hoặc bia với bữa ăn trưa của họ. Do đó, người châu Âu không có một tích cực
"Disney kinh nghiệm" trong khi ăn bữa ăn của họ. Ngoài ra, nó là khó khăn cho các nhà quản lý Euro Disneyland của cán bộ nhân viên cho
các một hoặc hai giờ "giờ cao điểm".
Các quy định ví dụ về một lỗi văn hóa là cách tiếp cận người châu Âu đến thời gian nghỉ hè. Disney cũng nghĩ rằng vì
Đức Pháp và thường có kỳ nghỉ năm tuần, so với Mỹ, người trung bình có hai-ba tuần,
nó sẽ là một lợi thế cho họ. Người châu Âu thích một vài ngày nghỉ còn hơn là một số giải lao ngắn.
Attendance tại Euro Disney cũng đã theo mùa; với cha mẹ thường chờ đợi cho những ngày nghỉ học mùa hè để đi.
Vì vậy, không có rất nhiều người dân trong những tháng không nghề. Điều này đã được so sánh với các bậc cha mẹ người Mỹ,
những người sẽ đưa con ra khỏi trường học để đi vào các ngày lễ. Những người châu Âu không muốn đưa con từ
trường cho một kỳ nghỉ ở giữa phiên giao dịch trong khi người Mỹ làm điều đó thường xuyên. Ngoài ra, Công ty Walt Disney đã
bị thuyết phục rằng nó sẽ có khả năng "Mỹ hóa" các thói quen của châu Âu. Thật không may cho Công ty Walt Disney, đây
không phải là trường hợp.
Trong khi tham dự đã mạnh mẽ khi công viên đầu tiên mở ra, Euro Disneyland liên quan đến các trạm máy tính tại khách sạn.
Euro giám đốc điều hành Disneyland giả khách sẽ ở lại tại công viên cho vài ngày. Điều này trên thực tế đã không xảy ra. Nhiều
khách đã đến sớm vào buổi sáng, đã dành cả ngày ở công viên, kiểm tra vào khách sạn muộn đêm đó, và sau đó kiểm tra
ra vào sáng sớm hôm sau trước khi quay trở lại công viên. So với Hoa Kỳ, nghỉ trung bình là
bốn đêm. Họ cảm thấy rằng điều này là bởi vì ở Florida và California, có nhiều công viên chủ đề, không phải chỉ một như trong
Pháp. Vì có rất nhiều du khách kiểm tra-in và kiểm tra-out, những trạm máy tính phải được cài đặt
tại các khách sạn ở để giảm lượng thời gian các khách đứng xếp hàng.
Cuối cùng, trong thiết kế ban đầu của dự án, nó đã được giả định rằng người châu Âu sẽ là như người Mỹ trong thời hạn
vận chuyển xung quanh công viên và hình các khách sạn đến điểm tham quan công viên. Tại Hoa Kỳ, một loạt các tàu, thuyền,
và đường xe điện thực khách từ khách sạn đến công viên. Mặc dù nó đã có thể đi bộ, hầu hết người Mỹ chọn để đi xe.
Châu Âu, mặt khác chọn để đi bộ hơn là đi xe, để lại các loại xe sử dụng đúng mức đáng kể. Trong khi không
trực tiếp ảnh hưởng đến doanh thu, vốn cũng như chi phí liên tục để vận chuyển này là đáng kể. Đậu xe
cơ sở được xây dựng cho phù hợp như là cơ sở cho các trình điều khiển xe buýt người sẽ vận chuyển hành khách đến công viên. Một lần
nữa, việc lập kế hoạch ban đầu bao la đánh giá thấp tỷ lệ du khách sẽ đến bằng xe buýt như là một phần của trường,
cộng đồng hay nhóm khác. Thiết bị cho các trình điều khiển xe buýt đến công viên xe buýt của họ và phần còn lại là không đủ. Vấn đề
đầu tiên giải quyết.
2.3 Tài chính và kế hoạch kinh doanh ban đầu
kế hoạch tài chính chủ chốt Euro Disney w