You have the most leverage on a mee

You have the most leverage on a meeting’s success before a single person walks into the room. We urge that every time you plan a meeting, you control as many factors as you can. The more you manage the conditions under which people meet, the less you will need to manage their meeting behavior. Fortunately, it is much easier to structure a meeting for success in advance than to worry about the motives and habits of people once they arrive. Here we will suggest what you could seek to control before the meeting.

If it’s your meeting, don’t hold it until you have the conditions right. If you run the meeting for someone else, don’t agree to do it unless you believe you will succeed. Here are guidelines to consider.

1. Know Your Role
If you are a group’s formal leader, the buck stops with you. You can fall into one of two traps: withholding what you know, hoping others will come around, and/or imposing your ideas without hearing any others.

To avoid either extreme, decide before going into the meeting where you stand and how open you are to other ideas. Prepare to say what you know and what you believe; in other words, be a “dependable authority” (Principle 9). There are other ways to think about your role. Our colleague Larry Porter, veteran of a thousand meetings, created a matrix of leader roles depending on the extent to which you (a) manage the meeting and (b) are involved in the content. He calls it “Facilitator Boundaries,” highlighting which aspects of the work are yours and what tasks you leave to others. (Larry maintains boundaries by addressing a group as “you” when he has no content responsibility and/or formal authority, and he uses “us” and “we” when he leads a group to which he belongs or heads.) Here are four possible roles:

Process Only (PO)—You have no management or content tasks. Your role is to observe and comment on how the group is doing.

Process and Meeting Management (PM)—You may be employed to manage a meeting without responsibility for its content. Participants provide information, analysis, conclusions, decisions, and action plans. Future Search facilitators and internal consultants typically take this role. The responsibility is for structure rather than content. If you use a particular meeting model, you advocate explicit structures within which to frame goals, time required, room setups, and formal subgroups. However, the content comes entirely from participants.

Process and Content (PC)—This is a typical role for experts hired, for example, to help a group plan a building, raise money, fix an environmental problem, or mount a public health campaign. In this case you have experience with solutions, interact with the group, and deliver your best advice. A person in authority runs the meeting, but you are on stage much of the time; and you will have great influence over goals, time frames, and agenda.

Process, Content, and Meeting Management (PMC)—In this role, usually, but not always, you are a member of the group and may have formal authority, too. In short, you assume a great deal of responsibility for process, content, and, therefore, outcomes. Larry’s advice, seconded by us, is that once you know your role, make it explicit to the others. You don’t want people to be surprised when you switch from soliciting ideas to adding your own two cents from the authority chair. This can be tricky, changing roles in midmeeting. The best anybody can do, in our opinion, is to (a) stay aware of your role, (b) tell people your intentions, and (c) let people know when you change hats.

2. Clarify the Purpose—for Yourself
Every meeting has a purpose. Does the purpose make sense to you? What will the output be? Is it achievable in the time you have? Whether you are a formal leader, content expert, or facilitator, you will get more if you know going in what product you want. Whether you plan for 10 people or 1,000, the first question to ask is “Why? What is required here? Information, decisions, solutions, action plans—any or all?” We make it a practice at the start of every meeting to check our understanding of the purpose against that of the participants.

3. Assure that Participants Are Equal to the Task
Get straight in your head that you cannot lead, facilitate, or manage your way out of a meeting when key people are missing. Your leadership style will never carry you that far no matter how much training you have. If action is called for, a decision required, a problem to be solved, commitments to be made, you waste everybody’s time acting without the actors, decision makers, and problem solvers.

Prior to any meeting, we check to see if the people are equal to the goal. If we control the invitation list, we want a mix of those with authority, expertise, information, resources, and need. If we don’t control the list, we check to see that those in charge can get the people needed to do the job. It is our responsibility to know that we can reach the goal in the time available with the people who show up. You need no special training to implement this guideline. Your motivation could be an unquenchable desire to succeed.

4. Use Subgroups to Differentiate and Integrate Views
Once we know a meeting’s purpose and time frames, we turn our attention to group size. Most small-group meetings require only one structure, a committee of the whole. If we work only in one group, differentiation occurs as each person speaks or when a show of hands is asked for. There are occasions, though, when we might ask for explicit subgroups—pairs, trios, quartets, eights, and so forth. You can differentiate groups by function, geography, experience, and a host of other criteria. You might do this to: •create differentiated perspectives (e.g., parents, teachers, students, and administrators in a school planning
meeting);
•give interest groups a chance to clarify their positions (e.g., when there are various solutions to a given
problem);
•organize action groups differentiated by the tasks they undertake (e.g., when people divide complex
plans into manageable projects).

Simply asking people to form small groups is not what we mean here. If you organize random groups, with no basis in similarities, differences, or preferences, you are not “differentiating.” You are just forming small groups. In our framework, we differentiate to integrate. Integration requires that people interact across boundaries of differences made explicit, seeking to build on all their resources and needs.

5. Plan to Have Each Group Report to the Whole
The number of small groups that can meet at once is infinite. If you have people talk in small groups and do nothing with their conversations, you are facilitating parallel meetings. You cannot advance the purposes of the whole unless everyone hears what the small groups have to say. We always plan for small groups to (a) report to each other and (b) talk over, question, or respond to what they hear from other groups. Each step takes time. The larger the group, the more time you need for each activity.

6. Allow Enough Time
Some goals take hours. Others take days. Time is your scarcest resource. When it’s gone, it’s gone. It’s also controllable. Match time to the goals by asking, “What needs to happen for this group to reach its goal? How long must I allocate to each step?” Whether the meeting lasts 3 hours or 3 days, your achievements are bounded by purpose, group size, and time available. Satisfy yourself that you have the three in balance.

If you want an implementable plan, you need to allocate time so that people can:
•collect their thoughts,
•differentiate their stakes,
•integrate their ideas, and
•make action commitments.

Ordinarily, all this takes days rather than hours. You may need several shorter meetings stretched over weeks or months. The more complex the task, the more people you may need. The more controversial the issue, the more time people need to differentiate their stakes. Until they do, they will have a hard time making integrated decisions. If you want content without commitment, you can limit input to experts and top dogs. If you want content with high commitment, don’t skimp on time for people to interact with the issues and each other.

7. Choose Healthy Working Conditions

Rooms. Choose your meeting room with care. Choose it to support participants’ health. Make it easy for people to hear, see, interact, and move around. Life in the 21st century is stressful enough without working in rooms certain to increase tension. Basement dungeon rooms are bad for your mental and physical health. People who embrace a notion that you can do better work in windowless spaces strike us as literally having lost touch with their senses. Not one of the thousands of people we have worked with ever complained they were distracted looking out the window!

When you have a choice opt for spaces with doors that open to outdoor patios or balconies. Give people breaks out of doors when weather and climate permit. Otherwise, set up meals and breaks in other rooms, allowing people a walk and a change of scenery. Indeed, many people use the environment explicitly to advance a meeting’s goals. Larry Dressler, for example, has held strategic planning meetings on the coast, “using the ocean and skyline as a metaphor for different aspects of strategic thinking.” Our colleague the late Gunnar Hjelholt, training a Danish oil tanker crew, ran a weeklong session in an inn adjacent to the shipyard, allowing trainees to visit their new ship as it was being built. When practical, we like to hold Future Search planning meetings in the room we will use, so that we know for sure how the space will work, and our steering committee can visualize what will take place.

Sound. Acoustics matter, too. In rooms with bare walls of wood, plastic, or metal and bare wooden dooors, sound bounces around like a ball on a squash court. Rooms with

If it’s your meeting, don’t hold it until you have the conditions right. If you run the meeting for someone else, don’t agree to do it unless you believe you will succeed. Here are guidelines to consider.

1. Know Your Role 
If you are a group’s formal leader, the buck stops with you. You can fall into one of two traps: withholding what you know, hoping others will come around, and/or imposing your ideas without hearing any others.

To avoid either extreme, decide before going into the meeting where you stand and how open you are to other ideas. Prepare to say what you know and what you believe; in other words, be a “dependable authority” (Principle 9). There are other ways to think about your role. Our colleague Larry Porter, veteran of a thousand meetings, created a matrix of leader roles depending on the extent to which you (a) manage the meeting and (b) are involved in the content. He calls it “Facilitator Boundaries,” highlighting which aspects of the work are yours and what tasks you leave to others. (Larry maintains boundaries by addressing a group as “you” when he has no content responsibility and/or formal authority, and he uses “us” and “we” when he leads a group to which he belongs or heads.) Here are four possible roles:

Process Only (PO)—You have no management or content tasks. Your role is to observe and comment on how the group is doing.

Process and Meeting Management (PM)—You may be employed to manage a meeting without responsibility for its content. Participants provide information, analysis, conclusions, decisions, and action plans. Future Search facilitators and internal consultants typically take this role. The responsibility is for structure rather than content. If you use a particular meeting model, you advocate explicit structures within which to frame goals, time required, room setups, and formal subgroups. However, the content comes entirely from participants.

Process and Content (PC)—This is a typical role for experts hired, for example, to help a group plan a building, raise money, fix an environmental problem, or mount a public health campaign. In this case you have experience with solutions, interact with the group, and deliver your best advice. A person in authority runs the meeting, but you are on stage much of the time; and you will have great influence over goals, time frames, and agenda.

Process, Content, and Meeting Management (PMC)—In this role, usually, but not always, you are a member of the group and may have formal authority, too. In short, you assume a great deal of responsibility for process, content, and, therefore, outcomes. Larry’s advice, seconded by us, is that once you know your role, make it explicit to the others. You don’t want people to be surprised when you switch from soliciting ideas to adding your own two cents from the authority chair. This can be tricky, changing roles in midmeeting. The best anybody can do, in our opinion, is to (a) stay aware of your role, (b) tell people your intentions, and (c) let people know when you change hats.

2. Clarify the Purpose—for Yourself 
Every meeting has a purpose. Does the purpose make sense to you? What will the output be? Is it achievable in the time you have? Whether you are a formal leader, content expert, or facilitator, you will get more if you know going in what product you want. Whether you plan for 10 people or 1,000, the first question to ask is “Why? What is required here? Information, decisions, solutions, action plans—any or all?” We make it a practice at the start of every meeting to check our understanding of the purpose against that of the participants.

3. Assure that Participants Are Equal to the Task 
Get straight in your head that you cannot lead, facilitate, or manage your way out of a meeting when key people are missing. Your leadership style will never carry you that far no matter how much training you have. If action is called for, a decision required, a problem to be solved, commitments to be made, you waste everybody’s time acting without the actors, decision makers, and problem solvers.

Prior to any meeting, we check to see if the people are equal to the goal. If we control the invitation list, we want a mix of those with authority, expertise, information, resources, and need. If we don’t control the list, we check to see that those in charge can get the people needed to do the job. It is our responsibility to know that we can reach the goal in the time available with the people who show up. You need no special training to implement this guideline. Your motivation could be an unquenchable desire to succeed.

4. Use Subgroups to Differentiate and Integrate Views 
Once we know a meeting’s purpose and time frames, we turn our attention to group size. Most small-group meetings require only one structure, a committee of the whole. If we work only in one group, differentiation occurs as each person speaks or when a show of hands is asked for. There are occasions, though, when we might ask for explicit subgroups—pairs, trios, quartets, eights, and so forth. You can differentiate groups by function, geography, experience, and a host of other criteria. You might do this to: •create differentiated perspectives (e.g., parents, teachers, students, and administrators in a school planning
meeting); 
•give interest groups a chance to clarify their positions (e.g., when there are various solutions to a given 
problem); 
•organize action groups differentiated by the tasks they undertake (e.g., when people divide complex 
plans into manageable projects).

Simply asking people to form small groups is not what we mean here. If you organize random groups, with no basis in similarities, differences, or preferences, you are not “differentiating.” You are just forming small groups. In our framework, we differentiate to integrate. Integration requires that people interact across boundaries of differences made explicit, seeking to build on all their resources and needs.

5. Plan to Have Each Group Report to the Whole 
The number of small groups that can meet at once is infinite. If you have people talk in small groups and do nothing with their conversations, you are facilitating parallel meetings. You cannot advance the purposes of the whole unless everyone hears what the small groups have to say. We always plan for small groups to (a) report to each other and (b) talk over, question, or respond to what they hear from other groups. Each step takes time. The larger the group, the more time you need for each activity.

6. Allow Enough Time 
Some goals take hours. Others take days. Time is your scarcest resource. When it’s gone, it’s gone. It’s also controllable. Match time to the goals by asking, “What needs to happen for this group to reach its goal? How long must I allocate to each step?” Whether the meeting lasts 3 hours or 3 days, your achievements are bounded by purpose, group size, and time available. Satisfy yourself that you have the three in balance.

If you want an implementable plan, you need to allocate time so that people can:
•collect their thoughts, 
•differentiate their stakes, 
•integrate their ideas, and 
•make action commitments.

Ordinarily, all this takes days rather than hours. You may need several shorter meetings stretched over weeks or months. The more complex the task, the more people you may need. The more controversial the issue, the more time people need to differentiate their stakes. Until they do, they will have a hard time making integrated decisions. If you want content without commitment, you can limit input to experts and top dogs. If you want content with high commitment, don’t skimp on time for people to interact with the issues and each other.

7. Choose Healthy Working Conditions

Rooms. Choose your meeting room with care. Choose it to support participants’ health. Make it easy for people to hear, see, interact, and move around. Life in the 21st century is stressful enough without working in rooms certain to increase tension. Basement dungeon rooms are bad for your mental and physical health. People who embrace a notion that you can do better work in windowless spaces strike us as literally having lost touch with their senses. Not one of the thousands of people we have worked with ever complained they were distracted looking out the window!

When you have a choice opt for spaces with doors that open to outdoor patios or balconies. Give people breaks out of doors when weather and climate permit. Otherwise, set up meals and breaks in other rooms, allowing people a walk and a change of scenery. Indeed, many people use the environment explicitly to advance a meeting’s goals. Larry Dressler, for example, has held strategic planning meetings on the coast, “using the ocean and skyline as a metaphor for different aspects of strategic thinking.” Our colleague the late Gunnar Hjelholt, training a Danish oil tanker crew, ran a weeklong session in an inn adjacent to the shipyard, allowing trainees to visit their new ship as it was being built. When practical, we like to hold Future Search planning meetings in the room we will use, so that we know for sure how the space will work, and our steering committee can visualize what will take place.

Sound. Acoustics matter, too. In rooms with bare walls of wood, plastic, or metal and bare wooden dooors, sound bounces around like a ball on a squash court. Rooms with

0/5000

Từ: -

Sang: -

Kết quả (Việt) 1: [Sao chép]

Sao chép!

Bạn có đòn bẩy hầu hết về một cuộc họp thành công trước khi một người bước vào phòng. Chúng tôi mong rằng mỗi khi bạn có kế hoạch một cuộc họp, bạn kiểm soát các yếu tố như nhiều như bạn có thể. Càng có nhiều bạn quản lý các điều kiện theo đó người đáp ứng, càng ít bạn sẽ cần phải quản lý hành vi cuộc họp của họ. May mắn thay, nó là dễ dàng hơn nhiều để cấu trúc một cuộc họp cho sự thành công trước hơn để lo lắng về động cơ và thói quen của người dân khi họ đến nơi. Ở đây chúng tôi sẽ đề nghị những gì bạn có thể tìm cách kiểm soát trước khi cuộc họp. Nếu nó là cuộc họp của bạn, không giữ nó cho đến khi bạn có điều kiện phải. Nếu bạn chạy các cuộc họp cho người khác, không đồng ý để làm điều đó, trừ khi bạn tin rằng bạn sẽ thành công. Dưới đây là các hướng dẫn để xem xét. 1. biết vai trò của bạn Nếu bạn là một nhóm lãnh đạo chính thức, buck dừng với bạn. Bạn có thể rơi vào một trong hai bẫy: giữ lại những gì bạn biết, Hy vọng những người khác sẽ đến xung quanh, và/hoặc áp đặt ý tưởng của bạn mà không nghe bất kỳ những người khác. Để tránh một trong hai cực, quyết định trước khi đi sâu vào cuộc họp nơi bạn đứng và cách mở bạn đang để ý tưởng khác. Chuẩn bị để nói những gì bạn biết và những gì bạn tin tưởng; nói cách khác, có một cơ quan"tin cậy" (nguyên tắc 9). Có những cách khác để suy nghĩ về vai trò của bạn. Đồng nghiệp của chúng tôi là Larry Porter, cựu chiến binh của cuộc họp một ngàn, tạo ra một ma trận của vai trò lãnh đạo tùy thuộc vào mức độ mà (a) bạn quản lý cuộc họp và (b) có liên quan trong nội dung. Ông gọi nó "Ranh giới sở," nêu bật những khía cạnh của công việc là bạn và tác vụ gì bạn để lại cho người khác. (Larry duy trì ranh giới của địa chỉ một nhóm như "bạn" khi ông đã không có trách nhiệm nội dung và/hoặc các cơ quan chính thức, và ông sử dụng "chúng tôi" và "chúng tôi" khi ông dẫn một nhóm mà ông thuộc về hoặc đứng đầu.) Dưới đây là bốn vai trò có thể: Xử lý chỉ (PO)-bạn có không có nhiệm vụ quản lý hoặc nội dung. Vai trò của bạn là để quan sát và nhận xét về làm thế nào nhóm đang làm. Quá trình và cuộc họp quản lý (AM)-bạn có thể được sử dụng để quản lý một cuộc họp mà không có trách nhiệm về nội dung của nó. Những người tham gia cung cấp thông tin, phân tích, kết luận, quyết định, và kế hoạch hành động. Trong tương lai tìm facilitators và chuyên gia tư vấn nội bộ thường có vai trò này. Trách nhiệm là cho cấu trúc chứ không phải là nội dung. Nếu bạn sử dụng một mô hình cụ thể cuộc họp, bạn biện hộ rõ ràng cấu trúc bên trong đó khung mục tiêu, thời gian cần thiết, Phòng thiết lập, và chính thức nhóm con. Tuy nhiên, nội dung đi kèm hoàn toàn từ người tham gia. Quá trình và nội dung (PC)-đây là một vai trò đặc trưng cho các chuyên gia thuê, ví dụ, để giúp một nhóm kế hoạch xây dựng một, quyên góp tiền, sửa chữa một vấn đề môi trường, hoặc gắn kết một chiến dịch y tế công cộng. Trong trường hợp này, bạn có kinh nghiệm với các giải pháp, tương tác với nhóm, và cung cấp lời khuyên tốt nhất của bạn. Một người trong cơ quan chạy cuộc họp, nhưng bạn đang trên sân khấu nhiều thời gian; và bạn sẽ có ảnh hưởng lớn trên các mục tiêu, khung thời gian, và chương trình nghị sự. Quá trình, nội dung, và cuộc họp quản lý (PMC) — trong vai trò này, thông thường, nhưng không phải luôn luôn, bạn là một thành viên của nhóm và có thể có quyền chính thức, quá. Trong ngắn hạn, bạn cho rất nhiều trách nhiệm cho quá trình, nội dung, và, do đó, kết quả. Lời khuyên của Larry, seconded của chúng tôi, là một khi bạn biết vai trò của bạn, làm cho nó rõ ràng để những người khác. Bạn không muốn mọi người được ngạc nhiên khi bạn chuyển từ thúc đẩy ý tưởng để thêm riêng của bạn hai xu của chủ tịch cơ quan. Điều này có thể được khôn lanh, thay đổi vai trò trong midmeeting. Tốt nhất, bất cứ ai có thể làm theo ý kiến của chúng tôi, là để (a) trú nhận thức được vai trò của bạn, (b) cho những người dự định của bạn, và (c) cho mọi người biết khi bạn thay đổi mũ. 2. làm rõ mục đích-cho chính mình Every meeting has a purpose. Does the purpose make sense to you? What will the output be? Is it achievable in the time you have? Whether you are a formal leader, content expert, or facilitator, you will get more if you know going in what product you want. Whether you plan for 10 people or 1,000, the first question to ask is “Why? What is required here? Information, decisions, solutions, action plans—any or all?” We make it a practice at the start of every meeting to check our understanding of the purpose against that of the participants. 3. Assure that Participants Are Equal to the Task Get straight in your head that you cannot lead, facilitate, or manage your way out of a meeting when key people are missing. Your leadership style will never carry you that far no matter how much training you have. If action is called for, a decision required, a problem to be solved, commitments to be made, you waste everybody’s time acting without the actors, decision makers, and problem solvers. Prior to any meeting, we check to see if the people are equal to the goal. If we control the invitation list, we want a mix of those with authority, expertise, information, resources, and need. If we don’t control the list, we check to see that those in charge can get the people needed to do the job. It is our responsibility to know that we can reach the goal in the time available with the people who show up. You need no special training to implement this guideline. Your motivation could be an unquenchable desire to succeed. 4. Use Subgroups to Differentiate and Integrate Views Once we know a meeting’s purpose and time frames, we turn our attention to group size. Most small-group meetings require only one structure, a committee of the whole. If we work only in one group, differentiation occurs as each person speaks or when a show of hands is asked for. There are occasions, though, when we might ask for explicit subgroups—pairs, trios, quartets, eights, and so forth. You can differentiate groups by function, geography, experience, and a host of other criteria. You might do this to: •create differentiated perspectives (e.g., parents, teachers, students, and administrators in a school planningmeeting); •give interest groups a chance to clarify their positions (e.g., when there are various solutions to a given problem); •organize action groups differentiated by the tasks they undertake (e.g., when people divide complex plans into manageable projects). Simply asking people to form small groups is not what we mean here. If you organize random groups, with no basis in similarities, differences, or preferences, you are not “differentiating.” You are just forming small groups. In our framework, we differentiate to integrate. Integration requires that people interact across boundaries of differences made explicit, seeking to build on all their resources and needs. 5. Plan to Have Each Group Report to the Whole The number of small groups that can meet at once is infinite. If you have people talk in small groups and do nothing with their conversations, you are facilitating parallel meetings. You cannot advance the purposes of the whole unless everyone hears what the small groups have to say. We always plan for small groups to (a) report to each other and (b) talk over, question, or respond to what they hear from other groups. Each step takes time. The larger the group, the more time you need for each activity. 6. Allow Enough Time Some goals take hours. Others take days. Time is your scarcest resource. When it’s gone, it’s gone. It’s also controllable. Match time to the goals by asking, “What needs to happen for this group to reach its goal? How long must I allocate to each step?” Whether the meeting lasts 3 hours or 3 days, your achievements are bounded by purpose, group size, and time available. Satisfy yourself that you have the three in balance. If you want an implementable plan, you need to allocate time so that people can:•collect their thoughts, •differentiate their stakes, •integrate their ideas, and •make action commitments. Ordinarily, all this takes days rather than hours. You may need several shorter meetings stretched over weeks or months. The more complex the task, the more people you may need. The more controversial the issue, the more time people need to differentiate their stakes. Until they do, they will have a hard time making integrated decisions. If you want content without commitment, you can limit input to experts and top dogs. If you want content with high commitment, don’t skimp on time for people to interact with the issues and each other. 7. Choose Healthy Working ConditionsRooms. Choose your meeting room with care. Choose it to support participants’ health. Make it easy for people to hear, see, interact, and move around. Life in the 21st century is stressful enough without working in rooms certain to increase tension. Basement dungeon rooms are bad for your mental and physical health. People who embrace a notion that you can do better work in windowless spaces strike us as literally having lost touch with their senses. Not one of the thousands of people we have worked with ever complained they were distracted looking out the window! When you have a choice opt for spaces with doors that open to outdoor patios or balconies. Give people breaks out of doors when weather and climate permit. Otherwise, set up meals and breaks in other rooms, allowing people a walk and a change of scenery. Indeed, many people use the environment explicitly to advance a meeting’s goals. Larry Dressler, for example, has held strategic planning meetings on the coast, “using the ocean and skyline as a metaphor for different aspects of strategic thinking.” Our colleague the late Gunnar Hjelholt, training a Danish oil tanker crew, ran a weeklong session in an inn adjacent to the shipyard, allowing trainees to visit their new ship as it was being built. When practical, we like to hold Future Search planning meetings in the room we will use, so that we know for sure how the space will work, and our steering committee can visualize what will take place. Sound. Acoustics matter, too. In rooms with bare walls of wood, plastic, or metal and bare wooden dooors, sound bounces around like a ball on a squash court. Rooms with

đang được dịch, vui lòng đợi..

Kết quả (Việt) 2:[Sao chép]

Sao chép!

Bạn có đòn bẩy nhất về sự thành công của Đại hội trước một người duy nhất bước vào phòng. Chúng tôi đề nghị rằng mỗi khi bạn lên kế hoạch một cuộc họp, bạn kiểm soát càng nhiều yếu tố như bạn có thể. Bạn càng quản lý các điều kiện mà mọi người gặp gỡ, ít bạn sẽ cần phải quản lý hành vi họp của họ. May mắn thay, nó là dễ dàng hơn nhiều để cấu trúc một cuộc họp thành công trước hơn là lo lắng về các động cơ và thói quen của người dân khi họ đến nơi. Dưới đây chúng tôi sẽ đề nghị những gì bạn có thể tìm cách kiểm soát trước khi họp. Nếu đó là cuộc họp của bạn, không giữ nó cho đến khi bạn có điều kiện thích hợp. Nếu bạn chạy cuộc họp cho người khác, không đồng ý để làm điều đó trừ khi bạn tin rằng bạn sẽ thành công. Dưới đây là những hướng dẫn để xem xét. 1. Biết Vai trò của bạn Nếu bạn là lãnh đạo chính thức của nhóm, buck dừng lại với bạn. Bạn có thể rơi vào một trong hai loại bẫy: khấu trừ những gì bạn biết, hy vọng những người khác sẽ đi xung quanh, và / hoặc áp đặt những ý tưởng của bạn mà không nghe bất kỳ những người khác. Để tránh hoặc khắc nghiệt, quyết định trước khi đi sâu vào các cuộc họp mà bạn đứng và cởi mở của bạn các ý tưởng khác. Chuẩn bị để nói những gì bạn biết và những gì bạn tin; nói cách khác, là một "cơ quan đáng tin cậy" (Nguyên tắc 9). Có nhiều cách khác để suy nghĩ về vai trò của bạn. Đồng nghiệp của chúng tôi Larry Porter, cựu chiến binh của một nghìn cuộc họp, tạo ra một ma trận của vai trò lãnh đạo tùy thuộc vào mức độ mà bạn (a) quản lý các cuộc họp và (b) có liên quan đến nội dung. Ông gọi đó là "Ranh giới Facilitator," làm nổi bật những khía cạnh của tác phẩm là của bạn và có nhiệm vụ gì để lại cho những người khác. (Larry duy trì ranh giới bằng cách giải quyết một nhóm gọi là "bạn" khi ông không có trách nhiệm nội dung và / hoặc thẩm quyền chính thức, và ông sử dụng "chúng tôi" và "chúng tôi" khi ông dẫn đầu một nhóm mà mình là thành hoặc người đứng đầu). Dưới đây là bốn vai trò có thể: Process Only (PO) -Bạn không có quản lý hay những nội dung nhiệm vụ. Vai trò của bạn là quan sát và nhận xét về cách nhóm đang làm. Quy trình và quản lý hội (PM) -Bạn có thể được sử dụng để quản lý các cuộc họp mà không chịu trách nhiệm về nội dung của nó. Những người tham gia cung cấp thông tin, phân tích, kết luận, quyết định và kế hoạch hành động. Future Search hỗ trợ và tư vấn nội bộ thường có vai trò này. Trách nhiệm là cho cấu trúc hơn là nội dung. Nếu bạn sử dụng một mô hình cuộc họp đặc biệt, bạn ủng hộ cấu trúc rõ ràng trong đó để đóng khung mục tiêu, thời gian cần thiết, thiết lập phòng và các phân nhóm chính thức. Tuy nhiên, nội dung đi kèm hoàn toàn từ những người tham gia. Quy trình và nội dung (PC) -Đây là một vai trò tiêu biểu cho chuyên gia thuê, cho ví dụ, để giúp một kế hoạch xây dựng một nhóm, quyên góp tiền, sửa chữa một vấn đề môi trường, hoặc gắn một chiến dịch y tế công cộng . Trong trường hợp này bạn có kinh nghiệm với các giải pháp, tương tác với nhóm, và cung cấp lời khuyên tốt nhất của bạn. Một người trong cơ quan hành cuộc họp, nhưng bạn đang ở trên sân khấu nhiều thời gian; và bạn sẽ có ảnh hưởng lớn hơn mục tiêu, khung thời gian, và chương trình nghị sự. Quy trình, nội dung, và quản lý hội (PMC) -Trong vai trò này, thông thường, nhưng không phải lúc nào, bạn là một thành viên của nhóm và có thể có thẩm quyền chính thức, quá . Trong ngắn hạn, bạn chịu rất nhiều trách nhiệm cho quá trình, nội dung, và, do đó, kết quả. Tư vấn của Larry, biệt phái của chúng ta, là một khi bạn biết vai trò của mình, làm cho nó rõ ràng để những người khác. Bạn không muốn mọi người sẽ ngạc nhiên khi bạn chuyển từ ý tưởng để mời thêm hai xu của riêng bạn từ chiếc ghế quyền lực. Điều này có thể được khôn lanh, thay đổi vai trò trong midmeeting. Những ai có thể làm tốt nhất, theo ý kiến của chúng tôi, là (a) nhận biết về vai trò của bạn, (b) nói với mọi người ý định của bạn, và (c) cho mọi người biết khi bạn thay đổi nón. 2. Làm rõ các Mục đích-cho bản thân Mỗi cuộc họp có một mục đích. Có mục đích có ý nghĩa đối với bạn? Sản lượng sẽ là gì? Là nó có thể đạt được trong thời gian bạn có? Cho dù bạn là một nhà lãnh đạo chính thức, chuyên gia nội dung, hoặc trợ, bạn sẽ nhận được nhiều hơn nếu bạn biết những gì xảy ra trong sản phẩm mà bạn muốn. Cho dù bạn có kế hoạch cho 10 người hay 1.000, câu hỏi đầu tiên hỏi là "Tại sao? Điều cần thiết ở đây? Thông tin, quyết định, giải pháp, kế hoạch-bất kỳ hành động hoặc tất cả? "Chúng tôi làm cho nó một thực hành vào lúc bắt đầu của mỗi cuộc họp để kiểm tra sự hiểu biết của chúng ta về mục đích chống lại rằng những người tham gia. 3. Đảm bảo rằng người tham gia là bình đẳng vào Task Nhận ngay trong đầu của bạn mà bạn không thể dẫn, tạo điều kiện, hoặc quản lý theo cách của bạn ra khỏi một cuộc họp khi có những người chủ chốt đang mất tích. Phong cách lãnh đạo của bạn sẽ không bao giờ mang bạn mà đến nay không có vấn đề bao nhiêu đào tạo mà bạn có. Nếu hành động được gọi là cho, một quyết định cần thiết, một vấn đề cần giải quyết, các cam kết được thực hiện, bạn lãng phí thời gian của mọi người hành động mà không cần diễn viên, nhà sản xuất quyết định và giải quyết vấn đề. Trước cuộc gặp bất kỳ, chúng tôi kiểm tra xem nếu người ta bình đẳng đến mục tiêu. Nếu chúng tôi kiểm soát danh sách khách mời, chúng tôi muốn có một sự pha trộn của những người có thẩm quyền, chuyên môn, thông tin, nguồn lực và nhu cầu. Nếu chúng ta không kiểm soát danh sách, chúng tôi kiểm tra để thấy rằng những người phụ trách có thể có được những người cần thiết để thực hiện công việc. Đó là trách nhiệm của chúng tôi biết rằng chúng tôi có thể đạt được mục tiêu trong thời gian có sẵn với những người hiện lên. Bạn không cần đào tạo đặc biệt để thực hiện chủ trương này. Động lực của bạn có thể là một sự ham muốn không thể tắt để thành công. 4. Sử dụng các Nhóm chuyên biệt để đọc và Tích hợp khi chúng ta biết mục đích và thời gian khung hình của một cuộc họp, chúng ta chuyển sự chú ý của chúng tôi để kích thước nhóm. Hầu hết các cuộc họp nhóm nhỏ chỉ cần một cấu trúc, một ủy ban của toàn bộ. Nếu chúng ta chỉ làm việc trong một nhóm, sự khác biệt xảy ra khi mỗi người nói hoặc khi giơ tay được yêu cầu. Có lần, tuy nhiên, khi chúng tôi có thể hỏi cho rõ ràng phân nhóm cặp, bộ ba, tứ tấu, Tám, và vân vân. Bạn có thể phân biệt các nhóm theo chức năng, địa lý, kinh nghiệm, và một loạt các tiêu chí khác. Bạn có thể làm điều này để: • tạo ra những quan điểm khác biệt (ví dụ, phụ huynh, giáo viên, sinh viên và nhà quản lý trong quy hoạch trường họp); • cung cấp cho các nhóm lợi ích một cơ hội để làm rõ vị trí của họ (ví dụ, khi có những giải pháp khác nhau để một định vấn đề ); • Tổ chức các nhóm hành động phân biệt bằng các nhiệm vụ mà họ thực hiện (ví dụ, khi người ta phân chia phức tạp kế hoạch vào các dự án quản lý). Đơn giản chỉ cần yêu cầu người dân để hình thành các nhóm nhỏ không phải là những gì chúng tôi muốn nói ở đây. Nếu bạn tổ chức các nhóm ngẫu nhiên, không có cơ sở trong tương đồng, khác biệt, hoặc sở thích, bạn không phải là "khác biệt." Bạn chỉ là hình thành các nhóm nhỏ. Trong khuôn khổ của chúng tôi, chúng tôi phân biệt để tích hợp. Hội nhập đòi hỏi mọi người tương tác qua ranh giới của sự khác biệt thực hiện rõ ràng, tìm kiếm để xây dựng trên tất cả các nguồn lực và nhu cầu của họ. 5. Có kế hoạch để có Mỗi Báo cáo Tập đoàn đối với Tổng Số nhóm nhỏ mà có thể đáp ứng cùng một lúc là vô hạn. Nếu bạn có những người nói chuyện trong các nhóm nhỏ và không làm gì với cuộc trò chuyện của họ, bạn đang tạo điều kiện cho các cuộc họp song song. Bạn không thể tạm ứng mục đích của toàn bộ, trừ khi tất cả mọi người nghe những gì các nhóm nhỏ phải nói. Chúng tôi luôn có kế hoạch cho các nhóm nhỏ để (a) Báo cáo với nhau và (b) nói trên, câu hỏi hoặc đáp ứng những gì họ nghe được từ các nhóm khác. Mỗi bước cần có thời gian. Lớn hơn các nhóm, thời gian hơn bạn cần cho mỗi hoạt động. 6. Cho phép đủ thời gian Một số mục tiêu mất giờ. Những người khác phải mất nhiều ngày. Thời gian là tài nguyên scarcest của bạn. Khi nó đi, nó biến mất. Nó cũng kiểm soát được. Phù hợp với thời gian để các mục tiêu bằng cách hỏi, "Điều gì cần phải xảy ra cho nhóm này để đạt được mục tiêu của mình? Tôi phải phân bổ bao lâu để mỗi bước? "Cho dù cuộc họp kéo dài 3 giờ hoặc 3 ngày, những thành tựu của bạn được bao quanh bởi các mục đích, quy mô nhóm, và thời gian có sẵn. Đáp ứng bản thân rằng bạn có ba trong sự cân bằng. Nếu bạn muốn có một kế hoạch thực hiện được, bạn cần phải phân bổ thời gian để mọi người có thể: • thu thập suy nghĩ của mình, • phân biệt cổ phần của họ, • tích hợp những ý tưởng của họ, và. • Thực hiện các cam kết hành động Thông thường, tất cả điều này phải mất nhiều ngày thay vì giờ. Bạn có thể cần một số cuộc họp ngắn kéo dài hơn vài tuần hoặc tháng. Các phức tạp hơn công việc, nhiều người bạn có thể cần. Các vấn đề gây tranh cãi nhiều hơn, thời gian càng nhiều người cần phải phân biệt cổ phần của họ. Cho đến khi họ làm, họ sẽ có một thời gian khó khăn khi quyết định tích hợp. Nếu bạn muốn nội dung mà không cần cam kết, bạn có thể hạn chế đầu vào cho các chuyên gia và những con chó hàng đầu. Nếu bạn muốn nội dung với cam kết cao, không tiết kiệm về thời gian cho mọi người tương tác với các vấn đề và mỗi khác. 7. Chọn khỏe mạnh Điều kiện làm việc Phòng. Chọn phòng họp của bạn với việc chăm sóc. Chọn nó để hỗ trợ sức khỏe của họ. Làm cho nó dễ dàng cho mọi người nghe, nhìn, tương tác và di chuyển xung quanh. Cuộc sống trong thế kỷ 21 là đủ căng thẳng mà không làm việc trong phòng nhất định để tăng căng thẳng. Phòng tầng hầm ngục tối là không tốt cho sức khỏe tâm thần và thể chất của bạn. Những người nắm lấy một khái niệm mà bạn có thể làm việc tốt hơn trong không gian cửa sổ đối với chúng ta như nghĩa đen có liên lạc bị mất với giác quan của họ. Không một ai trong số hàng nghìn người, chúng tôi đã làm việc với từng phàn nàn đã được họ phân tâm nhìn ra ngoài cửa sổ! Khi bạn có một lựa chọn không lựa chọn cho không gian với cửa mở ra sân ngoài trời hoặc ban công. Hãy cho mọi người nghỉ giải lao ra khỏi cửa khi thời tiết và khí hậu giấy phép. Nếu không, thiết lập các bữa ăn và nghỉ trong phòng khác, cho phép người đi bộ và một sự thay đổi của cảnh quan. Thật vậy, nhiều người sử dụng môi trường một cách rõ ràng để thúc đẩy mục tiêu của một cuộc họp. Larry Dressler, ví dụ, đã tổ chức các cuộc họp lập kế hoạch chiến lược trên bờ biển, "sử dụng các đại dương và đường chân trời như một phép ẩn dụ cho các khía cạnh khác nhau của tư duy chiến lược." Đồng nghiệp của chúng tôi cuối Gunnar Hjelholt, đào tạo một phi hành đoàn tàu chở dầu của Đan Mạch, đã có buổi một tuần trong một quán trọ liền kề với nhà máy đóng tàu, cho phép học viên đến thăm tàu mới của họ như nó đã được xây dựng. Khi thực tế, chúng tôi muốn tổ chức các cuộc họp lập kế hoạch trong tương lai Tìm kiếm trong phòng, chúng tôi sẽ sử dụng, vì vậy mà chúng ta biết chắc chắn thế nào không gian sẽ làm việc, và ban điều hành của chúng tôi có thể hình dung những gì sẽ diễn ra. Sound. Âm học quan trọng, quá. Trong phòng với bức tường trống bằng gỗ, nhựa hoặc kim loại và dooors gỗ trần, âm thanh dội xung quanh như một quả bóng trên một sân bóng quần. Phòng với

đang được dịch, vui lòng đợi..

Kết quả (Việt) 3:[Sao chép]

Sao chép!

đang được dịch, vui lòng đợi..

Các ngôn ngữ khác

Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.