6. DiscussionIntegrating possible t

6. Discussion

Integrating possible theories from the management domain to each layer of the Toyota Way model resulted in better instituting of this model. This paves the way for an improved understanding of the Toyota Way to potentially serve the non-manufacturing industry such as construction. In the construction industry, the application of lean principles or TPS is not a novel undertaking. The term ‘‘lean construction’’ has been widely promoted in the academia and industry in more recent years. The concept of lean construction embraced two slightly different interpretations as observed by Koskela et al. (2002): one is to synthesize Koskela’s (2000) transformation-flow-value (TFV) view of the construction process as a theoretical foundation of lean construction; the other discusses the application of lean production methods to construction, which adopts the last planner approach (Ballard, 2000) to the planning and management of the construction process. Another school of thought that should be taken into account is that lean thinking principles (value, value stream, flow, pull and perfection) as is promoted as guidelines (Womack and Jones, 1996) to the construction industry. The Egan (1998) report has undoubtedly been responsible for popularizing the lean label amongst construction professionals (Green and May, 2005) who see lean thinking primarily as a set of techniques that can be directly applied to construction.

Several cases of the application of lean thinking in construction have been reported. Most of them focused on isolated tools and techniques with limited results (Picchi and Granja, 2004). This echoed Liker’s (2004) observation in the manufacturing context. Picchi and Granja (2004) therefore advocated that the construction company should be considered as a whole and on a long-term basis in order to reap broader results when practicing lean. This acknowledged the first principle of the Toyota Way model, but failed to shed light on human resources and problem solving principles for the construction organizations. Furthermore, Paez et al. (2005) introduced a higher view of lean construction and lean manufacturing as a socio-technical system. This framework implies that the operational improvement will always rely on the joint effort of the technical and human elements that characterize the lean enterprise (Paez et al., 2005). It also concluded that the tools presented in the context of the lean manufacturing scenario can fit the construction industry to support the same principles (e.g. JIT, production smoothening and autonomation).

The Toyota Way model, after Koskela’s (2000) TFV view of the construction process, might become an alternative framework to the construction industry. This is because it is able to offer a more comprehensive perspective of an organization as well as to facilitate the development of a theory of production to the construction process. A comparative study of the TFV framework and the Toyota Way model has been examined by Gao (2010), who outlined several common basis that the two frameworks share. For example, the flow concept is very similar to the ‘‘process’’ layer of the Toyota Way model. This is because the TPS is the mother platform from which the flow concept was derived.


7. Conclusion

This paper sheds light on establishing the relationships between the Toyota Way model and the management theories from the West and Japan. It needs to be acknowledged that there is a rich theoretical foundation supporting this management model and its 14 management principles. Mathews (1995) outlined that there were three competing production paradigms, namely the mass, lean and socio-technical system. Firms were searching for workable strategies at any one time, would inevitably draw inputs from all three models. The discussion around the Toyota Way model suggested its linkage to the evolution of management approaches that are also indirectly connected to all three models.

Efforts was made to correct an unbalanced and inconsistent view on the application of the Toyota Way principles that existed among a majority of the industrial practitioners by demonstrating that the hidden mechanism of the Toyota Way is integrated with its philosophy, production system, human development and problem solving mindset. A technical mindset is in favor of using operational methods to achieve improvements in productivity and quality, reduction of defects and lead-time, cost savings, etc. (Emiliani, 2006) while ignoring the
importance of the ‘‘respect for people’’ principle is a normal phenomena. In construction, the term ‘‘lean construction’’ – borrowing principles of lean production – is still reeling from its weak theoretical debate. On the contrary, the Toyota Way model is available with a solid theoretical discussion as presented in this paper. It requires the construction researchers to revisit the mother platform of lean principles to appreciate the essence of the Toyota Way model in their own work environment. As these principles can be put into practice, it can achieve a far-reaching application for firms themselves over time as top managers’ understanding of them deepens.

Kết quả (Việt) 2:

6. Thảo luận Tích hợp lý thuyết có thể từ các miền quản lý cho từng lớp trong mô hình Toyota Way dẫn Instituting tốt hơn của mô hình này. Điều này mở đường cho việc nâng cao hiểu biết của Toyota Way để có khả năng phục vụ các ngành công nghiệp phi sản xuất như xây dựng. Trong ngành công nghiệp xây dựng, áp dụng các nguyên tắc nạc hay TPS không phải là một công việc mới. Thuật ngữ '' xây dựng nạc '' đã được quảng bá rộng rãi trong các học viện và các ngành công nghiệp trong nhiều năm gần đây. Các khái niệm về xây dựng nạc ôm hai giải thích hơi khác nhau theo quan sát của Koskela et al. (2002): một là để tổng hợp (2000) chuyển đổi dòng chảy giá trị (TFV) xem Koskela của quá trình xây dựng như là một nền tảng lý thuyết xây dựng nạc; sự khác thảo luận về việc áp dụng các phương pháp sản xuất tinh gọn để xây dựng, mà thông qua các kế hoạch tiếp cận cuối cùng (Ballard, 2000) để lập kế hoạch và quản lý quá trình xây dựng. Một trường phái tư tưởng đó phải được đưa vào tài khoản là nguyên tắc nạc tư duy (giá trị, giá trị dòng, dòng chảy, kéo và hoàn thiện) như được quảng bá như hướng dẫn (Womack và Jones, 1996) cho ngành công nghiệp xây dựng. The (1998) báo cáo Egan đã chắc chắn được chịu trách nhiệm cho việc phổ biến các nhãn nạc trong số các chuyên gia xây dựng (Green và May, 2005), người xem suy nghĩ nạc chủ yếu như là một tập hợp các kỹ thuật có thể được áp dụng trực tiếp để xây dựng. Một số trường hợp các ứng dụng của lean tư duy trong xây dựng đã được báo cáo. Hầu hết trong số họ tập trung vào các công cụ và kỹ thuật phân lập với kết quả hạn chế (Picchi và Granja, 2004). Điều này lặp lại (2004) quan sát Liker trong bối cảnh sản xuất. Picchi và Granja (2004) do đó chủ trương rằng các công ty xây dựng nên được xem xét như một toàn thể và trên cơ sở lâu dài để gặt hái kết quả rộng hơn khi áp dụng Lean. Điều này ghi nhận những nguyên tắc đầu tiên của mô hình Toyota Way, nhưng thất bại trong việc làm sáng tỏ về nguồn nhân lực và các nguyên tắc giải quyết vấn đề cho các tổ chức xây dựng. Hơn nữa, Paez et al. (2005) đã giới thiệu một cái nhìn cao hơn về xây dựng và sản xuất nạc nạc như một hệ thống kỹ thuật-xã hội. Khung Điều này ngụ ý rằng sự cải thiện hoạt động sẽ luôn luôn dựa vào các nỗ lực chung của các yếu tố kỹ thuật và con người mà đặc trưng cho các doanh nghiệp nạc (Paez et al., 2005). Nó cũng kết luận rằng các công cụ hiện trong bối cảnh của các kịch bản sản xuất nạc có thể phù hợp với những ngành công nghiệp xây dựng để hỗ trợ các nguyên tắc tương tự (ví dụ như JIT, smoothening sản xuất và tự động hóa). The Toyota Way mô hình, sau (2000) xem TFV Koskela của việc xây dựng quá trình, có thể trở thành một khuôn khổ để thay thế cho các ngành công nghiệp xây dựng. Điều này là bởi vì nó có thể cung cấp một cái nhìn toàn diện hơn về một tổ chức cũng như tạo thuận lợi cho sự phát triển của một lý thuyết về sản xuất đến quá trình xây dựng. Một nghiên cứu so sánh của các khuôn khổ TFV và các mô hình Toyota Way đã được kiểm tra bởi Gao (2010), người đã vạch ra một số cơ sở phổ biến mà hai khuôn khổ chia sẻ. Ví dụ, khái niệm dòng chảy là rất giống với '' quá trình '' lớp trong mô hình Toyota Way. Điều này là do TPS là nền tảng của mẹ từ đó khái niệm dòng chảy đã được bắt nguồn. 7. Kết luận bài báo này làm sáng tỏ về việc thành lập các mối quan hệ giữa các mô hình Toyota Way và các lý thuyết quản lý từ phương Tây và Nhật Bản. Nó cần phải được thừa nhận rằng có một nền tảng lý thuyết phong phú hỗ trợ mô hình quản lý này và các nguyên tắc quản lý 14 của nó. Mathews (1995) vạch ra rằng có ba mô hình sản xuất cạnh tranh, cụ thể là các khối, hệ thống lean và kỹ thuật-xã hội. Các công ty đang tìm kiếm các chiến lược khả thi tại bất kỳ một thời gian, chắc chắn sẽ thu hút đầu vào từ cả ba mô hình. Các cuộc thảo luận xung quanh mô hình Toyota Way đề nghị liên kết của nó với sự phát triển của các phương pháp quản lý mà còn gián tiếp kết nối với tất cả ba mô hình. Những nỗ lực đã được thực hiện để sửa chữa một cái nhìn không cân bằng và không phù hợp về việc áp dụng các nguyên tắc Toyota Way đã tồn tại trong một phần lớn các học công nghiệp bằng cách chứng minh rằng cơ chế ẩn của Toyota Way được tích hợp với triết lý của mình, hệ thống sản xuất, phát triển nhân lực và giải quyết vấn đề suy nghĩ. Một tư duy kỹ thuật là có lợi của việc sử dụng phương pháp hoạt động để đạt được những cải thiện về năng suất và chất lượng, giảm các khuyết tật và dẫn thời gian, tiết kiệm chi phí, vv (Emiliani, 2006) trong khi bỏ qua tầm quan trọng của các '' tôn trọng con người 'nguyên tắc' là một hiện tượng bình thường. Trong xây dựng, thuật ngữ '' xây dựng nạc '' - vay nguyên tắc của sản xuất tinh gọn - vẫn đang quay cuồng từ cuộc tranh luận lý thuyết yếu của nó. Ngược lại, các mô hình Toyota Way có sẵn với một cuộc thảo luận lý thuyết vững chắc như đã trình bày trong bài báo này. Nó đòi hỏi các nhà nghiên cứu xây dựng lại nền tảng mẹ của nguyên tắc nạc để đánh giá bản chất của mô hình Toyota Way trong môi trường làm việc của riêng mình. Như những nguyên tắc này có thể được đưa vào thực tế, nó có thể đạt được một ứng dụng sâu rộng cho các doanh nghiệp tự theo thời gian khi sự hiểu biết các nhà quản lý hàng đầu của họ đào sâu.