had been ‘written off’ by many impo

had been ‘written off’ by many important peers and was never going to be given a fair opportunity by them – no matter what he did or how hard he tried.



My final example of a stakeholder ‘veto’ comes from a Chief Executive of the company’s leading customer. In this case the CEO of the customer’s organization felt that, years before, he had been insulted by the potential successor, who was, at the time, in a sales role. Although this event had happened years before, the customer CEO had never forgiven this candidate and still considered him to be a total jerk. The customer CEO also happened to be friends with a couple of members of the Board. Although this candidate may well have been qualified for the job – and had the support of his CEO and peers – he was not even considered for the position. Big customers count!



Before spending your time developing your successor, make a critical stakeholder assessment. Ask an important question, “Will this candidate be given a fair chance, not only by me, but also by the key stakeholders who are critical to her future success?”

69




If this answer is ‘no’ – and if you cannot change key stakeholder perceptions – look for another candidate. When critical stakeholders have ‘written off’ candidates, their succession possibilities may be over – no matter what you, or they, do to change behavior.



If it becomes obvious that Board members, or other key stakeholders have eventually ‘vetoed’ your favorite candidate – and that she is not going to get the job – your path is simple – start over! You, as the CEO, will need to ‘let go’ of your disappointment and do your best to support another potential candidate who can be approved by the Board.






Is He Willing to Make an Authentic Effort to Change?





The hardest lesson that I have learned as a coach is that none of my clients are going to get better because of me. My efforts to ‘save’ people who had no interest in changing have all been a complete waste of time. I hate to tell you this, but – as hard as it may be for you, as the CEO, to hear

70

it – your successor is not going to achieve positive, lasting change because you are a great coach. If he is going to achieve positive change, the deep motivation for this change will have to come from inside him.



(As an aside, this learning is not only important at work. It is even important at home. Have you ever attempted to change the behavior of a spouse, partner, parent or significant other who had no interest in changing? How well did that work for you? One of the classic problems of retired CEOs is that they become bored and engage in misguided efforts to ‘manage’ or ‘coach’ their friends and family members! Let me help you. This is a disaster!)



After performing a careful analysis of existing and desired leadership behavior you and he will need to determine what changes are needed to help him ‘take it to the next level,’ become a great CEO and have effective relationships with his key stakeholders.



One of the greatest frustrations that I hear from CEOs – in describing potential successors is, “If he only made this one change, he could

71

become so much more effective. I have told him this over and over. Why doesn’t he just do it?”



As Arnold Schwarzenegger so wisely noted, “Nobody ever got muscles by watching me lift weights.”



You can help your successor achieve authentic change. You cannot make your successor achieve authentic change.



Assuming that your successor can benefit from changing behavior, you will first need to decide if this behavioral change is a ‘game‐breaker’. In other words, if the change does occur, he should be your successor; if it doesn’t, he shouldn’t. You will then need to make a judgment call.



Does he really want to change because he believes that this is the right thing to do for both him and the company – or is he only ‘going through the motions’ because he wants to be the next CEO?







72

In my own coaching with potential CEOs, I am clear that I only want to work with them if they believe changed leadership behavior is the ‘right thing to do’ for them, their team members and their companies. If I believe that they are only interested in changing to ‘get ahead,’ I refuse to work with them.



If you believe that the change is vitally important, and you believe that your successor is only ‘going through the motions’ – as painful as it may be – find another successor. If he is just ‘faking it’ to become a CEO, what will happen when he gets promoted and is the CEO? His dysfunctional behavior will not only return – it may become even worse.



If he needs to achieve positive change in behavior – and if he is sincerely willing to try – you can definitely help him get better – if he will be given a fair chance not only by you, but by other key stakeholders.

Kết quả (Việt) 1:

đã bị 'xóa sổ' nhiều đồng nghiệp quan trọng và sẽ không bao giờ nhận được một cơ hội công bằng của họ -. không có vấn đề gì ông đã làm hoặc làm thế nào cứng ông đã cố gắng



ví dụ cuối cùng của tôi về một bên liên quan "quyền phủ quyết" xuất phát từ một Giám đốc điều hành của khách hàng hàng đầu của công ty. trong trường hợp này giám đốc điều hành của tổ chức của khách hàng cảm thấy rằng, năm trước, ông đã bị xúc phạm bởi sự kế thừa tiềm năng,là ai, vào thời điểm đó, trong vai trò bán hàng. mặc dù sự kiện này đã xảy ra năm trước, giám đốc điều hành khách hàng không bao giờ tha thứ cho ứng cử viên này và vẫn coi ông là một tổng giật. các giám đốc điều hành của khách hàng cũng đã xảy ra làm bạn với một vài thành viên của hội đồng quản trị.mặc dù ứng cử viên này cũng có thể là đủ điều kiện để làm việc - và có sự hỗ trợ của giám đốc điều hành và đồng nghiệp của ông - ông thậm chí không xem xét cho vị trí này. khách hàng lớn đếm!



trước khi chi tiêu thời gian của bạn phát triển kế của bạn, hãy đánh giá các bên liên quan quan trọng. hỏi một câu hỏi quan trọng, "sẽ ứng cử viên này có cơ hội công bằng, không chỉ bởi tôi,? mà còn bởi các bên liên quan chủ chốt rất quan trọng cho sự thành công tương lai của mình "

69




nếu câu trả lời là" không "- và nếu bạn không thể thay đổi nhận thức của các bên liên quan chủ chốt - tìm kiếm ứng cử viên khác. khi các bên liên quan quan trọng đã "xóa sổ" các ứng cử viên, khả năng tiếp của họ có thể được hơn -. không có vấn đề gì bạn, hoặc họ, làm thay đổi hành vi



nếu nó trở nên rõ ràng rằng các thành viên hội đồng quản trị,hoặc các bên liên quan khác đã cuối cùng "phủ quyết" ứng cử viên yêu thích của bạn - và rằng cô ấy không phải là đi để có được công việc - con đường của bạn là đơn giản - bắt đầu lại! bạn, là giám đốc điều hành, sẽ cần phải 'buông' thất vọng của bạn và làm tốt nhất của bạn để hỗ trợ một ứng cử viên tiềm năng có thể được sự chấp thuận của hội đồng quản trị.






là ông sẵn sàng để thực hiện một xác thực nỗ lực để thay đổi?





bài học khó khăn nhất mà tôi đã học được là một huấn luyện viên là không ai trong số khách hàng của tôi sẽ nhận được tốt hơn vì tôi. những nỗ lực của tôi để 'cứu' người đã không quan tâm trong việc thay đổi có được tất cả hoàn toàn phí thời gian. tôi ghét phải nói với bạn điều này, nhưng - là khó vì nó có thể được cho bạn, là giám đốc điều hành, nghe

70

nó - người kế nhiệm của bạn sẽ không đạt được tích cực,thay đổi lâu dài bởi vì bạn là một huấn luyện viên tuyệt vời. nếu anh ta sẽ đạt được sự thay đổi tích cực, động lực sâu sắc đối với sự thay đổi này sẽ phải đến từ bên trong anh ta.



(như là một sang một bên, học tập này không chỉ quan trọng trong công việc. nó thậm chí còn quan trọng ở nhà. có bạn bao giờ cố gắng để thay đổi hành vi của người phối ngẫu, đối tác, cha mẹ hoặc người lớn khác đã không quan tâm trong việc thay đổi?như thế nào đã làm điều đó làm việc cho bạn? một trong những vấn đề cổ điển của các CEO nghỉ hưu là họ trở nên buồn chán và tham gia vào những nỗ lực sai lầm để "quản lý" hay "huấn luyện viên bạn bè của họ và các thành viên gia đình! hãy để tôi giúp bạn. đây là một thảm họa!)



sau khi thực hiện một phân tích cẩn thận về hành vi lãnh đạo hiện tại và mong muốn bạn và anh ta sẽ cần phải xác định những thay đổi cần thiết để giúp anh ta "mang nó đến cấp độ tiếp theo," trở thành một giám đốc điều hành tuyệt vời và có mối quan hệ hiệu quả với các bên liên quan của mình.



một trong những nỗi thất vọng lớn nhất mà tôi nghe từ giám đốc điều hành - trong việc mô tả kế tiềm năng là, "nếu chỉ thực hiện một sự thay đổi này,ông có thể

71

trở nên hiệu quả hơn nhiều. tôi đã nói với ông này hơn và hơn. tại sao Ngài không chỉ làm điều đó? "



như Arnold Schwarzenegger để một cách khôn ngoan ghi nhận," không ai từng có cơ bắp bằng cách xem tôi nâng trọng lượng. "



bạn có thể giúp bạn đạt được kế thay đổi đích thực. bạn không thể làm người kế nhiệm của bạn đạt được sự thay đổi đích thực.



giả định rằng người kế nhiệm của bạn có thể được hưởng lợi từ hành vi thay đổi,đầu tiên bạn sẽ cần phải quyết định thay đổi hành vi này là một 'trò chơi-breaker. nói cách khác, nếu thay đổi không xảy ra, ông nên là người kế nhiệm của bạn, nếu không, anh không nên. sau đó bạn sẽ cần phải thực hiện một cuộc gọi bản án.



Anh ấy thực sự muốn thay đổi vì ông tin rằng đây là điều phải làm cho cả anh và công ty - hoặc là chỉ 'đi qua các chuyển động' vì ông muốn là giám đốc điều hành tiếp theo






?
72

trong huấn luyện của riêng tôi với giám đốc điều hành tiềm năng, tôi rõ ràng rằng tôi chỉ muốn làm việc với họ nếu họ tin rằng hành vi lãnh đạo thay đổi là "điều phải làm" cho họ,thành viên trong nhóm của họ và công ty của họ. nếu tôi tin rằng họ chỉ quan tâm đến việc thay đổi để "có được trước," tôi từ chối làm việc với họ.



nếu bạn tin rằng sự thay đổi là cực kỳ quan trọng, và bạn tin rằng người kế nhiệm của bạn chỉ là "đi qua các chuyển động '- như đau đớn như nó có thể là - tìm kế khác. nếu anh ta chỉ là "giả vờ" để trở thành một giám đốc điều hành,những gì sẽ xảy ra khi ông được thăng tiến và là giám đốc điều hành? hành vi rối loạn chức năng của mình sẽ không chỉ trả lại - nó có thể trở nên tồi tệ hơn



nếu anh ta cần để đạt được sự thay đổi tích cực trong hành vi -. và nếu anh là chân thành sẵn sàng thử - bạn chắc chắn có thể giúp anh ta nhận được tốt hơn - nếu anh ta sẽ được một cơ hội tốt không chỉ bởi bạn, nhưng các bên liên quan quan trọng khác.

Kết quả (Việt) 2:

có được 'viết tắt' bởi nhiều đồng nghiệp quan trọng và không bao giờ sẽ được đưa ra một cơ hội công bằng của họ-không có vấn đề gì ông đã làm hoặc làm thế nào cứng ông đã cố gắng.


tôi ví dụ cuối cùng của một bên liên quan 'phủ quyết' xuất phát từ một giám đốc điều hành của công ty hàng đầu của khách hàng. Trong trường hợp này giám đốc điều hành của khách hàng tổ chức cảm thấy rằng, năm trước, ông đã được xúc phạm bởi người kế vị tiềm năng, những người đã, lúc đó, trong một vai trò bán hàng. Mặc dù sự kiện này đã xảy ra năm trước, khách hàng CEO đã không bao giờ tha thứ cho ứng cử viên này và vẫn được coi là anh ta được một jerk tất cả. Khách hàng CEO cũng đã xảy ra để là kết bạn với một vài thành viên của Hội đồng quản trị. Mặc dù ứng cử viên này cũng có thể có được đủ điều kiện cho công việc- và có sự hỗ trợ của ông Tổng Giám đốc và đồng nghiệp-ông đã không thậm chí coi cho vị trí. Số lượng khách hàng lớn!


trước khi chi tiêu thời gian của bạn phát triển người kế nhiệm của bạn, làm cho một đánh giá quan trọng bên liên quan. Hỏi một câu hỏi quan trọng, "sẽ ứng cử viên này được cung cấp một cơ hội công bằng, không chỉ của tôi, "nhưng cũng bởi các bên liên quan trọng những người rất quan trọng để thành công trong tương lai?"

69



Nếu câu trả lời này là 'không'- và nếu bạn không thể thay đổi nhận thức của các bên liên quan chính-tìm kiếm một ứng cử viên. Khi quan trọng các bên liên quan có ứng cử viên 'viết tắt', khả năng kế vị của họ có thể hơn-không có vấn đề gì bạn, hoặc họ, làm thay đổi hành vi.


nếu nó trở nên rõ ràng rằng thành viên hội đồng, hoặc phủ bên liên quan trọng khác có cuối cùng 'quyết' ứng cử viên yêu thích của bạn- và rằng cô sẽ không có được công việc-con đường của bạn là đơn giản-bắt đầu lại! Bạn, như là tổng giám đốc, sẽ cần phải 'buông bỏ' của sự thất vọng của bạn và làm tốt nhất của bạn để hỗ trợ một ứng cử viên tiềm năng những người có thể được chấp nhận bởi Hội đồng quản trị.


là ông muốn làm cho một nỗ lực xác thực để thay đổi?


Bài học khó khăn nhất mà tôi đã học được là một huấn luyện viên là rằng không ai trong số khách hàng của tôi sẽ nhận được tốt hơn bởi vì tôi. Nỗ lực của tôi để 'lưu' những người đã không quan tâm đến việc thay đổi tất cả đã là hoàn toàn lãng phí thời gian. Tôi ghét phải nói với bạn điều này, nhưng-như cứng vì nó có thể cho bạn, như là tổng giám đốc, nghe

70

nó-người kế nhiệm của bạn sẽ không đạt được tích cực, kéo dài sự thay đổi bởi vì bạn là một huấn luyện viên tuyệt vời. Nếu anh ta sẽ đạt được sự thay đổi tích cực, sâu sắc động lực cho sự thay đổi này sẽ có đến từ bên trong anh ta.


(là một sang một bên, học tập này là không chỉ quan trọng tại nơi làm việc. Nó là quan trọng ngay cả ở nhà. Bạn đã bao giờ cố gắng để thay đổi hành vi của người phối ngẫu, đối tác, cha mẹ hoặc quan trọng khác đã không quan tâm đến việc thay đổi? Tốt như thế nào đã làm công việc đó cho bạn? Một trong những vấn đề cổ điển của cựu CEO là họ trở thành chán và tham gia vào các nỗ lực sai lầm 'quản lý' hoặc 'huấn luyện viên' của bạn bè và gia đình thành viên! Để tôi giúp cô. Đây là một thảm họa!)



Sau khi thực hiện một phân tích cẩn thận của hành vi lãnh đạo hiện tại và mong muốn bạn và ông sẽ cần phải xác định thay đổi những gì là cần thiết để giúp anh ta 'mang nó đến cấp độ tiếp theo', trở thành một CEO tuyệt vời và có hiệu quả các mối quan hệ với các bên liên quan chính của mình.


một trong những thất vọng lớn nhất tôi nghe từ CEO-trong việc miêu tả những người kế vị tiềm năng là, "nếu ông chỉ thực hiện một thay đổi này, Ông có thể

71

trở thành nhiều hơn nữa hiệu quả. Tôi đã biết anh ta điều này hơn và hơn. Tại sao không ông chỉ làm điều đó?"


Không như Arnold Schwarzenegger như vậy một cách khôn ngoan đã nói, "ai bao giờ có cơ bắp bằng cách xem tôi nâng tạ."


Bạn có thể giúp người kế nhiệm của bạn đạt được xác thực thay đổi. Bạn không thể làm cho người kế nhiệm của bạn đạt được xác thực sự thay đổi.


giả định rằng người kế nhiệm của bạn có thể hưởng lợi từ việc thay đổi hành vi, trước tiên, bạn sẽ cần phải quyết định nếu thay đổi hành vi này là một 'game‐breaker'. Nói cách khác, nếu những thay đổi xảy ra, ông nên là người thừa kế của bạn; Nếu không, ông không nên. Sau đó bạn sẽ cần để thực hiện một bản án gọi.


Ông thực sự muốn thay đổi bởi vì ông tin rằng điều này là đúng để làm cho anh ta và công ty- hoặc ông chỉ 'đi qua các chuyển động' bởi vì ông muốn là tiếp theo CEO?


72

trong huấn luyện của riêng tôi với tiềm năng CEO, tôi là rõ ràng rằng tôi chỉ muốn làm việc với họ nếu họ tin rằng hành vi thay đổi lãnh đạo là 'việc làm' cho chúng, Các thành viên nhóm và công ty của họ. Nếu tôi tin rằng họ đang chỉ quan tâm trong việc thay đổi để 'có được trước', tôi từ chối làm việc với họ.


nếu bạn tin rằng sự thay đổi là cực kỳ quan trọng, và bạn tin rằng người kế nhiệm của bạn là chỉ 'đi qua các chuyển động'-như là đau đớn như nó có thể là-tìm một người kế vị. Nếu ông là chỉ 'faking nó' để trở thành một tổng giám đốc điều gì sẽ xảy ra khi ông được thăng chức và là tổng giám đốc? Hành vi khác thường của mình sẽ không chỉ trở lại-nó có thể trở thành thậm chí tồi tệ hơn.


nếu ông cần phải đạt được sự thay đổi tích cực trong hành vi- và nếu anh là chân thành sẵn sàng thử-bạn chắc chắn có thể giúp anh ta nhận được tốt hơn-nếu ông sẽ được cung cấp một cơ hội công bằng không chỉ của bạn, nhưng do các bên liên quan trọng.