This book is about changing organiz

This book is about changing organizational cultures. The concept of organizational culture, which for reasons of brevity from now on is simply called ‘culture’, is hard to define. This difficulty partly stems from the wide and diverse use of the term culture, partly also from the fact that most of culture is hidden from the eye of the beholder, like the proverbial iceberg of which only one tenth sticks out of the water. That is why in this book I follow the logic of the biblical saying that one knows a tree by its fruits. To fit with this metaphor, one can say that culture produces the everyday reality of an organization. This everyday reality is, at least in principle, open for inspection to anybody who is interested. Everyday reality is also a central concept of the book. Though this may recall the story of looking for a lost object under a lamppost – not because we have lost it there, but because there is at least some light – everyday reality is also central to my conception of culture.
What does the everyday reality of an organization consist of? Everyday reality involves what happens in the organization and what its stakeholders do and experience. By stake- holders I mean not only the members of the organization – i.e. the employees, managers, owners and shareholders – but also the clients, suppliers, the government and other involved parties. The everyday reality not only entails members’ recurring activities, their routines, but also matters such as the premises and layout of the organization and the common reality stemming from those, with the blueprints they offer for behavior, perception, thought and feeling.
Though the actual forms of such an everyday reality have come about in somewhat coincidental ways, the result is a highly predictable way of doing things in a familiar setting. Everyday reality proves to be a solid and relatively stable shared reality, in which the organization’s members can firmly believe, without any need to question that belief. All in all, everyday reality boils down to people doing normal things in normal surroundings. Other possible approaches have never developed, simply because the original approaches were good enough: they apparently worked, and something can take only one form at a time. The organization’s members just keep on enacting the everyday reality’s forms, as if their routines represent the only possible way to do things, making the everyday reality even more solid in the process. By acting in this way, the organization’s members actually make these routines the only possible way to do things: a typical case of a self-fulfilling prophecy.
This coming into being of an everyday reality, and of the culture as a whole, can be compared to how a river evolves. By running in a certain direction, determined by the law of gravity, the water makes its own bed, determined by the interaction of the height and hardness of the soil and the forces of gravity acting on the water. Once a river bed has come into being, it determines in its turn the flow of the water, in this way preventing other river trajectories from coming into being. The river’s coming into being does not mean that the flow of the river cannot be changed any more, but it does mean that the actual form the river has taken is a more or less independent factor in its further development. Elsewhere (Maturana & Varela, 1980) this is called ‘autopoiesis’, a state resulting from a self-organizing system (de Bono, 1990). This parable shows us that culture cannot be changed without taking into account the culture’s development up to now: a culture can further evolve, but cannot at will be replaced by another culture.
Culture can be studied from the perspective of the functions it performs, as well as from the perspective of how it is structured. In this book the functional and structural approaches are integrated into a single, innovative model.
The first approach – that is, the functional approach – studies what a culture wants to attain and how it goes about accomplishing this. Essentially, such an approach sees culture as the ways in which the organization survives and flourishes by solving its recurrent problems. As is to be expected from a functional approach, these problems stem from the organization’s reason for being there or, put differently, its goals. The functional approach to be used in this book is the RACE model, RACE being an acronym for Reason for being there, Adaptation, Coordination and Everyday reality. The RACE model actually came about by accident. I developed it unknowingly, mistakenly thinking I was describing Parsons’ Adaptation–Goals–Integration–Latency (AGIL) model (Parsons, 1960), as it had been – completely correctly – described by Iva Embley Smit (Schabracq, 2006; Smit, 1997). However, my mistaken model suited me fine, especially as it proved to be very applicable in a practical context, and after some deliberation I decided to change some terms and stick to it. The second, or structural approach, not surprisingly, studies how a culture is structured,
its architecture so to speak. For the structural side of culture, I turn to an adapted version of Schein’s model. Schein (1985) distinguishes four ‘layers’ of organizational culture, namely forms, mythology, rules and norms, and assumptions. Each of the successive layers is further removed from awareness than the previous one.
My approach here is that Schein’s layer of forms – that is, the surface layer of actual be- havior and artefacts – is incorporated into the ‘everyday reality’ of the functional approach, which also involves the experiential sides of the forms. The integration of the functional and structural approach is then based on the fact that both approaches share the ‘everyday reality’ level. All seven concepts are described – and adapted – in the following sections.
REASON FOR BEING THERE

An organization must have a sound raison d’eˆtre, a purpose, a legitimate reason for being there. The reason must have importance and meaning inside as well as outside the organi- zation. A valid reason for being there integrates the goals of the organizational members with the needs that exist in its environment in a non-zero-sum way; that is, in a way that benefits all parties involved (Wright, 2001). It gives meaning to the organization and the work of its members. Such a reason, or mission as it has been called, can be explained in a mission statement. In addition, an organization can develop a vision, a representation of the future that the organization sets out to realize within a certain time span, for example a period of five years.
Handy (1994), writing about the search for meaning in organizations, came up with what he called the three senses: the sense of continuity, the sense of connection and the sense of direction. Each of these senses adds to the organization’s meaningfulness, as well as to the importance of being part of the organization. The sense of continuity is the idea that the organization contributes to something that goes beyond our life, something that is also valuable to those who will live after us. A beautiful example here is contributing to building a cathedral, which takes several centuries to finish. The sense of connection concerns belonging to the organization, the options it offers to its employees to be a real member of it, being at home at their work and being part of the community of the organization. The sense of direction, lastly, refers to a cause, a purpose beyond ourselves, making the world a better place. All three add meaning to working in an organization; only that is, of course, to the degree that they can be realized there.
When one thinks about improving an organization, it is always interesting to ask oneself what part these three senses play in that organization. Of course, for many organizations the full realization of these senses may be highly utopian, unrealistic and even an occasion for a good laugh. Still, these senses show us directions for potential improvement. Besides, aren’t utopias the carthorses of reality?
A valid reason for being there provides the organization and its members with a clear direction and definite goals or objectives. Without such direction and goals, the organization and its members are in big trouble. In practice, almost all organizations do have goals, though they could be clearer and stronger. An organization without goals does nothing, or does something that nobody notices or finds important. Such an organization will not be able to get sufficient support from its environment, while such an organization will also have a hard time motivating its members. As a result, it cannot continue to exist. This does not only apply to organizations, but to individuals as well.
At the individual level, losing goals affects vitality, just as it does in organizations. As such, goals are a crucial condition for staying alive. According to Frankl (1978), setting goals and sticking to them is a matter of taking responsibility. However, put in Frankl’s own words, goals are not only a matter of what we expect from life, but also of what life expects from us. Absence of clear goals implies sterility, its essence being uselessness, described by May (1969) as living in the land of the dead. Frankl’s and May’s statements also apply to organizations.
The reason for being there is essentially laid out and shaped by the founding fathers, or mothers, of organizations, to whom a mythical status has gradually been ascribed. The leaders who devise and implement important changes in the reason for being there are also made to be quite special. It is as if laying out or changing the reason for being there is something heroic, the outcome of a hero’s journey: a hero who goes out there, has all kinds of adventures and slays a few dragons, to return with a treasure that will change the fate of the organization (Campbell, 1988).

Kết quả (Việt) 2:

Cuốn sách này là về việc thay đổi văn hóa công ty. Các khái niệm về văn hóa tổ chức, mà vì lý do ngắn gọn từ bây giờ được gọi đơn giản là "văn hóa", rất khó để xác định. Khó khăn này một phần bắt nguồn từ việc sử dụng rộng rãi và đa dạng của các nền văn hóa hạn, một phần cũng từ thực tế rằng hầu hết các nền văn hóa là ẩn từ con mắt của khán giả, giống như tảng băng trôi ngôn trong đó chỉ có một phần mười gậy ra khỏi nước. Đó là lý do tại sao trong cuốn sách này, tôi theo logic của câu nói trong kinh thánh mà ai biết một cây bằng hoa trái của nó. Để phù hợp với phép ẩn dụ này, ta có thể nói rằng văn hóa sản xuất thực tế hàng ngày của một tổ chức. Thực tế hàng ngày này là, ít nhất là về nguyên tắc, mở để kiểm tra cho bất kỳ ai quan tâm. Thực tế hàng ngày cũng là một khái niệm trung tâm của cuốn sách. Mặc dù điều này có thể nhớ lại những câu chuyện của tìm kiếm một đối tượng bị mất dưới một cột đèn - không phải vì chúng ta đã mất nó ở đó, nhưng bởi vì có ít nhất một số ánh sáng - thực tế hàng ngày cũng là trung tâm quan niệm của tôi về văn hóa.
Những gì hiện thực tế hàng ngày của một tổ chức bao gồm? Thực tế hàng ngày liên quan đến những gì xảy ra trong tổ chức và các bên liên quan gì nó làm và kinh nghiệm. Bởi các bên liên quan có nghĩa là tôi không chỉ các thành viên của tổ chức - tức là các nhân viên, nhà quản lý, các chủ sở hữu và cổ đông - mà còn các khách hàng, nhà cung cấp, các chính phủ và các bên liên quan khác. Các thực tế hàng ngày không chỉ đòi hỏi các hoạt động định kỳ của các thành viên, thói quen của họ, nhưng cũng có vấn đề như các cơ sở và cách bố trí của các tổ chức và thực tế thường bắt nguồn từ những người, với những bản thiết kế mà họ cung cấp cho hành vi, nhận thức, suy nghĩ và cảm giác.
Mặc dù hình thức thực sự của thực tế hàng ngày như đã xảy ra trong những cách có phần trùng hợp ngẫu nhiên, kết quả là một cách rất dự đoán được làm việc trong một môi trường quen thuộc. Thực tế hàng ngày chứng minh là một thực tế chia sẻ rắn và tương đối ổn định, trong đó các thành viên của tổ chức này chắc chắn có thể tin, mà không cần phải đặt câu hỏi về niềm tin đó. Tất cả trong tất cả, thực tế hàng ngày nắm để người làm những việc bình thường trong môi trường bình thường. Phương pháp tiếp cận khác có thể chưa bao giờ phát triển, đơn giản chỉ vì cách tiếp cận ban đầu là đủ tốt: họ dường như làm việc, và một cái gì đó có thể chỉ cần một mẫu đơn tại một thời điểm. Các thành viên của tổ chức chỉ cần giữ trên ban hành các hình thức thực tế hàng ngày, như thể thói quen của họ đại diện cho cách duy nhất có thể làm mọi thứ, làm cho thực tế hàng ngày thậm chí vững chắc hơn trong quá trình này. Bằng cách hành động theo cách này, các thành viên của tổ chức này thực sự làm cho những thói quen là cách duy nhất có thể làm được điều:. Là một trường hợp điển hình của một cách tự thực hiện
này đi vào phúc của một thực tế hàng ngày, và các nền văn hóa như một toàn thể, có thể là so với cách một con sông phát triển. Bằng cách chạy theo một hướng nhất định, xác định theo luật của trọng lực, nước làm cho chiếc giường của mình, xác định bởi sự tương tác của chiều cao và độ cứng của đất và các lực lượng của lực hấp dẫn tác động lên mặt nước. Một khi lòng sông đã đi vào được, nó quyết định đến lượt mình dòng chảy của nước, theo cách này ngăn sông khác từ quỹ đạo đi vào được. Không có nghĩa là dòng sông của đi vào con rằng dòng chảy của con sông không thể thay đổi được nữa, nhưng nó không có nghĩa rằng các hình thức thực tế sông đã là một yếu tố ít nhiều độc lập trong việc phát triển hơn nữa của nó. Ở những nơi khác (Maturana & Varela, 1980) này được gọi là 'autopoiesis ", một nhà nước do một hệ thống tự tổ chức (de Bono, 1990). Dụ ngôn này cho chúng ta thấy rằng văn hóa không thể được thay đổi mà không cần tính đến sự phát triển của văn hóa đến nay:. Một nền văn hóa có thể tiếp tục phát triển, nhưng có thể không ở sẽ được thay thế bởi nền văn hóa khác
Văn hóa có thể được nghiên cứu từ quan điểm của các chức năng nó thực hiện, như cũng như từ quan điểm của cách nó được cấu trúc. Trong cuốn sách này, các phương pháp tiếp cận chức năng và cấu trúc được tích hợp vào một mô hình sáng tạo duy nhất.
Các phương pháp tiếp cận đầu tiên - đó là, tiếp cận chức năng - nghiên cứu những gì một nền văn hóa muốn đạt được và làm thế nào nó đi về việc này. Về cơ bản, một cách tiếp cận như vậy coi văn hóa là cách thức mà tổ chức này tồn tại và thịnh vượng bằng cách giải quyết các vấn đề tái phát của nó. Như là để được mong đợi từ một cách tiếp cận chức năng, những vấn đề này xuất phát từ lý do của tổ chức để được ở đó hoặc nói cách khác, mục tiêu của nó. Các cách tiếp cận chức năng được sử dụng trong cuốn sách này là mô hình RACE, RACE là một từ viết tắt cho lý do để được ở đó, thích ứng, điều phối và thực tế hàng ngày. Các mô hình RACE thực sự đến khoảng cách tình cờ. Tôi đã phát triển nó vô tình, nhầm lẫn suy nghĩ tôi đã mô tả thích ứng-Mục tiêu-Hội nhập-Latency (Agil) mô hình Parsons '(Parsons, 1960), vì nó đã được - hoàn toàn chính xác - được mô tả bởi Iva Embley Smit (Schabracq, 2006; Smit, 1997 ). Tuy nhiên, mô hình sai lầm của tôi phù hợp với tôi tốt, đặc biệt là khi nó được chứng minh là rất áp dụng trong bối cảnh thực tế, và sau khi một số cân nhắc, tôi quyết định thay đổi một số điều khoản và dính vào nó. Cách tiếp cận thứ hai, hoặc cấu trúc, không đáng ngạc nhiên, các nghiên cứu như thế nào một nền văn hóa có cấu trúc,
kiến trúc của nó như vậy để nói chuyện. Đối với các mặt cấu trúc của văn hóa, tôi chuyển sang một phiên bản chuyển thể của mô hình của Schein. Schein (1985) xác định rõ bốn lớp '' của văn hóa tổ chức, cụ thể là hình thức, thần thoại, các quy tắc và quy phạm, và giả định. Mỗi phòng trong số các lớp liên tiếp là tiếp tục lấy ra từ nhận thức so với trước đó.
Biện pháp của tôi ở đây là lớp Schein của hình thức - có nghĩa là, các lớp bề mặt của được- havior thực tế và đồ tạo tác - được đưa vào "thực tế hàng ngày" của các chức năng phương pháp tiếp cận, mà còn liên quan đến các mặt kinh nghiệm của các hình thức. Sự tích hợp của các phương pháp tiếp cận chức năng và cấu trúc sau đó được dựa trên thực tế rằng cả hai phương pháp chia sẻ mức độ 'thực tế hàng ngày. Tất cả bảy khái niệm được mô tả - và thích nghi - trong các phần sau.
LÝ DO ĐỂ ĐƯỢC CÓ Một tổ chức phải có một âm thanh raison d'être, một mục đích, một lý do chính đáng để được ở đó. Lý do phải có tầm quan trọng và ý nghĩa bên trong cũng như bên ngoài tổ chức. Một lý do hợp lệ để được ở đó tích hợp các mục tiêu của các thành viên tổ chức với các nhu cầu tồn tại trong môi trường của mình một cách không-zero-sum; có nghĩa là, trong một cách có lợi tất cả các bên liên quan (Wright, 2001). Nó mang lại ý nghĩa cho các tổ chức và công việc của các thành viên của nó. Một lý do như vậy, hoặc truyền giáo như là nó đã được gọi là, có thể được giải thích trong một tuyên bố nhiệm vụ. Ngoài ra, một tổ chức có thể phát triển một tầm nhìn, một đại diện của tương lai mà tổ chức đặt ra để thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định, ví dụ như trong thời gian năm năm. Handy (1994), viết về việc tìm kiếm ý nghĩa trong các tổ chức, đã đưa ra những gì ông gọi là ba nghĩa: ý thức liên tục, các cảm giác kết nối và các phương hướng. Mỗi của các giác quan cho biết thêm để meaningfulness của tổ chức, cũng như tầm quan trọng của là một phần của tổ chức. Cảm giác về sự liên tục là ý tưởng rằng tổ chức góp phần vào một cái gì đó vượt ra ngoài cuộc sống của chúng tôi, một cái gì đó cũng rất có giá trị cho những người sẽ sống sau chúng ta. Một ví dụ tuyệt đẹp ở đây là góp phần xây dựng một nhà thờ, mà phải mất nhiều thế kỷ để hoàn thành. Ý nghĩa của mối quan tâm kết nối thuộc tổ chức, các tùy chọn nó cung cấp cho nhân viên của mình để trở thành một thành viên thực sự của nó, đang ở nhà tại nơi làm việc của họ và trở thành một phần của cộng đồng các tổ chức. Các phương hướng, cuối cùng, đề cập đến một nguyên nhân, một mục đích ngoài chúng ta, làm cho thế giới một nơi tốt đẹp hơn. Tất cả ba thêm ý nghĩa để làm việc trong một tổ chức; chỉ có nghĩa là, tất nhiên, đến mức độ mà họ có thể được nhận ra ở đó. Khi một người nghĩ về việc cải thiện một tổ chức, nó luôn luôn là thú vị để tự hỏi mình những gì một phần ba giác quan đóng trong tổ chức đó. Tất nhiên, đối với nhiều tổ chức thực hiện đầy đủ các giác quan có thể được đánh giá cao không tưởng, không thực tế và thậm chí là một dịp cho một tiếng cười tốt. Tuy nhiên, các giác quan chỉ cho chúng ta phương hướng cải thiện tiềm năng. Bên cạnh đó, không những không tưởng carthorses của thực tế? Một lý do hợp lệ để được ở đó cung cấp cho các tổ chức và các thành viên của nó với một định hướng rõ ràng và mục tiêu hay mục đích nhất định. Nếu không có phương hướng và mục tiêu đó, các tổ chức và các thành viên của mình đang gặp rắc rối lớn. Trong thực tế, hầu như tất cả các tổ chức đều có những mục tiêu, mặc dù họ có thể được rõ ràng hơn và mạnh mẽ hơn. Tổ chức không có mục tiêu không có gì, hoặc làm điều gì đó mà không ai để ý hoặc thấy quan trọng. Một tổ chức như vậy sẽ không thể nhận được hỗ trợ đầy đủ từ môi trường của nó, trong khi một tổ chức như vậy cũng sẽ có một thời gian khó khăn thúc đẩy các thành viên của nó. Kết quả là, nó không thể tiếp tục tồn tại. Điều này không chỉ áp dụng cho các tổ chức, nhưng với cá nhân là tốt. Ở cấp độ cá nhân, mất đi mục tiêu ảnh hưởng đến sức sống, chỉ giống như trong các tổ chức. Như vậy, mục tiêu là một điều kiện quan trọng để sống sót. Theo Frankl (1978), thiết lập mục tiêu và gắn bó với họ là một vấn đề chịu trách nhiệm. Tuy nhiên, đặt theo cách của Frankl của, mục tiêu cũng không phải chỉ là vấn đề của những gì chúng ta mong đợi từ cuộc sống, mà còn về cuộc sống mong đợi từ chúng tôi. Sự vắng mặt của mục tiêu rõ ràng ngụ ý vô sinh, bản chất của nó là vô dụng, được mô tả bởi May (1969) như sống trong đất của người chết. Frankl và báo cáo tháng cũng áp dụng đối với tổ chức. Lý do để được có được cơ bản đặt ra và định hình bởi những người sáng lập, hoặc mẹ, của các tổ chức, đối tượng mà một trạng thái thần thoại đã dần dần được gán. Các nhà lãnh đạo đưa ra và thực hiện các thay đổi quan trọng trong các lý do để được ở đó cũng được thực hiện cho được khá đặc biệt. Đó là, nếu như đặt ra hoặc thay đổi các lý do để được có cái gì đó anh hùng, kết quả của một cuộc hành trình của anh hùng: một anh hùng đã đi ra khỏi đó, có tất cả các loại của cuộc phiêu lưu và giết một vài con rồng, trở lại với một kho báu mà sẽ thay đổi số phận của tổ chức (Campbell, 1988).