Teams can make products, provide se

Teams can make products, provide services, negotiate deals, coordinate projects, offer advice, and make decisions. 2 In this section, we describe the four most common types of teams in an organization: problem-solving teams, self- managed work teams, cross-functional teams , and virtual teams (see Exhibit 10-2 ).
Problem-Solving Teams In the past, teams were typically composed of 5 to 12 hourly employees from the same department who met for a few hours each week to discuss ways of im- proving quality, efficiency, and the work environment. 3 These problem-solving teams rarely have the authority to unilaterally implement any of their sugges- tions. Merrill Lynch created a problem-solving team to figure out ways to re- duce the number of days it took to open a new cash management account. 4 By suggesting cutting the number of steps from 46 to 36, the team reduced the average number of days from 15 to 8.
Self-Managed Work Teams Problem-solving teams only make recommendations. Some organizations have gone further and created teams that not only solve problems but implement solutions and take responsibility for outcomes. Self-managed work teams are groups of employees (typically 10 to 15 in number) who perform highly related or interdependent jobs and take on many of the responsibilities of their former supervisors. 5 Typically, these tasks are planning and scheduling work, assigning tasks to members, making operating decisions, taking action on problems, and working with suppliers and custom- ers. Fully self-managed work teams even select their own members and evaluate each other’s performance. Supervisory positions take on decreased importance and are sometimes even eliminated. But research on the effectiveness of self-managed work teams has not been uniformly positive. 6 Self-managed teams do not typically manage conflicts well. When disputes arise, members stop cooperating and power struggles ensue, which leads to lower group performance. 7 Moreover, although individuals on these teams report higher levels of job satisfaction than other individuals, they also sometimes have higher absenteeism and turnover rates. One large-scale study of labor productivity in British establishments found that although using teams in general does improve labor productivity, no evidence supported the
3 Compare and contrast four types of teams.

Kết quả (Việt) 1:

Đội bóng có thể làm cho sản phẩm, cung cấp dịch vụ, đàm phán thỏa thuận, phối hợp các dự án, cung cấp tư vấn và đưa ra quyết định. 2 ở phần này, chúng tôi mô tả bốn loại phổ biến nhất của các đội trong tổ chức: đội giải quyết vấn đề, tự-quản lý công việc đội, chéo chức năng các đội và đội ảo (xem triển lãm 10-2). Giải quyết vấn đề đội trong quá khứ, các đội đã được thường bao gồm 5-12 giờ nhân viên từ bộ phận tương tự đã gặp một vài giờ mỗi tuần để thảo luận về cách im - minh chất lượng, hiệu quả, và môi trường làm việc. 3 các đội giải quyết vấn đề hiếm khi có quyền đơn phương thực hiện bất kỳ của họ sugges-tions. Merrill Lynch tạo ra một đội ngũ giải quyết vấn đề để tìm ra cách để re-duce số ngày nó đã mở một tài khoản quản lý tiền mặt mới. 4 bằng cách gợi ý cắt giảm số lượng các bước từ 46 đến 36, đội tuyển đã giảm số ngày, Trung bình từ 15 đến 8. Tự quản lý giải quyết các vấn đề làm việc đội nhóm chỉ làm cho các khuyến nghị. Một số tổ chức đã đi xa hơn và tạo ra các đội không chỉ giải quyết vấn đề nhưng thực hiện các giải pháp và chịu trách nhiệm về kết quả. Đội tự quản lý công việc các nhóm nhân viên (thường 10-15 trong số) đã thực hiện các công việc liên quan cao hay phụ thuộc lẫn nhau và đưa vào nhiều trách nhiệm của các giám sát viên cũ. 5 thông thường, các tác vụ được lập kế hoạch và lập kế hoạch công việc, phân công nhiệm vụ cho các thành viên, quyết định hoạt động, thực hiện hành động về vấn đề, và làm việc với các nhà cung cấp và custom-ers. Hoàn toàn tự quản lý công việc các đội thậm chí chọn thành viên riêng của họ và đánh giá hiệu suất của nhau. Giám sát vị trí mất trên giảm tầm quan trọng và đôi khi thậm chí bị loại bỏ. Nhưng các nghiên cứu về hiệu quả của công việc tự quản lý đội bóng đã không thống nhất tích cực. Đội tự quản lý 6 không thường quản lý xung đột cũng. Khi tranh chấp phát sinh, các thành viên dừng hợp tác và tranh giành quyền lực xảy, dẫn đến giảm hiệu suất của nhóm. Hơn nữa 7, mặc dù cá nhân trên các đội báo cáo cấp độ cao hơn của sự hài lòng của công việc hơn so với các cá nhân khác, đôi khi cũng có tỷ lệ vắng mặt và doanh thu cao hơn. Một nghiên cứu quy mô lớn của năng suất lao động trong các cơ sở Anh thấy rằng mặc dù sử dụng đội nói chung nâng cao năng suất lao động, không có bằng chứng ủng hộ các 3 so sánh và tương phản bốn loại của các đội.

Kết quả (Việt) 2:

Các đội có thể làm cho sản phẩm, cung cấp dịch vụ, đàm phán thoả thuận, phối hợp các dự án, tư vấn cung cấp, và đưa ra quyết định. 2 Trong phần này, chúng tôi mô tả bốn loại phổ biến nhất của các đội trong một tổ chức: đội giải quyết vấn đề, tự các đội quản lý công việc, các đội chéo chức năng, và các đội ảo (xem Phụ lục 10-2).
Đội Giải quyết vấn đề trong trước đây, các đội đã thường gồm 5-12 nhân viên theo giờ từ các bộ phận cùng một người đã gặp trong một vài giờ mỗi tuần để thảo luận về cách thức chất lượng im- minh, hiệu quả, và môi trường làm việc. 3 Những đội giải quyết vấn đề hiếm khi có thẩm quyền để thực hiện đơn phương nào của tions sugges- của họ. Merrill Lynch đã tạo ra một đội giải quyết vấn đề để tìm ra cách để tái Duce số ngày mất để mở một tài khoản quản lý tiền mặt mới. 4 Bằng cách đề xuất cắt giảm số lượng các bước 46-36, nhóm nghiên cứu làm giảm số ngày trung bình từ 15 đến 8.
Tự Quản lý các đội công tác Đội giải quyết vấn đề chỉ ra các khuyến nghị. Một số tổ chức đã đi xa hơn và tạo ra các đội không chỉ giải quyết vấn đề nhưng thực hiện các giải pháp và chịu trách nhiệm về kết quả. Các đội tự quản lý công việc là nhóm các nhân viên (thường là 10-15 trong số), người thực hiện các công việc liên quan chặt chẽ hay phụ thuộc lẫn nhau và đảm nhận các trách nhiệm của người giám sát trước đây của họ. 5 Thông thường, những công việc này đang có kế hoạch và công việc lập kế hoạch, phân công nhiệm vụ cho các thành viên, các quyết định điều hành, hành động về các vấn đề, và làm việc với các nhà cung cấp và custom- ers. Đầy đủ các nhóm làm việc tự quản lý thậm chí chọn các thành viên của mình và đánh giá hiệu suất của nhau. Vị trí giám sát có tầm quan trọng giảm và đôi khi thậm chí loại bỏ. Nhưng nghiên cứu về hiệu quả của các nhóm làm việc tự quản lý đã không được thống nhất tích cực. 6 đội tự quản lý thường không quản lý xung đột tốt. Khi phát sinh tranh chấp, các thành viên ngừng hợp tác và tranh giành quyền lực xảy ra sau đó, dẫn đến hiệu suất nhóm thấp hơn. 7 Hơn nữa, mặc dù cá nhân trên các đội báo cáo mức độ cao của sự hài lòng công việc hơn người khác, họ cũng đôi khi có tỷ lệ nghỉ việc và doanh thu cao hơn. Một nghiên cứu quy mô lớn về năng suất lao động trong các cơ sở của Anh cho thấy mặc dù sử dụng các đội nói chung không cải thiện năng suất lao động, không có bằng chứng ủng hộ
3 So sánh và tương phản bốn loại của các đội.