The groups with managers that have

The groups with managers that have such
‘people skills’ may be the most likely to experience success with the innovative
Compliance Model. In the words of one respondent:
A manager makes the section. [They make] a big contribution, [so] the ATO should look
at managers’ personalities and see if they are suitable to be managers who will take on
change and encourage others to do so…[It] needs to identify the personalities and plant
them in the right place…spread them around.
Some staff expressed the belief that the ATO should actively recruit these social
skills necessary for the implementation of the Compliance Model:
Give them a problem to solve and look at how they do it…the way they think…the
processes they use to solve the problem…See if their attitudes reflect the type we want
in the ATO.
Staff comments suggest that a manager with technical skills aplenty but few social
skills or a manager that is too busy to actively pursue innovation may not be the
best candidate to lead, aid, and inspire implementation of the Compliance Model.
For many of those interviewed, the implementation of a user-friendly, peopleoriented
program like the Compliance Model requires a communicative leader with
good social and verbal skills. Leaders who lack these attributes impede
organisational efforts to reform or change.
In sum, it appears that many individual level constraints acted to circumscribe
the effectiveness of efforts to implement the Compliance Model. They include: (a)
passive resistance to the model by some individuals in positions of power; (b) staff
member’s fear of making mistakes when changing long established rules and
procedures; (c) lack of trust or faith in academic theories; (d) a staff member’s
discomfort with the idea of using higher levels of personal judgment in dealings
with taxpayers; (e) a staff member’s fear of loss of status or job security due to
specialised roles no longer being valued; (f) lack of effective, innovative leadership
by some managers; (g) lack of management inclusion of staff participation in
decision-making during the early stages of implementation; (h) lack of
management acceptance of, and enthusiasm for the Compliance Model; and (i)
management not possessing the social skills required to inspire and encourage
innovation

Kết quả (Việt) 1:

Các nhóm với nhà quản lý có như vậy'kỹ năng con người' có thể là nhiều khả năng để trải nghiệm thành công với những sáng tạoMô hình tuân thủ. Trong những lời của một người đăng:Một người quản lý làm cho phần. [Họ làm cho] đóng góp lớn, [do đó] ATO nên xem xéttại quản lý nhân và xem nếu họ là thích hợp để là nhà quản lý những người sẽ có ngàythay đổi và khuyến khích người khác làm như vậy... [Nó] cần phải xác định nhân vật và thực vậtchúng ở bên phải... đặt lây lan họ xung quanh.Một số nhân viên thể hiện niềm tin rằng ATO nên tích cực tuyển dụng những xã hộikỹ năng cần thiết để thực hiện các mô hình tuân thủ:Cung cấp cho họ một vấn đề để giải quyết và xem xét như thế nào họ làm nó... cách họ nghĩ rằng... cácquá trình họ sử dụng để giải quyết vấn đề... Xem nếu Thái độ của họ phản ánh các loại chúng tôi muốnở ATO.Nhân viên phục vụ ý kiến đề nghị rằng một người quản lý với kỹ năng kỹ thuật aplenty nhưng vài xã hộikỹ năng hoặc một người quản lý là quá bận rộn để tích cực theo đuổi sự đổi mới có thể không cácứng cử viên tốt nhất để lãnh đạo, hỗ trợ, và truyền cảm hứng cho việc thực hiện của các mô hình tuân thủ.Đối với nhiều người trong số những người phỏng vấn, việc thực hiện của một người dùng thân thiện, peopleorientedCác chương trình như các mô hình tuân thủ yêu cầu một nhà lãnh đạo giao tiếp vớikỹ năng xã hội và bằng lời nói tốt. Nhà lãnh đạo những người thiếu các thuộc tính này cản trởtổ chức nỗ lực cải cách hoặc thay đổi.Tóm lại, nó xuất hiện nhiều khó khăn cá nhân cấp hoạt động circumscribehiệu quả của những nỗ lực để thực hiện các mô hình tuân thủ. Chúng bao gồm: (a)passive resistance to the model by some individuals in positions of power; (b) staffmember’s fear of making mistakes when changing long established rules andprocedures; (c) lack of trust or faith in academic theories; (d) a staff member’sdiscomfort with the idea of using higher levels of personal judgment in dealingswith taxpayers; (e) a staff member’s fear of loss of status or job security due tospecialised roles no longer being valued; (f) lack of effective, innovative leadershipby some managers; (g) lack of management inclusion of staff participation indecision-making during the early stages of implementation; (h) lack ofmanagement acceptance of, and enthusiasm for the Compliance Model; and (i)management not possessing the social skills required to inspire and encourageinnovation

Kết quả (Việt) 2:

Các nhóm với các nhà quản lý có như vậy
'kỹ năng con người "có thể có nhiều khả năng để trải nghiệm thành công với những sáng tạo
Tuân Model. Theo lời của một người trả lời:
Một nhà quản lý làm cho phần này. [Họ làm cho] một đóng góp lớn, [như vậy] ATO nên nhìn
vào tính cách của nhà quản lý và xem họ có phù hợp để được các nhà quản lý, những người sẽ đảm nhận
thay đổi và khuyến khích người khác làm như vậy ... [Nó] cần phải xác định tính cách và nhà máy
. chúng vào đúng chỗ ... lây lan chúng xung quanh
Một số nhân viên bày tỏ tin tưởng rằng ATO cần tích cực tuyển dụng những xã hội
kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các mô hình tuân thủ:
Cung cấp cho họ một vấn đề cần giải quyết và nhìn vào cách họ làm điều đó ... cách họ nghĩ ... các
quy trình mà họ sử dụng để giải quyết các vấn đề ... Xem nếu thái độ của họ phản ánh những loại chúng tôi muốn
trong ATO.
Nhân viên nhận thấy rằng một người quản lý có kỹ năng xã hội nhiều quá nhưng ít
kỹ năng hoặc một người quản lý đó là quá bận rộn để tích cực theo đuổi sự đổi mới thể không phải là
ứng cử viên tốt nhất để lãnh đạo, viện trợ, và truyền cảm hứng cho việc thực hiện các mô hình tuân thủ.
Đối với nhiều người trong số những người được phỏng vấn, việc thực hiện một, peopleoriented sử dụng
chương trình như Model Tuân đòi hỏi một nhà lãnh đạo giao tiếp với
các kỹ năng xã hội và lời nói tốt. Những người lãnh đạo thiếu những thuộc tính này cản trở
những nỗ lực tổ chức để cải cách hay thay đổi.
Tóm lại, nó xuất hiện nhiều hạn chế mức độ cá nhân đã hành động để định giới hạn
hiệu quả của những nỗ lực để thực hiện các mô hình tuân thủ. Chúng bao gồm: (a)
kháng thụ động với mô hình của một số cá nhân ở vị trí quyền lực; (b) Nhân viên
sợ hãi của thành viên này mắc lỗi khi thay đổi quy tắc và lâu đời
thủ tục; (c) thiếu tin tưởng hoặc niềm tin vào lý thuyết học thuật; (d) một nhân viên của
sự khó chịu với ý tưởng sử dụng cấp độ cao hơn của sự phán xét ​​cá nhân trong các giao dịch
với người nộp thuế; (e) sợ hãi một nhân viên của mất mát về tình trạng an ninh việc làm do
vai trò đặc biệt không còn được định giá; (f) thiếu hiệu quả, lãnh đạo sáng tạo
bởi một số nhà quản lý; (g) thiếu bao gồm quản lý các nhân viên tham gia vào
việc ra quyết định trong giai đoạn đầu của việc thực hiện; (h) thiếu
sự chấp nhận quản lý, và sự nhiệt tình cho các Model Tuân; và (i)
quản lý không sở hữu những kỹ năng xã hội cần thiết để truyền cảm hứng và khuyến khích
sự đổi mới