maximum efficiency is extracted fro

maximum efficiency is extracted from the latter. They also describe employee relations strategies which vary from division to division within a corporation depending on the particular business strategy being pursued.
Management style
So far we have only discussed strategic choices in employee relations as they affect the individual employment relationship. Debar. about what is usually termed `management style' relate to the different approaches employers choose to take as far as the collective employment relationship is concerned. How does an employer wish to view its relation¬ship with its employe. as a group? Does it wish to engage with them through repres¬entatives whom they appoint or elect? Does it wish to establish formal mechanisms for consultation or negotiation? What is its approach to possible trade union recognition? One of the best-known typologies of management style is that developed by Purcell and Sisson (1983) following extensive research into the different approaches favoured by employers. These arc summarised in Table 20.2.. Their categoriso are useful, although some organisations do not fit easily into any one of them. Most large, long-established companies will be in one of the last three; most public sector organisations will be in category 4; and many newer businesses will be in some version of category 2. Smaller organisations tend to take the `traditional` approach, having no considered employee relations strategy in place.
It is also possible to view management styles in terms of the extent and nature of collective employee participation in decision making. Below we set out seven categories of consent, in which there is a steadily increasing deg,ree of involvement. We begin with a category in which there is straightforward and unquestioning acceptance of manage-ment authority, and then move through various stages of increasing participation in decision making and the necessary changes in management style as the power balance alters and the significance of bargaining develops and extends to more and more areas of organisational life.
1 Normative. We use this term in the sense of Etzioni (1961), who described 'norma-tive' organisations as those in which the involvement of individuals was attributable to a strong sense of moral obligation. Any challenge to authority would imply a refuta¬tion of the shared norms and was therefore unthinkable. Many of the exercises in corporate culture are construed by some as strategies to develop this type of consent, with strong emphasis on commitment and the suppression of views opposed to managerial orthodoxy.
2 Disorganised. In organisations that are not normative there may be collective consent simply because there is no collective focus for a challenge; disorganised consent is where there may be discontent but consent is maintained through lack of employee organisation to articulate and endorse the dissatisfaction. A Victorian sweatshop would come into this category.
3 Organised. When employees organise it is nearly always in trade unions and the first collective attivities are usually those dealing with general grievances. It is very unlikely that there will be any degree of involvement in the management decision-making processes. Employees simply consent to obey instructions as long as grievances are dealt with.
4 Consultative. Consultation is a stage of development beyond initial trade union recogni¬tion, even though some employers consult with employees before — often as a means of deferring— trade union recognition. This is the first incursion into the management process as employees arc asked for an opinion about management proposals before decisions arc made, even though thc right to decide remains with the management.
5 Negotiated. Negotiation implies that both parties have the power to commit and the power to withhold agreement, so that a decision can only be reached by some form of mutual accommodation. No longer is the management retaining all decision making for itself; it is seeking some sort of bargain with employee representatives, recognising that only such reciprocity can produce what is needed.
6 Participative. When employee representatives reach the stage of participating in the general management of the business in which they are employed, there is a funda¬mental change in the control of that business, even though this may initially be theor¬etical rather than actual. Employee representatives take part in making the decisions on major strategic issues such as expenditure on research, the opening of new plants and the introduction of new products. In arrangements for participative consent there is a balance between the decision makers representing the interests of capital and those representing the interests of labour, though the balance is not necessarily even.
7 Controlling. If the employees acquire control of the organisation, as in a workers' cooperative, then the consent is a controlling type.

Kết quả (Việt) 1:

hiệu quả tối đa được chiết xuất từ sau này. Họ cũng mô tả chiến lược quan hệ nhân viên khác nhau phân chia trong một công ty phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh cụ thể đang được theo đuổi.Phong cách quản lýCho đến nay, chúng tôi đã chỉ thảo luận các lựa chọn chiến lược trong quan hệ nhân viên vì chúng ảnh hưởng đến mối quan hệ cá nhân làm việc. Debar. về những gì thường được gọi là 'phong cách quản lý' liên quan đến phương pháp tiếp cận khác nhau sử dụng lao động lựa chọn thực hiện như xa như các mối quan hệ việc làm tập thể là có liên quan. Làm thế nào một nhà tuyển dụng muốn xem nó relation¬ship với employe của nó. như là một nhóm? Có muốn tham gia với họ thông qua repres¬entatives mà họ chỉ định hoặc chọn không? Nó ước gì để thiết lập các cơ chế chính thức để tham khảo ý kiến hoặc đàm phán? Cách tiếp cận có thể thương mại liên minh công nhận là gì? Một typologies nổi tiếng nhất của phong cách quản lý là được phát triển bởi Purcell và Sisson (1983) sau nghiên cứu sâu rộng vào các phương pháp tiếp cận khác nhau ưa thích bằng cách sử dụng lao động. Hồ quang tóm tắt trong bảng 20,2... Categoriso của họ là hữu ích, mặc dù tổ chức một số không phù hợp dễ dàng vào bất kỳ một trong số họ. Hầu hết các công ty lớn, lâu dài nhằm sẽ trong một trong ba lần; Hầu hết các tổ chức khu vực sẽ có trong thể loại 4; và nhiều doanh nghiệp mới hơn sẽ trong một số phiên bản của loại 2. Các tổ chức nhỏ hơn có xu hướng đi 'truyền thống' cách tiếp cận, có không có được coi là nhân viên quan hệ chiến lược tại chỗ.Nó cũng có thể để xem phong cách quản lý về phạm vi và tính chất của tập thể nhân viên tham gia vào quyết định. Dưới đây, chúng tôi đặt ra bảy loại chấp thuận, trong đó có là một độ ngày càng tăng đều đặn, ree tham gia. Chúng tôi bắt đầu với một thể loại trong đó có là đơn giản và bảonhờ sự chấp nhận của cơ quan quản lý-ment, và sau đó di chuyển qua các giai đoạn khác nhau ngày càng tăng sự tham gia vào quyết định và những thay đổi cần thiết trong phong cách quản lý như sự cân bằng quyền lực thay đổi và ý nghĩa của mặc cả phát triển và mở rộng tới nhiều hơn và nhiều hơn nữa các khu vực của cuộc sống tổ chức.1 Normative. Chúng tôi sử dụng thuật ngữ này trong ý nghĩa của Etzioni (1961), người đã mô tả 'hoạt động cùng norma' các tổ chức như là những người mà sự tham gia của cá nhân là nhờ vào một cảm giác mạnh mẽ của các nghĩa vụ về đạo Đức. Bất kỳ thách thức cho chính quyền sẽ ngụ ý một refuta¬tion các chỉ tiêu được chia sẻ và do đó là không thể tưởng tượng. Nhiều người trong số các bài tập trong văn hóa doanh nghiệp được hiểu bởi một số như là chiến lược để phát triển các loại của sự đồng ý, với sự nhấn mạnh mạnh vào cam kết và việc đàn áp những quan điểm trái ngược với chính thống giáo quản lý.2 Disorganised. Trong tổ chức mà không phải là quy chuẩn có thể có sự đồng ý của tập thể chỉ đơn giản là vì không có tập trung tập thể cho một thách thức; Gort đồng ý là nơi có thể có sự bất mãn, nhưng đồng ý được duy trì through lack of nhân viên tổ chức để rõ và xác nhận sự không hài lòng. Victoria sweatshop nào đi vào thể loại này.3 Organised. Khi nhân viên sắp xếp nó là hầu như luôn luôn trong công đoàn và tập thể attivities đầu tiên thường là những người đối phó với tướng than phiền. Nó là rất không chắc rằng sẽ có bất kỳ mức độ tham gia vào quá trình ra quyết định quản lý. Nhân viên chỉ cần đồng ý tuân theo hướng dẫn như khiếu kiện được xử lý.4 tư vấn. Tư vấn là một giai đoạn phát triển vượt recogni¬tion đoàn ban đầu, mặc dù một số sử dụng lao động tham khảo ý kiến với các nhân viên trước-thường là một phương tiện bôùt — công nhận công đoàn. Điều này là xâm nhập đầu tiên vào quá trình quản lý nhân viên arc yêu cầu cho một ý kiến về đề nghị quản lý trước khi quyết định hồ quang thực hiện, mặc dù thc quyền quyết định vẫn cho ban quản trị.5 Negotiated. Đàm phán ngụ ý rằng cả hai bên có quyền lực để cam kết và sức mạnh để giữ lại thỏa thuận, để ra quyết định chỉ có thể đến bằng một số hình thức lẫn nhau chỗ ở. Không còn sự quản lý duy trì tất cả ra quyết định cho chính nó; nó là tìm kiếm một số loại thỏa thuận với đại diện nhân viên, công nhận rằng chỉ có như vậy nghịch có thể sản xuất những gì cần thiết.6 Participative. Khi đại diện nhân viên đạt đến giai đoạn tham gia vào việc quản lý chung của doanh nghiệp mà họ đang làm việc, có là một thay đổi funda¬mental thuộc sự kiểm soát của doanh nghiệp đó, mặc dù điều này ban đầu có thể theor¬etical hơn là thực tế. Nhân viên đại diện tham gia trong việc đưa ra các quyết định về các vấn đề chiến lược lớn như chi tiêu về nghiên cứu, việc mở nhà máy mới và giới thiệu sản phẩm mới. Trong sự sắp xếp cho sự tham gia đồng ý là một sự cân bằng giữa các nhà sản xuất quyết định được đại diện cho lợi ích của thủ đô và những người đại diện cho quyền lợi của lao động, dù sự cân bằng không phải là nhất thiết phải ngay cả.7 việc kiểm soát nhất. Nếu các nhân viên có được quyền kiểm soát của tổ chức, như một công nhân hợp tác xã, thì sự đồng ý là một loại kiểm soát.

Kết quả (Việt) 2:

hiệu quả tối đa được chiết xuất từ sau này. Họ cũng mô tả chiến lược quan hệ lao động tùy theo từng bộ phận để phân chia trong một công ty phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh cụ thể là theo đuổi.
Phong cách quản lý
đến nay chúng tôi đã chỉ thảo luận lựa chọn chiến lược trong quan hệ lao động như chúng ảnh hưởng đến quan hệ lao động cá nhân. Debar. về những gì thường được gọi là 'quản lý theo phong cách' liên quan đến các phương pháp tiếp cận khác nhau sử dụng lao động lựa chọn để tận như xa như các mối quan hệ lao động tập thể có liên quan. Làm thế nào để nhà tuyển dụng muốn xem relation¬ship với employe của nó. như một nhóm? Liệu nó muốn tham gia với họ thông qua repres¬entatives người mà họ chỉ định hoặc bầu? Liệu nó muốn thành lập cơ chế chính thức để tham vấn hoặc đàm phán? Cách tiếp cận của nó để có thể công nhận công đoàn là gì? Một trong những typologies nổi tiếng nhất của phong cách quản lý đang được phát triển bởi Purcell và Sisson (1983) sau nghiên cứu sâu rộng vào các phương pháp tiếp cận khác nhau ưa chuộng bởi nhà tuyển dụng. Những hồ quang tóm tắt trong Bảng 20.2 .. categoriso của họ là hữu ích, mặc dù một số tổ chức không phù hợp dễ dàng vào bất kỳ một trong số họ. Hầu hết, các công ty được thành lập lâu lớn sẽ được ở một trong ba cuối cùng; hầu hết các tổ chức khu vực công sẽ có trong thể loại 4; và nhiều doanh nghiệp mới sẽ được trong một số phiên bản của loại 2. Các tổ chức nhỏ hơn có xu hướng để có những cách tiếp cận 'traditional`, không có chiến lược quan hệ nhân viên coi tại chỗ.
Nó cũng có thể xem các phong cách quản lý về mức độ và tính chất của tập thể nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Dưới đây chúng tôi đặt ra bảy loại của thỏa thuận, trong đó có một DEG tăng đều đặn, ree tham gia. Chúng ta bắt đầu với một thể loại, trong đó có việc chấp nhận đơn giản và không thắc mắc của cơ quan quản lý-ment, và sau đó di chuyển qua các giai đoạn khác nhau của tăng sự tham gia vào việc ra quyết định và những thay đổi cần thiết trong phong cách quản lý như các alter cân bằng quyền lực và tầm quan trọng của thương lượng phát triển và kéo dài đến ngày càng nhiều khu vực của đời sống tổ chức.
1 bản quy phạm. Chúng tôi sử dụng thuật ngữ này trong ý nghĩa của Etzioni (1961), người đã mô tả các tổ chức 'Norma-chính kịp thời "như những người trong đó có sự tham gia của các cá nhân đã được phân bổ cho một ý thức mạnh mẽ về trách nhiệm đạo đức. Bất kỳ thách thức quyền lực sẽ bao hàm một refuta¬tion các định mức chia sẻ và vì thế không thể tưởng tượng. Nhiều người trong số các bài tập trong văn hóa doanh nghiệp được hiểu bởi một số như là chiến lược để phát triển loại hình này đồng ý, với sự nhấn mạnh vào cam kết và việc đàn áp các quan điểm trái ngược với quản lý chính thống.
2 Disorganised. Trong các tổ chức mà không phải là quy phạm có thể có sự đồng ý tập thể chỉ đơn giản là vì không có trọng tâm tập thể cho một thách thức; sự đồng ý vô tổ chức là nơi có thể có bất mãn nhưng sự đồng ý được duy trì thông qua sự thiếu tổ chức nhân viên trình bày rõ và chứng thực không hài lòng. Một bóc lột Victoria sẽ đi vào thể loại này.
3 có tổ chức. Khi nhân viên của tổ chức đó là gần như luôn luôn trong tổ chức công đoàn và các attivities tập đầu tiên thường là những đối phó với bất bình nói chung. Nó là rất không chắc rằng sẽ có bất kỳ mức độ tham gia vào các quá trình quản lý ra quyết định. Nhân viên chỉ đơn giản bằng lòng tuân theo hướng dẫn miễn là khiếu nại được giải quyết.
4 tư vấn. Tham vấn là một giai đoạn phát triển ban đầu vượt recogni¬tion đoàn, mặc dù một số hãng tham khảo ý kiến với các nhân viên trước đây - thường là một phương tiện deferring- công nhận công đoàn. Đây là sự xâm nhập đầu tiên vào quá trình quản lý là nhân viên cung hỏi cho ý kiến về đề xuất quản lý trước khi quyết định vòng cung được thực hiện, mặc dù thc quyền quyết định còn lại với quản lý.
5 thỏa thuận. Đàm phán ngụ ý rằng cả hai bên đều có sức mạnh để cam kết và sức mạnh để giữ lại thỏa thuận, do đó quyết định mà chỉ có thể đạt được một số hình thức nơi ở lẫn nhau. Không còn là quản lý giữ lại tất cả các quyết định cho bản thân; nó đang tìm kiếm một số loại mặc cả với đại diện người lao động, nhận ra rằng chỉ có đi có lại như vậy có thể sản xuất những gì cần thiết.
6 có sự tham gia. Khi đại diện người lao động đạt đến giai đoạn của việc tham gia vào việc quản lý chung của doanh nghiệp, trong đó họ đang làm việc, có một sự thay đổi funda¬mental trong sự kiểm soát của doanh nghiệp đó, mặc dù điều này ban đầu có thể theor¬etical hơn là thực tế. Đại diện người lao động tham gia trong việc đưa ra các quyết định về các vấn đề chiến lược lớn như chi phí cho nghiên cứu, việc mở nhà máy mới và giới thiệu những sản phẩm mới. Trong sắp xếp cho sự đồng ý có sự tham gia có một sự cân bằng giữa các nhà sản xuất quyết định đại diện cho quyền lợi của vốn và những người đại diện cho quyền lợi của lao động, mặc dù cán cân không nhất thiết phải là ngay cả.
7 Kiểm soát. Nếu người lao động có được quyền kiểm soát của tổ chức, cũng như trong hợp tác xã, sau đó được sự đồng ý của công nhân là một loại điều khiển.