This discussion raises another issu

This discussion raises another issue: Where does a corporate culture come from? Like any “input” used by the firm, corporate culture would seem sub- ject to the make-or-buy decision. Does a firm essentially rely on the prevailing (i.e., national, regional, or professional) cultural norms or does it craft its own? Even without knowing how cultures are made, it seems reasonable to expect that crafting your own culture is costly and, therefore, not worth it for some organizations—they, instead, will “buy” the prevailing culture (i.e., relying on the societal or professional norms recruits bring with them rather than social- izing them). Hence, although these organizations may be seen as having weak cultures—i.e., not distinct from the prevailing culture—their culture could still matter, particularly for interregional or international comparisons as suggested by the work of Okuno-Fujiwara (1994) and Morita (1998).18

2.1.2 Unforeseen Contingencies
As interesting as multiple equilibria are to the theory Kreps sketches, much of what he has to say works without any reference to multiple equilibria. To illustrate this, consider the game in Figure 4:19 This is a game between a boss and an employee. The boss can treat the employee fairly or exploit him. The employee can play in a trusting way or in a not-trusting way. The latter strategy offers the employee some protection against exploitation, but is harmful to him if the boss plays fairly. Observe that exploit is a dominant strategy for the boss— against either strategy of the employee, her payoff is greater if she exploits than if she treats fairly. She can, therefore, be expected to exploit. The employee’s best response to being exploited is don’t trust. Hence, the equilibrium outcome is the bottom-right cell. Observe that this outcome is not optimal: Both players would be better off in the top-left cell. Unhappily, as we’ve just seen, if the game in Figure 4 is played just once, then this better outcome is unattainable.
As discussed above, repeated games can come to the rescue. In particular, suppose that the game is repeated next period with probability β, 0 < β < 1. Imagine, too, that this probability remains constant.20 For the moment, that both the boss and the employee live at least as long as the game is repeated. Consider the following strategies for the players: The boss treats the employee fairly every period, unless she’s exploited him in the past, in which case she continues to exploit him in this and every future period; and the employee trusts the boss, unless she’s ever exploited him in the past, in which case he plays don’t trust in this and every future period. Note, in the first period, these strategies call for the boss to treat fairly and for the employee to trust. Is this an equilibrium? Without going into all the details of the theory of repeated games (see, e.g., Gibbons, 1992, §2.3, for an introduction to this theory), the answer is yes provided the expected payoff to the boss of treating fairly outweighs the gain today from exploiting a trusting employee, but having to play against a untrusting employee forever after; that is, provided A little algebra reveals that this condition holds if β ≥ 2

(i.e., if the proba-
bility of a game next period is at least 40%). Intuitively, provided she’s never
exploited the employee, the boss perceives the future expected benefit of being
fair as outweighing the benefit of exploiting the employee given the strategy she
anticipates the employee is playing. Note that, if it’s credible the boss will treat
fairly (i.e., if β ≥ 2 ), then the employee does better to trust than not to trust.
Moreover, off the equilibrium path (i.e., if the boss has exploited), the employee
does better not to trust given that he now anticipates the boss will always ex-
ploit him. In summary, we’ve seen that the fair treatment–trust outcome can
be consistent with rational, self-interested, play by both parties in a repeated
game in which β ≥ 2 .

Kết quả (Việt) 1:

Cuộc thảo luận này làm tăng một vấn đề khác: một nền văn hóa công ty đến từ đâu? Giống như bất kỳ "đầu vào" được sử dụng bởi firm, văn hóa doanh nghiệp sẽ có vẻ sub-ject để quyết định thực hiện hoặc mua. Có một firm về cơ bản dựa vào hiện hành (tức là, quốc gia, khu vực, hoặc chuyên nghiệp) chỉ tiêu văn hóa hoặc hiện nó thủ công của riêng mình? Ngay cả khi không biết làm thế nào nền văn hóa được thực hiện, nó có vẻ hợp lý để mong đợi rằng crafting văn hóa của riêng bạn là tốn kém và, do đó, không có giá trị nó cho một số tổ chức — họ, thay vào đó, sẽ "mua" văn hóa hiện hành (tức là, dựa trên các nhân viên đạt chỉ tiêu xã hội hoặc chuyên nghiệp mang theo với họ chứ không phải là xã hội-izing họ). Do đó, mặc dù các tổ chức này có thể được xem như có yếu cultures—i.e., không khác biệt từ các nền văn hóa hiện hành-văn hóa của họ có thể vẫn còn quan trọng, đặc biệt là để so sánh liên vùng hoặc quốc tế theo đề nghị của công việc của Okuno-Fujiwara (1994) và Morita (1998).182.1.2 bất khả kháng ContingenciesNhư là thú vị như nhiều cân bằng lý thuyết Kreps sketches, phần lớn những gì ông đã nói các tác phẩm mà không có bất kỳ tham chiếu đến nhiều cân bằng. Để minh họa điều này, hãy xem xét các trò chơi trong hình 4:19 đây là một trò chơi giữa một ông chủ và một nhân viên. Ông chủ có thể xử lý các nhân viên khá hoặc khai thác anh ta. Nhân viên có thể chơi một cách tin tưởng hoặc theo cách không tin tưởng. Sau chiến lược offers nhân viên một số bảo vệ chống lại khai thác, nhưng là có hại cho ông nếu ông chủ chơi khá. Quan sát rằng khai thác là một chiến lược trội cho ông chủ-chống lại một trong hai chiến lược của nhân viên, payoff của cô là lớn hơn nếu cô khai thác hơn nếu cô ấy xử lý khá. Cô có thể, do đó, được dự kiến sẽ khai thác. Phản ứng tốt nhất của nhân viên để được khai thác là không tin tưởng. Do đó, kết quả cân bằng là các tế bào dưới bên phải. Quan sát rằng kết quả này không phải là tối ưu: cả hai người chơi sẽ là off tốt hơn trong các tế bào trên bên trái. Unhappily, như chúng tôi đã chỉ nhìn thấy, nếu các trò chơi trong hình 4 được chơi chỉ một lần, sau đó kết quả tốt hơn là không thể đạt được.Như thảo luận ở trên, trò chơi lặp đi lặp lại có thể đến để giải cứu. Đặc biệt, giả sử rằng trò chơi lặp đi lặp lại các giai đoạn tiếp theo với xác suất β, 0 < β < 1. Hãy tưởng tượng, quá, rằng xác suất này vẫn còn constant.20 cho thời điểm này, ông chủ và người lao động trực tiếp tại ít nhất là miễn là các trò chơi được lặp lại. Xem xét các chiến lược cho các cầu thủ: ông chủ xử lý các nhân viên khá mỗi giai đoạn, trừ khi cô đã khai thác anh ta trong quá khứ, trong trường hợp đó, cô tiếp tục khai thác anh ta ở đây và mỗi giai đoạn trong tương lai; và nhân viên tín thác ông chủ, trừ khi cô đã bao giờ khai thác anh ta trong quá khứ, trong trường hợp anh chơi không tin tưởng vào điều này và mỗi giai đoạn trong tương lai. Lưu ý, trong giai đoạn chính, các chiến lược gọi cho ông chủ để điều trị công bằng và cho nhân viên để tin tưởng. Đây có phải là một trạng thái cân bằng? Mà không đi sâu vào tất cả các chi tiết của lý thuyết trò chơi lặp đi lặp lại (xem, ví dụ như, Gibbons, 1992, §2.3, cho một giới thiệu về lý thuyết này), câu trả lời là có cung cấp payoff dự kiến cho ông chủ của điều trị khá outweighs đạt được ngày hôm nay từ khai thác một nhân viên tin tưởng, nhưng cần phải chơi với một nhân viên untrusting mãi mãi sau; có nghĩa là, cung cấp một đại số ít tiết lộ rằng tình trạng này giữ nếu β ≥ 2 (tức là, nếu proba - bility của một trò chơi thời kỳ tiếp theo là ít nhất 40%). Trực giác, cung cấp nó là không bao giờkhai thác các nhân viên, ông chủ nhận thức chứa trong tương lai dự kiến sẽ đượccông bằng như outweighing chứa khai thác nhân viên đưa ra các chiến lược côdự kiến các nhân viên đang chơi. Lưu ý rằng, nếu nó là đáng tin cậy các ông chủ sẽ xử lýkhá (tức là, nếu β ≥ 2), sau đó nhân viên nào tốt hơn để tin tưởng hơn không để tin tưởng.Hơn nữa, off đường trạng thái cân bằng (tức là, nếu ông chủ đã khai thác), nhân viênkhông tốt hơn không để tin tưởng cho rằng ông bây giờ dự kiến các ông chủ sẽ luôn luôn ex-ploit anh ta. Tóm lại, chúng tôi đã nhìn thấy kết quả điều trị công bằng-tin tưởng có thểphù hợp với hợp lý, tự quan tâm, chơi của cả hai bên trong một lặp đi lặp lạitrò chơi trong đó β ≥ 2.

Kết quả (Việt) 2:

Thảo luận này đặt ra một vấn đề khác: Trường hợp không một văn hóa doanh nghiệp đến từ đâu? Giống như bất kỳ "đầu vào" được sử dụng bởi các rm fi, văn hóa doanh nghiệp sẽ có vẻ ject phụ để quyết định make-hay-mua. Có một rm fi cơ bản dựa trên các chuẩn mực văn hóa hiện hành (tức là, quốc gia, khu vực, hoặc chuyên nghiệp) hay nó thủ công riêng của mình? Ngay cả khi không biết làm thế nào nền văn hóa được thực hiện, nó có vẻ hợp lý để hy vọng rằng việc tạo văn hóa của riêng bạn là tốn kém và, do đó, không có giá trị đối với một số tổ chức-họ, thay vào đó, sẽ "mua" các nền văn hóa hiện hành (tức là, dựa vào xã hội hoặc định mức chuyên nghiệp tuyển dụng mang lại với họ hơn-xã hội izing chúng). Do đó, mặc dù các tổ chức này có thể được xem là có yếu nền văn hóa-tức là, không khác biệt so với hiện hành văn hóa-văn hóa có thể họ vẫn quan trọng, đặc biệt đối với những so sánh liên vùng hoặc quốc tế theo đề nghị của công việc của Okuno-Fujiwara (1994) và Morita (1998 ) .18 2.1.2 không lường trước dự phòng Như thú vị như nhiều điểm cân bằng là lý thuyết Kreps bản phác thảo, phần lớn những gì ông đã nói công trình mà không có bất kỳ tham chiếu đến nhiều điểm cân bằng. Để minh họa điều này, hãy xem xét các trò chơi trong hình 04:19 Đây là một trò chơi giữa một ông chủ và người lao động. Các ông chủ có thể đối xử với người lao động khá hay anh khai thác. Các nhân viên có thể chơi một cách đáng tin cậy hoặc theo một cách không-tin tưởng. Sau chiến lược o ers ff các nhân viên bảo vệ chống lại khai thác, nhưng có hại cho ông nếu ông chủ đóng khá. Quan sát khai thác là một chiến lược chủ đạo cho các boss- chống lại hoặc là chiến lược của các nhân viên, payo ff của mình là lớn hơn nếu cô khai thác hơn nếu cô đối xử công bằng. Cô ấy có thể, do đó, được dự kiến sẽ khai thác. Đáp ứng tốt nhất của nhân viên để được khai thác là không tin tưởng. Do đó, kết quả cân bằng là các tế bào dưới cùng bên phải. Quan sát rằng kết quả này không phải là tối ưu: Cả hai cầu thủ sẽ tốt hơn o ff ở ô trên cùng bên trái. Không hạnh phúc, như chúng ta đã thấy được, nếu các trò chơi trong hình 4 được chơi chỉ một lần, sau đó kết quả hơn về điều này là không thể đạt được. Như đã thảo luận ở trên, trò chơi lặp đi lặp lại có thể đến để giải cứu. Đặc biệt, giả sử rằng các trò chơi được lặp đi lặp lại giai đoạn tiếp theo với β xác suất, 0 <β <1. Hãy tưởng tượng, quá, mà xác suất này vẫn constant.20 Đối với thời điểm này, cả hai ông chủ và người lao động trực tiếp ít nhất là miễn là Trò chơi được lặp đi lặp lại. Hãy xem xét những chiến lược sau đây cho các cầu thủ: Các ông chủ đối xử với người lao động khá mỗi thời kỳ, trừ khi cô ấy khai thác anh trong quá khứ, trong trường hợp đó cô tiếp tục khai thác ông trong này và mỗi giai đoạn trong tương lai; và các nhân viên tin tưởng vào ông chủ, trừ khi cô từng khai thác anh trong quá khứ, trong trường hợp đó anh đóng vai không tin tưởng vào điều này và mỗi giai đoạn trong tương lai. Lưu ý, trong giai đoạn đầu tiên kinh, những chiến lược này kêu gọi các ông chủ để xử lý công bằng và cho các nhân viên tin tưởng. Đây có phải là một trạng thái cân bằng? Không đi sâu vào tất cả các chi tiết của lý thuyết trò chơi lặp đi lặp lại (xem, ví dụ, Gibbons, 1992, §2.3, để giới thiệu về lý thuyết này), câu trả lời là có cung cấp các payo ff dự kiến sẽ là ông chủ của điều trị khá cao hơn là tăng ngày hôm nay từ khai thác một nhân viên tin tưởng, nhưng phải chơi với một nhân viên untrusting mãi mãi sau; đó là, cung cấp Một đại số ít tiết lộ rằng tình trạng này giữ nếu β ≥ 2 (tức là, nếu xác suất trách của một trò chơi kỳ tiếp theo là ít nhất là 40%). Bằng trực giác, cung cấp cô chưa bao giờ khai thác các nhân viên, ông chủ cảm nhận tương lai dự kiến bene fi t là công bằng như outweighing t bene fi khai thác các nhân viên đưa ra chiến lược cô đã đoán trước sự nhân viên đang phát. Lưu ý rằng, nếu đó là đáng tin cậy các ông chủ sẽ đối xử một cách công bằng (tức là, nếu β ≥ 2), sau đó các nhân viên làm tốt hơn để tin tưởng hơn là không tin tưởng. Hơn nữa, o ff con đường cân bằng (tức là, nếu các ông chủ đã khai thác), các nhân viên làm tốt hơn không tin tưởng cho rằng bây giờ ông đã đi trước các ông chủ sẽ luôn cựu ploit anh. Tóm lại, chúng ta đã thấy rằng các kết quả điều trị độc công bằng có thể là phù hợp với lý trí, tự quan tâm, vui chơi của cả hai bên trong một lặp đi lặp lại trò chơi trong đó β ≥ 2.