Strategy Implementation at Dell Com

Strategy Implementation at Dell Computer
Dell Computer was one of the fastest-growing com¬panies of the 1990s, and its stock price increased at the rate of 100% per year, delighting its stockhold¬ers. Achieving this high return has been a constant challenge for Michael Dell. One of his biggest battles has been to manage and change Dell’s organizational structure, control systems, and culture as his com¬pany grows.
Michael Dell was 19 m 1984, when he took $1,000 and spent it on the computer parts he assem¬bled into PCs that he sold over the phone. Increasing demand for his PCs meant that within a few weeks, he needed to hire people to help him. Soon he found himself supervising three employees who worked together around a six-foot table to assemble com¬puters while two more employees took orders over the phone.54
By 1993, Dell employed 4,500 workers and was hiring more than 100 new workers each week just to keep pace with the demand for the computers. When he found himself working 18-hour days managing the company, he realized that he could not lead the com¬pany single-handedly. The company’s growth had to be managed, and he knew that he had to recruit and hire strategic managers who had experience in man¬aging different functional areas, such as marketing, finance, and manufacturing. He recruited executives
from IBM and Compaq. With their help, he created a functional structure, one in which employees were grouped by their common skills or tasks they per¬formed, such as sales or manufacturing, to organize the value chain activities necessary to deliver his PCs to customers. As a part of this organizing process, Dell’s structure also became taller, with more levels in the management hierarchy, to ensure that he and his managers had sufficient control over the differ¬ent activities of his growing business. Michael Dell delegated authority to control Dell’s functional value chain activities to his managers, which gave him the time he needed to perform his entrepreneurial task of finding new opportunities for the company.
Dell’s functional structure worked well and, under its new management team, the company’s growth continued to soar. Moreover, Dell’s new structure had given functional managers the control they needed to squeeze out costs, and Dell had become the lowest- cost PC maker. Analysts also reported that Dell had developed a lean organizational culture, meaning that employees had developed norms and values that emphasized the importance of working hard to help each other find innovative new ways of making prod¬ucts to keep costs low and increase their reliability. Indeed, Dell rose to the top of the customer satisfac¬tion rankings for PC makers because few custom

Kết quả (Việt) 1:

Chiến lược thực hiện tại máy tính DellMáy tính Dell là một trong những com¬panies phát triển nhanh nhất của những năm 1990, và giá cổ phiếu của nó tăng lên ở mức 100% mỗi năm, chất stockhold¬ers của nó. Để đạt được lợi nhuận cao này đã là một thách thức liên tục cho Michael Dell. Một trận đánh lớn nhất của ông đã là quản lý và thay đổi cơ cấu tổ chức của Dell, Hệ thống điều khiển, và văn hóa khi ông com¬pany phát triển.Michael Dell là 19 m năm 1984, khi ông $1,000 và đã dành nó trên máy tính thành phần ông assem¬bled vào máy tính cá nhân ông bán qua điện thoại. Tăng nhu cầu cho máy tính của mình có nghĩa rằng trong vòng một vài tuần, ông cần phải thuê người để giúp anh ta. Sớm ông thấy mình giám sát ba nhân viên đã làm việc với nhau khoảng một sáu-foot bảng để lắp ráp các com¬puters trong khi hai nhân viên thêm đơn đặt hàng phone.54Năm 1993, Dell 4.500 người lao động làm việc và đã thuê hơn 100 lao động mới mỗi tuần chỉ để theo kịp với nhu cầu cho các máy tính. Khi ông tự thấy mình làm việc ngày 18 giờ quản lý công ty, ông nhận ra rằng ông có thể không dẫn com¬pany single-handedly. Sự phát triển của công ty phải được quản lý, và ông biết rằng ông đã tuyển dụng và quản lý chiến lược, những người đã có kinh nghiệm trong man¬aging chức năng khu vực khác nhau, chẳng hạn như tiếp thị, tài chính, sản xuất và cho thuê. Ông tuyển dụng giám đốc điều hànhtừ IBM và Compaq. Với sự giúp đỡ của họ, ông tạo ra một cấu trúc chức năng, một trong đó nhân viên đã được nhóm lại theo các kỹ năng phổ biến hoặc tác vụ per¬formed, chẳng hạn như bán hàng hoặc sản xuất, để tổ chức các giá trị chuỗi các hoạt động cần thiết để cung cấp máy tính cá nhân của mình cho khách hàng. Như một phần của quá trình tổ chức này, cấu trúc của Dell cũng đã trở thành cao, với nhiều cấp độ trong phân cấp quản lý, để đảm bảo quản lý của mình và đã có đầy đủ quyền kiểm soát các hoạt động differ¬ent của phát triển kinh doanh của mình. Michael Dell giao quyền kiểm soát của Dell chức năng giá trị chuỗi các hoạt động quản lý của mình, khiến anh ta thời gian ông cần thiết để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của mình trong việc tìm kiếm các cơ hội mới cho công ty.Cấu trúc chức năng của Dell đã làm việc tốt, và dưới mới quản lý đội bóng, tốc độ tăng trưởng của công ty tiếp tục tăng cao. Hơn nữa, cơ cấu mới của Dell đã có được chức năng quản lý điều khiển họ cần thiết để bóp ra chi phí, và Dell đã trở thành nhà sản xuất PC chi phí thấp nhất. Các nhà phân tích cũng báo cáo rằng Dell đã phát triển một nền văn hóa tổ chức nạc, có nghĩa là nhân viên đã phát triển các tiêu chuẩn và các giá trị nhấn mạnh tầm quan trọng của làm việc chăm chỉ để giúp nhau tìm những cách sáng tạo mới làm cho prod ucts ¬ để giữ chi phí thấp và tăng độ tin cậy của họ. Thật vậy, đã có Dell tăng đến trên cùng của bảng xếp hạng satisfac¬tion khách hàng cho các nhà sản xuất PC vì vài tùy chỉnh

Kết quả (Việt) 2:

Thực hiện Chiến lược tại Dell Máy tính
Dell Computer là một trong những com¬panies phát triển nhanh nhất của năm 1990, và giá cổ phiếu của nó tăng lên với tỷ lệ 100% mỗi năm, thích thú stockhold¬ers của nó. Để đạt được lợi nhuận cao này là một thách thức liên tục cho Michael Dell. Một trong những trận đánh lớn nhất của ông đã được để quản lý và thay đổi cơ cấu tổ chức của Dell, hệ thống kiểm soát, và văn hóa như com¬pany mình phát triển.
Michael Dell là 19 m 1984, khi ông mất 1.000 $ và dành nó trên các bộ phận máy tính ông assem¬bled vào máy tính mà ông bán qua điện thoại. Tăng nhu cầu về máy tính của mình có nghĩa là trong vòng một vài tuần, ông cần phải thuê người để giúp anh ta. Chẳng bao lâu anh ta thấy mình giám sát ba nhân viên làm việc với nhau xung quanh một bàn sáu chân để lắp ráp com¬puters trong khi hơn hai nhân viên nhận đơn hàng qua phone.54
Đến năm 1993, Dell sử dụng 4.500 lao động và đã được tuyển dụng hơn 100 nhân viên mới mỗi tuần chỉ để theo kịp với nhu cầu về các máy tính. Khi anh thấy mình làm việc 18 giờ mỗi ngày quản lý công ty, ông nhận ra rằng ông không thể dẫn dắt com¬pany một tay. Tăng trưởng của công ty phải được quản lý, và ông biết rằng ông đã tuyển dụng và thuê người quản lý chiến lược, người đã có kinh nghiệm trong man¬aging các khu chức năng khác nhau, chẳng hạn như tiếp thị, tài chính, và sản xuất. Ông tuyển dụng giám đốc điều hành
của IBM và Compaq. Với sự giúp đỡ của họ, ông đã tạo ra một cấu trúc chức năng, mà trong đó nhân viên được nhóm theo các kỹ năng hoặc nhiệm vụ mà họ per¬formed, chẳng hạn như bán hàng hoặc sản xuất chung của họ, để tổ chức các hoạt động chuỗi giá trị cần thiết để cung cấp máy tính cá nhân của mình cho khách hàng. Như một phần của quá trình tổ chức này, cấu trúc của Dell cũng trở nên cao hơn, với mức độ nhiều hơn trong hệ thống phân cấp quản lý, để đảm bảo rằng ông và các nhà quản lý của mình đã có đủ quyền kiểm soát các hoạt động differ¬ent của phát triển kinh doanh của mình. Michael Dell uỷ quyền để kiểm soát các hoạt động chuỗi giá trị chức năng của Dell cho người quản lý của mình, mà cho ông thời gian anh cần để thực hiện công việc kinh doanh của mình trong việc tìm kiếm cơ hội mới cho công ty.
Cấu trúc chức năng của Dell làm việc tốt và, theo đội ngũ quản lý mới của mình, công ty của tăng trưởng tiếp tục tăng cao. Hơn nữa, cấu trúc mới của Dell đã cho các nhà quản lý chức năng kiểm soát mà họ cần để bóp ra chi phí, và Dell đã trở thành nhà sản xuất PC tốn phí lowest-. Các nhà phân tích cũng cho rằng Dell đã phát triển một nền văn hóa tổ chức nạc, có nghĩa là nhân viên đã phát triển các chuẩn mực và giá trị đó nhấn mạnh tầm quan trọng của làm việc chăm chỉ để giúp nhau tìm cách sáng tạo mới làm prod¬ucts để giữ chi phí thấp và tăng độ tin cậy của họ. Thật vậy, Dell đã tăng lên trên cùng của khách hàng satisfac¬tion bảng xếp hạng cho các nhà sản xuất máy tính vì vài tùy chỉnh