Imagine that right before you drove

Imagine that right before you drove home from work, someone told you that all of the old traffic laws had changed forever: Red no longer meant stop and green no longer meant go. In fact, all of the signs that used to guide you were no longer valid. The old laws were gone but the new laws were yet to be written. How would you feel and what would you think as you set out for home?

Often, change happens just like that. It’s sudden, it’s quick and it disrupts our equilibrium. Whether it’s the unforeseen sale of a company, the sudden loss of a job or the unexpected loss of a loved one, the world you once knew is gone, and it’s difficult to know what to do next. It’s frightening, because one way we survive is by being able to predict our environment and acting accordingly. When predictability disappears, so too does our sense of safety.

Whatever you feel, it’s OK. Change may stir up a host of emotions, including sadness, fear and anger. There are no rules on what anyone should feel, but everyone should feel something. If not, then emotions may be lurking beneath the surface of one’s awareness and make their presence known at the worst possible moment, perhaps emerging as an unintended sharp word or fit of impatience. Remember this: Emotions in and of themselves are neither good nor bad; it’s what we do as a result of what we feel that determines the outcomes we get. Acknowledging feelings makes them easier to control. Therefore, leaders acknowledge their own feelings when things change and validate the feelings of others. You shouldn’t feel that way is not part of an effective leader’s lexicon.

Mourn first, then move on. In a similar vein, it’s important to mourn and move on when unwanted change hits, and in that order. Almost every unwanted change brings with it a sense of loss and a wistful desire to return to the way things were. In an attempt to move on, it’s tempting to make the mistake of encouraging people to embrace the new without giving them time to let go of the old. Sometimes we have to go slow at first to go fast later on. Change leaders create environments where people can process their thoughts and feelings about what they are giving up and what they will miss, before they have followers focus exclusively on what they will gain. For example, I have known business groups to hold mock funerals when an old division or department is being shut down. Everyone on the team writes his or her good bys to the past on a large sheet of paper that is then buried, burned or otherwise disposed of. A bit hokey, perhaps, but it gets at an important point: Leaders do whatever they can to help people let go of the old before they ask them to latch on to the new.

Demand perfect effort, not perfect results. Often, change comes in bursts, as one change begets another. This can feel overwhelming, especially to those who weren’t involved in planning the change or otherwise didn’t see it coming. To them, change can feel particularly risky or threatening. To help reduce anxiety, leaders should demand maximum effort in response to the change, but not perfect results. Not all of your change initiatives will turn out exactly as planned. Leaders acknowledge this and encourage followers to learn and adjust as they go. This recalls the story of a young man who worked for his father. After making a mistake that cost the company nearly $50,000, the young man was called into his father’s office, believing he was about to be fired. “Why would I fire you?” his father said. “I just invested $50,000 in your education!”

Break long-term change down into doable chunks. One organization I encountered had this operational philosophy toward change: “We’re born on Monday, we die on Friday, and we’re reborn on Monday.” It worked like this: Every Monday each work group would get together and decide on the two to three big ideas they would concentrate on that week, whether it was customer service, operations improvements or whatever else tied into their longer-term strategic change plan. On Friday, they debriefed what they learned during the week from their focused efforts, and on Monday, they started the process all over again. In this way, they took longer-term change and broke it down into short-term, doable increments. Keep your daily operational focus on immediate steps, lest followers become immobile in the face of seemingly unattainable longer-term change goals and objectives.

Kết quả (Việt) 1:

Hãy tưởng tượng rằng ngay trước khi bạn lái xe về nhà từ công việc, ai đó đã nói với bạn rằng tất cả các luật lệ giao thông cũ đã thay đổi mãi mãi: đỏ không có nghĩa là dừng lại và màu xanh lá cây không có nghĩa là đi. Trong thực tế, tất cả các dấu hiệu đó được sử dụng để hướng dẫn bạn là không hợp lệ. Pháp luật cũ đã biến mất, nhưng pháp luật mới đã được ghi. Làm thế nào bạn cảm thấy và những gì bạn sẽ nghĩ rằng khi bạn đặt ra cho nhà?Thông thường, thay đổi xảy ra chỉ như thế. Thật bất ngờ, nó là nhanh chóng và nó sẽ phá vỡ cân bằng của chúng tôi. Cho dù đó là việc bán không lường trước của một công ty, sự mất mát đột ngột của một công việc hoặc mất một người thân, bất ngờ, trên thế giới bạn từng biết rồi, và nó là khó khăn để biết làm gì tiếp theo. Nó là đáng sợ, bởi vì một trong những cách chúng ta sống sót là bằng việc có thể để dự đoán môi trường của chúng tôi và hành động phù hợp. Khi dự đoán biến mất, như vậy quá nào chúng tôi cảm giác an toàn. Bất cứ điều gì bạn cảm thấy, nó là OK. Thay đổi có thể khuấy lên một loạt các cảm xúc, trong đó có nỗi buồn, sợ hãi và tức giận. Không có không có quy tắc về những gì bất cứ ai nên cảm thấy, nhưng tất cả mọi người sẽ cảm thấy một cái gì đó. Nếu không, sau đó cảm xúc có thể bí mật bên dưới bề mặt của một là nhận thức và làm cho sự hiện diện của họ biết tại thời điểm tồi tệ nhất có thể, có lẽ đang nổi lên như là một sắc nét chữ không mong đợi hoặc phù hợp với thiếu kiên nhẫn. Hãy nhớ điều này: cảm xúc trong và của chính họ là cả tốt và xấu; đó là những gì chúng tôi làm là kết quả của những gì chúng tôi cảm thấy rằng xác định kết quả chúng tôi nhận được. Thừa nhận cảm giác làm cho họ dễ dàng hơn để kiểm soát. Do đó, nhà lãnh đạo thừa nhận cảm xúc của riêng của họ khi những điều thay đổi và xác nhận những cảm xúc của người khác. Bạn không nên cảm thấy rằng con đường không phải là một phần của một nhà lãnh đạo hiệu quả lexicon. Tang lần đầu tiên, sau đó di chuyển trên. Trong tĩnh mạch tương tự, nó là quan trọng để tang và di chuyển trên khi không mong muốn thay đổi số truy cập, và theo thứ tự đó. Hầu hết mọi thay đổi không mong muốn mang đến với nó một cảm giác mất mát và một mong muốn wistful để trở về cách thức điều đã. Trong một nỗ lực để di chuyển trên, it's tempting để làm cho những sai lầm của khuyến khích mọi người nắm lấy mới mà không đưa ra họ thời gian để cho đi của cũ. Đôi khi chúng ta phải đi chậm lúc đầu tiên để đi nhanh về sau. Sự thay đổi lãnh đạo tạo ra môi trường nơi mọi người có thể xử lý những suy nghĩ và cảm xúc về những gì họ đang đưa lên và những gì họ sẽ nhớ, trước khi họ có những người theo tập trung hoàn toàn vào những gì họ sẽ đạt được của họ. Ví dụ, tôi đã biết đến nhóm kinh doanh để giữ giả đám tang khi một bộ phận cũ hoặc vùng bị đóng cửa. Tất cả mọi người trong nhóm viết của mình tốt bys để quá khứ trên một tờ giấy đó sau đó chôn cất, đốt cháy hoặc nếu không xử lý lớn. Một chút hokey, có lẽ, nhưng nó được tại một thời điểm quan trọng: nhà lãnh đạo làm bất cứ điều gì họ có thể để giúp mọi người cho đi cũ trước khi họ yêu cầu họ bám để mới. Demand perfect effort, not perfect results. Often, change comes in bursts, as one change begets another. This can feel overwhelming, especially to those who weren’t involved in planning the change or otherwise didn’t see it coming. To them, change can feel particularly risky or threatening. To help reduce anxiety, leaders should demand maximum effort in response to the change, but not perfect results. Not all of your change initiatives will turn out exactly as planned. Leaders acknowledge this and encourage followers to learn and adjust as they go. This recalls the story of a young man who worked for his father. After making a mistake that cost the company nearly $50,000, the young man was called into his father’s office, believing he was about to be fired. “Why would I fire you?” his father said. “I just invested $50,000 in your education!” Phá vỡ sự thay đổi lâu dài thành khối doable. Một tổ chức tôi gặp phải có triết lý hoạt động này đối với sự thay đổi: "chúng tôi đang sinh ra vào thứ hai, chúng tôi chết ngày thứ sáu, và chúng tôi đang tái sinh vào ngày thứ hai." Nó đã làm việc như thế này: mỗi thứ hai mỗi nhóm làm việc sẽ nhận được với nhau và quyết định về những ý tưởng lớn 2-3 họ sẽ tập trung vào đó tuần, cho dù đó là dịch vụ khách hàng, cải tiến hoạt động hoặc bất cứ điều gì khác gắn vào kế hoạch thay đổi chiến lược dài hạn của họ. Ngày thứ sáu, họ thẩm những gì họ đã học được trong tuần từ tập trung nỗ lực của họ, và ngày thứ hai, họ bắt đầu quá trình trên một lần nữa. Bằng cách này, họ đã thay đổi lâu dài và đã phá vỡ nó thành từng bước ngắn hạn, doable. Giữ tập trung hoạt động hàng ngày của bạn trên các bước ngay lập tức, vì sợ rằng những người theo trở thành dù khi đối mặt với dường như không thể đạt được các mục tiêu thay đổi dài hạn và mục tiêu.

Kết quả (Việt) 2:

Hãy tưởng tượng rằng ngay trước khi bạn lái xe về nhà từ công việc, ai đó nói với bạn rằng tất cả các luật giao thông cũ đã thay đổi mãi mãi: Red không còn có nghĩa là dừng lại và đi màu xanh lá cây không còn ý nghĩa. Trong thực tế, tất cả các dấu hiệu đó được sử dụng để hướng dẫn bạn đã không còn giá trị. Các luật cũ đã biến mất nhưng các luật mới vẫn chưa được viết. Làm thế nào bạn sẽ cảm thấy và những gì bạn sẽ nghĩ như bạn đặt ra cho nhà? Thông thường, sự thay đổi sẽ xảy ra như thế. Đó là bất ngờ, nó nhanh chóng và nó sẽ phá vỡ cân bằng của chúng tôi. Cho dù đó là bán không lường trước được của một công ty, sự mất mát đột ngột của một công việc hoặc sự mất mát bất ngờ của một người thân yêu, thế giới bạn đã từng biết đã biến mất, và rất khó để biết phải làm gì tiếp theo. Nó là đáng sợ, bởi vì một trong những cách chúng ta tồn tại là bởi việc có thể đoán môi trường của chúng tôi và hành động phù hợp. Khi dự đoán biến mất như thế nào thì ý thức của chúng ta về sự an toàn. Dù bạn cảm thấy, đó là OK. Thay đổi có thể khuấy động một loạt các cảm xúc, kể cả nỗi buồn, nỗi sợ hãi và tức giận. Không có quy định về những gì mọi người nên cảm thấy, nhưng tất cả mọi người nên cảm thấy một cái gì đó. Nếu không, sau đó cảm xúc có thể được ẩn bên dưới bề mặt của nhận thức của một người và làm cho sự hiện diện của họ được biết đến vào thời điểm tồi tệ nhất có thể, có lẽ nổi lên như là một từ mạnh ngoài dự định hoặc phù hợp với sự thiếu kiên nhẫn. Hãy nhớ điều này: Cảm xúc trong và của chính họ là không tốt cũng không xấu; đó là những gì chúng tôi làm là kết quả của những gì chúng tôi cảm thấy rằng quyết định kết quả chúng tôi nhận được. Nhận thức cảm xúc làm cho họ dễ dàng hơn để kiểm soát. Do đó, các nhà lãnh đạo thừa nhận cảm xúc của mình khi mọi thứ thay đổi và xác nhận những cảm xúc của người khác. Bạn không nên cảm thấy như vậy không phải là một phần của từ vựng một nhà lãnh đạo hiệu quả của. than khóc đầu tiên, sau đó di chuyển trên. Cũng tương tự vậy, điều quan trọng là phải để tang và chuyển khi thay đổi không mong muốn truy cập, và trong trật tự. Hầu như tất cả các thay đổi không mong muốn mang đến cho nó một cảm giác mất mát và một mong muốn đăm chiêu để trở về cách mọi thứ. Trong một nỗ lực để đi tiếp, đó là xu hướng để làm cho những sai lầm của việc khuyến khích mọi người ôm mới mà không cho họ thời gian để cho đi của cái cũ. Đôi khi chúng tôi phải đi chậm lúc đầu để đi nhanh chóng sau này. Thay đổi lãnh đạo tạo ra môi trường nơi mọi người có thể xử lý những suy nghĩ và cảm xúc của họ về những gì họ đang đưa ra và những gì họ sẽ bỏ lỡ, trước khi họ có những người chỉ tập trung vào những gì họ sẽ đạt được. Ví dụ, tôi đã biết đến nhóm doanh nghiệp để tổ chức đám tang giả khi một bộ phận cũ hoặc bộ phận đang được đóng cửa. Mọi người trong nhóm viết bys tốt của mình về quá khứ trên một tờ giấy lớn mà sau đó được chôn, đốt hoặc vứt bỏ. Một chút hokey, có lẽ, nhưng nó được vào một điểm quan trọng: Lãnh đạo làm bất cứ điều gì họ có thể để giúp người ta để cho đi của cái cũ trước khi họ yêu cầu họ bám vào cái mới. Nhu cầu nỗ lực hoàn hảo, kết quả không hoàn hảo. Thông thường, sự thay đổi đi kèm trong các vụ nổ, như một sự thay đổi hạ sinh khác. Điều này có thể cảm thấy áp đảo, đặc biệt là đối với những người không tham gia vào việc lập kế hoạch thay đổi hoặc không nhìn thấy nó đến. Đối với họ, thay đổi có thể cảm thấy đặc biệt nguy hiểm hay đe dọa. Để giúp giảm bớt lo âu, các nhà lãnh đạo nên đòi hỏi nỗ lực tối đa để đáp ứng với sự thay đổi, nhưng không kết quả hoàn hảo. Không phải tất cả các sáng kiến thay đổi của bạn sẽ lần lượt ra đúng như kế hoạch. Lãnh đạo ghi nhận điều này và khuyến khích những người theo học và điều chỉnh khi họ đi. Điều này nhắc lại những câu chuyện của một người đàn ông trẻ, những người làm việc cho cha của mình. Sau khi thực hiện một sai lầm mà công ty chi phí gần 50.000 USD, nhưng người đàn ông trẻ được gọi vào văn phòng của cha mình, tin rằng ông sắp bị sa thải. "Tại sao tôi sẽ sa thải bạn?" Người cha nói. "Tôi chỉ đầu tư $ 50,000 trong giáo dục của bạn!" Phá vỡ sự thay đổi lâu dài xuống thành những phần có thể làm được. Một tổ chức, tôi gặp phải có triết lý hoạt động này hướng tới sự thay đổi: "Chúng ta được sinh ra vào thứ hai, chúng ta chết vào ngày thứ Sáu, và chúng tôi đang tái sinh vào thứ hai." Nó làm việc như thế này: Mỗi sáng thứ hai mỗi nhóm làm việc sẽ có được với nhau và quyết định việc 2-3 ý tưởng lớn mà họ sẽ tập trung vào tuần đó, cho dù đó là dịch vụ khách hàng, hoạt động cải tiến hoặc bất cứ điều gì khác gắn vào kế hoạch thay đổi chiến lược dài hạn của họ. Cùng ngày, họ debriefed những gì họ đã học được trong tuần từ nỗ lực tập trung của họ, và vào thứ hai, họ bắt đầu quá trình trên một lần nữa. Bằng cách này, họ đã thay đổi lâu dài và đã phá vỡ nó xuống thành ngắn hạn, gia tăng khả thi. Hãy tập trung vào hoạt động hàng ngày của bạn trên bước ngay lập tức, kẻo người theo trở nên bất động khi đối mặt với sự thay đổi mục tiêu dài hạn dường như không thể đạt được và mục tiêu.