Leadership styles and organizationa

Leadership styles and organizational learning
By the nature of their status, leaders serve as the information centres of their units or teams. They therefore have a strong influence on the acquisition and distribution of information. Transformational leaders encourage open, honest, and timely communication, and foster dialogue and collaboration between team members. They encourage the expression of different views and ideas. They act as catalysts, speeding up knowledge acquisition and distribution. By allowing the expression of different views and ideas, by challenging old assumptions and beliefs, and by stimulating new perspectives they enhance the process of information interpretation, as well. On the other hand, transformational leaders may facilitate the cognitive and behavioural changes in organizational members resulting from previous phases of organizational learning.
The empirical evidence, although scarce, generally supports these assertions. In their meta-analysis, Burke et al. (2006) examined the relationship between leadership behaviour in teams and team performance outcomes. They found that, out of 50 empirical studies (up to 2004), only three included organizational learning as the outcome variable and none of them examined the relationship between transformational leadership and organizational learning. From more recent studies, Aragon-Correa et al. (2005) used data from 408 large Spanish firms and found that transformational leadership facilitates the organizational members’ ability to create and use knowledge. Similarly, a study of 202 Spanish companies established a strong and positive impact of support leadership on learning in organizations significant positive direct effect on organizational learning (P = .21) (Kurland/Hertz-Lazarowitz 2006). The effect of transactional leadership was still positive but somewhat weaker (P = .15).
While clear theoretical arguments for the influence of transformational leadership on organizational learning exist, the role of transactional leadership is not so clear. Vera and Crossan (2004) propose a theoretical model where good leaders are those that know how to switch between a transformational and a transactional style of leadership in accordance with the situation (regarding the environment, strategy, prior firm performance, and stage of organizational life) in order to facilitate organizational learning. One might expect that transactional leaders promote the acquisition and exchange of information, but only to the extent that it clarifies role and task requirements or serves some other clear purpose. In a similar manner, information interpretation is encouraged, yet not to the same degree as with a transformational leader. Consequently, some cognitive and behavioural changes in organizational members do occur as a result of organizational learning. These arguments lead to the following hypotheses.

Kết quả (Việt) 1:

Phong cách lãnh đạo và tổ chức học tập Bởi bản chất của tình trạng của họ, nhà lãnh đạo phục vụ như là trung tâm thông tin của đơn vị hoặc đội của họ. Họ do đó có một ảnh hưởng trên việc mua lại và phân phối thông tin. Transformational lãnh đạo khuyến khích giao tiếp cởi mở, Trung thực và kịp thời, và thúc đẩy đối thoại và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm. Họ khuyến khích sự biểu hiện của quan điểm khác nhau và ý tưởng. Họ hành động như là chất xúc tác, đẩy mạnh việc mua lại kiến thức và phân phối. Bằng cách cho phép các biểu hiện của quan điểm khác nhau và những ý tưởng, giả định cũ đầy thách thức và niềm tin, và bởi cái nhìn mới kích thích họ tăng cường quá trình giải thích thông tin, như là tốt. Mặt khác, nhà lãnh đạo transformational có thể tạo điều kiện cho những thay đổi nhận thức và hành vi trong các tổ chức thành viên là hệ quả từ các giai đoạn trước đây của tổ chức học tập. Các bằng chứng thực nghiệm, mặc dù khan hiếm, thường hỗ trợ những khẳng định. Trong meta-phân tích của họ, Burke et al. (2006) kiểm tra các mối quan hệ giữa lãnh đạo hành vi trong đội và đội hiệu suất kết quả. Họ thấy rằng, trong nghiên cứu thực nghiệm 50 (cho tới năm 2004), bao gồm chỉ có ba tổ chức học tập như là biến kết quả và không ai trong số họ kiểm tra mối quan hệ giữa lãnh đạo transformational và tổ chức học tập. Từ các nghiên cứu gần đây hơn, Aragon Correa et al. (2005) được sử dụng dữ liệu từ 408 công ty lớn tiếng Tây Ban Nha và thấy rằng lãnh đạo transformational tạo điều kiện cho các thành viên tổ chức khả năng tạo và sử dụng kiến thức. Tương tự, một nghiên cứu của 202 công ty Tây Ban Nha thiết lập một tác động mạnh mẽ và tích cực hỗ trợ lãnh đạo về học tập tại các tổ chức quan trọng trực tiếp tác động tích cực tổ chức học tập (P =.21) (Kurland/Hertz-Lazarowitz năm 2006). Hiệu quả của Ban lãnh đạo giao dịch là vẫn tích cực nhưng hơi yếu (P =.15). Trong khi các đối số lý thuyết rõ ràng cho ảnh hưởng của transformational lãnh đạo về tổ chức học tập tồn tại, vai trò của lãnh đạo giao dịch là không rõ ràng như vậy. Vera và Crossan (2004) đề xuất một mô hình lý thuyết nơi mà nhà lãnh đạo tốt là những người biết làm thế nào để chuyển đổi giữa một transformational và giao dịch phong cách lãnh đạo phù hợp với tình hình (liên quan đến môi trường, chiến lược, hiệu suất công ty trước khi, và giai đoạn của cuộc sống tổ chức) để tạo thuận lợi cho tổ chức học tập. Một trong những có thể mong đợi rằng nhà lãnh đạo giao dịch thúc đẩy việc mua lại và trao đổi thông tin, nhưng chỉ đến mức mà nó làm rõ vai trò và nhiệm vụ yêu cầu hoặc phục vụ một mục đích rõ ràng khác. Một cách tương tự, thông tin giải thích khuyến khích, nhưng không đến mức độ tương tự như với một nhà lãnh đạo transformational. Do đó, một số thay đổi nhận thức và hành vi trong các tổ chức thành viên xảy ra là kết quả của tổ chức học tập. Những tranh luận dẫn đến giả thuyết sau đây.

Kết quả (Việt) 2:

Phong cách lãnh đạo và tổ chức học tập
bởi bản chất của tình trạng của họ, các nhà lãnh đạo đóng vai trò là trung tâm thông tin của đơn vị, đội bóng của họ. Do đó, họ có một ảnh hưởng mạnh mẽ về việc mua và phân phối thông tin. Nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích giao tiếp cởi mở, trung thực và kịp thời, và thúc đẩy đối thoại và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm. Họ khuyến khích những biểu hiện của quan điểm và ý tưởng khác nhau. Họ hành động như chất xúc tác, đẩy nhanh tiến độ thu thập kiến thức và phân phối. Bằng cách cho phép các biểu hiện của quan điểm khác nhau và ý tưởng, bằng cách giả định cũ thách thức và niềm tin, và bằng cách kích thích các quan điểm mới mà họ tăng cường quá trình diễn giải thông tin, là tốt. Mặt khác, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo điều kiện cho các thay đổi nhận thức và hành vi trong các thành viên của tổ chức kết quả từ các giai đoạn trước đây của tổ chức học tập.
Các bằng chứng thực nghiệm, mặc dù hiếm, nói chung hỗ trợ những khẳng định. Trong phân tích của họ, Burke et al. (2006) đã kiểm tra mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo trong đội và kết quả hoạt động nhóm. Họ phát hiện ra rằng, trong số 50 nghiên cứu thực nghiệm (đến năm 2004), chỉ có ba bao gồm tổ chức học tập như các biến kết quả và không ai trong số họ đã xem xét mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và tổ chức học tập. Từ những nghiên cứu gần đây hơn, Aragon-Correa et al. (2005) đã sử dụng dữ liệu từ 408 công ty Tây Ban Nha lớn và thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi tạo điều kiện cho khả năng các thành viên của tổ chức 'để tạo và sử dụng kiến thức. Tương tự như vậy, một nghiên cứu của 202 công ty Tây Ban Nha thành lập một tác động mạnh mẽ và tích cực của lãnh đạo hỗ trợ về học tập trong các tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tích cực đối với tổ chức học tập (P = 0,21) (Kurland / Hertz-Lazarowitz 2006). Hiệu quả của việc lãnh đạo giao dịch vẫn tích cực nhưng hơi yếu hơn (P = 0,15).
Trong khi lập luận lý thuyết rõ ràng cho ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi về tổ chức học tập tồn tại, vai trò của lãnh đạo giao dịch không phải là quá rõ ràng. Vera và Crossan (2004) đề xuất một mô hình lý thuyết mà các nhà lãnh đạo tốt là những người biết làm thế nào để chuyển đổi giữa một chuyển đổi và một phong cách giao dịch của lãnh đạo phù hợp với tình hình (liên quan đến môi trường, chiến lược, hiệu suất công ty trước, và giai đoạn của cuộc sống tổ chức ) để tạo điều kiện tổ chức học tập. Người ta có thể hy vọng rằng các nhà lãnh đạo giao dịch thúc đẩy việc mua lại và trao đổi thông tin, nhưng chỉ trong phạm vi mà nó làm rõ vai trò và nhiệm vụ yêu cầu hoặc phục vụ một mục đích rõ ràng khác. Một cách tương tự, giải thích thông tin được khuyến khích, nhưng không đến mức độ tương tự như với một nhà lãnh đạo chuyển đổi. Do đó, một số thay đổi về nhận thức và hành vi trong các thành viên của tổ chức xảy ra như là kết quả của tổ chức học tập. Những lập luận dẫn đến giả thuyết sau đây.