Positive cultural values include th

Positive cultural values include the following:
Leadership. For example, a leader is a champion who promotes change and one who is highly regarded by the employees.
Understanding company mission. For example, a company can have a clear mission statement regarding knowledge management and how it plans to embed it in the organization.
• Culturally internalized management practices. For example, a company can have enthusiastic management that is optimistic about the changing environment.
• Culturally internalized operational practices. For example, a company can make decisions and solve problems by using collaboration and teamwork.
• Culturally driven forces. For example, employees must trust one another in a shared learning atmosphere. Trust in others generates honesty and fairness for all participants.
In contrast, the key factors that retard cultural values include the following:
• Culturally driven forces. For example, specialists may hoard knowledge or deny that they have sought after knowledge. It is also the attitude of “I don’t care” or “It is not my job.”
• Understanding company priorities. For example, employees and management have a fuzzy understanding of the company’s mission, policies, and strategies. Any out-of-the-ordinary ideas or innovations are perceived as unnecessary work.
• Questionable values. For example, the company may value money or financial goals as the ultimate goal of the business.
• Questionable beliefs. For example, a business may view employees as being replaceable (Wiig 1993).
There is the chicken-or-egg issue of whether to fix the culture and then get the employees to share or vice versa. There is no consensus on one approach or the other. The myth that knowledge sharing happens only in organizations that have a collaborative culture does not pass muster in every case. The authors are of the belief that a learning culture makes it both convenient and efficient to implement knowledge transfer in the interest of knowledge sharing. Knowledge exchange, no doubt, impacts the culture, but going that route could mean a long haul toward fixing the culture on a permanent basis. Either alternative presupposes an ongoing environment of trust in the approach or process.

Kết quả (Việt) 1:

Giá trị văn hóa tích cực bao gồm:Lãnh đạo. Ví dụ, một nhà lãnh đạo là một nhà vô địch người thúc đẩy thay đổi và một trong những người được đánh giá cao coi bởi các nhân viên.Sự hiểu biết công ty nhiệm vụ. Ví dụ, một công ty có thể có một tuyên bố rõ ràng nhiệm vụ liên quan đến kiến thức quản lý và làm thế nào nó có kế hoạch để nhúng nó trong tổ chức.• Văn hóa internalized quản lý thực tiễn. Ví dụ, một công ty có thể quản lý nhiệt tình rất lạc quan về môi trường thay đổi.• Văn hóa internalized hoạt động thực tiễn. Ví dụ, một công ty có thể đưa ra quyết định và giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng nghiên cứu khoa học và làm việc theo nhóm.• Văn hóa hướng lực lượng. Ví dụ, nhân viên phải tin tưởng nhau trong một bầu không khí học tập được chia sẻ. Tin tưởng vào những người khác tạo ra sự trung thực và công bằng cho tất cả người tham gia.Ngược lại, các yếu tố chính chậm giá trị văn hóa bao gồm:• Văn hóa hướng lực lượng. Ví dụ, chuyên gia có thể hoard kiến thức hay phủ nhận rằng họ đã tìm cách sau khi kiến thức. Nó cũng là thái độ của "Tôi không quan tâm" hoặc "Nó không phải là công việc của tôi."• Hiểu biết công ty ưu tiên. Ví dụ, nhân viên và quản lý có một sự hiểu biết mờ của nhiệm vụ, chính sách và chiến lược của công ty. Bất kỳ ý tưởng ra bình thường hoặc đổi mới được coi là không cần thiết làm việc.• Giá trị nghi vấn. Ví dụ, công ty có thể giá trị tiền hoặc mục tiêu tài chính như là mục tiêu tối hậu của doanh nghiệp.• Có vấn đề tín ngưỡng. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể xem các nhân viên như là thay thế (Wiig 1993).Đó là vấn đề gà hoặc trứng của cho dù để sửa chữa các nền văn hóa và sau đó nhận được các nhân viên để chia sẻ hoặc ngược lại. Có là không có sự đồng thuận về một cách tiếp cận này hay cách khác. Huyền thoại rằng chia sẻ kiến thức xảy ra chỉ trong các tổ chức có một nền văn hóa hợp tác không vượt qua Sony trong mọi trường hợp. Các tác giả là niềm tin rằng một nền văn hóa học tập làm cho nó thuận tiện và hiệu quả để thực hiện chuyển giao kiến thức vì lợi ích của chia sẻ kiến thức. Trao đổi kiến thức, không có nghi ngờ, tác động văn hóa, nhưng đi mà tuyến đường có thể có nghĩa là một đường dài về hướng sửa chữa các nền văn hóa trên cơ sở lâu dài. Thay thế một trong hai presupposes một môi trường liên tục của sự tin tưởng trong các phương pháp tiếp cận hoặc quá trình.

Kết quả (Việt) 2:

Các giá trị văn hóa tích cực bao gồm:
Lãnh đạo. Ví dụ, một nhà lãnh đạo là một nhà vô địch người thúc đẩy sự thay đổi và một trong những người được đánh giá cao bởi các nhân viên.
Nhiệm vụ của công ty hiểu biết. Ví dụ, một công ty có thể có một tuyên bố nhiệm vụ rõ ràng liên quan đến quản lý tri thức và làm thế nào họ có kế hoạch để nhúng nó trong tổ chức.
• Các hoạt động quản lý văn hóa nội địa hoá. Ví dụ, một công ty có thể có quản lý nhiệt tình đó là lạc quan về môi trường thay đổi.
• thực tiễn hoạt động văn hóa nội địa hoá. Ví dụ, một công ty có thể đưa ra quyết định và giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng cộng tác và làm việc theo nhóm.
• lực lượng văn hóa theo định hướng. Ví dụ, nhân viên phải tin tưởng lẫn nhau trong một bầu không khí học tập chia sẻ. Tin tưởng vào người khác tạo ra sự trung thực và công bằng cho tất cả người tham gia.
Ngược lại, các yếu tố chính làm chậm các giá trị văn hóa bao gồm:
lực lượng • định hướng văn hóa. Ví dụ, các chuyên gia có thể tích trữ kiến thức hoặc phủ nhận rằng họ đã sau khi tìm kiến thức. Nó cũng là thái độ "Tôi không quan tâm" hay "Nó không phải là công việc của tôi."
• Các ưu tiên của công ty hiểu biết. Ví dụ, nhân viên và quản lý có một sự hiểu biết mờ của nhiệm vụ, chính sách và chiến lược của công ty. Bất kỳ out-of-the-bình thường ý tưởng hay sáng kiến được coi là việc không cần thiết.
• giá trị đáng nghi ngờ. Ví dụ, các công ty có thể có giá trị tiền hoặc các mục tiêu tài chính như các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp.
• niềm tin đáng nghi ngờ. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể xem nhân viên như là thay thế (Wiig 1993).
Có phải là vấn đề con gà hay quả trứng hay không để sửa chữa các nền văn hóa và sau đó nhận được các nhân viên để chia sẻ hoặc ngược lại. Không có sự đồng thuận về một cách tiếp cận này hay cách khác. Các huyền thoại mà chia sẻ kiến thức chỉ xảy ra trong tổ chức đó có văn hoá cộng tác không cho phép bởi trong mọi trường hợp. Các tác giả của niềm tin rằng một văn hóa học làm cho nó vừa tiện lợi và hiệu quả để thực hiện chuyển giao kiến thức, vì lợi ích của việc chia sẻ kiến thức. Trao đổi kiến thức, không có nghi ngờ gì nữa, các tác động văn hóa, nhưng sẽ có lộ trình có thể có nghĩa là một đường dài nhằm sửa các nền văn hóa trên cơ sở lâu dài. Hoặc thay thế giả định trước một môi trường liên tục tin tưởng vào phương pháp hoặc quy trình.