Several researchers provide a detai

Several researchers provide a detailed examination of the Eastem view on strategy

including Chu (1995), Yip (1998), and Ohmae (1982). Schneider and Barsoux (1997)

make the important distinction between Eastern and Western perspectives on strategy.

They explain that the roots of cultural impact on strategy beginning with the way

Eastern managen think compared with Westem managers. It is explained by looking

at the following concepts:

The rational/economic view ofbusiness. This assumes that the firm's external

business environment and the organisation itself are objective realities that are

similarly perceived and analysed by intelligent managers. This view assumes that

managers can gather information and, using common tools and frameworks, can

make strategic decisions that influence the future of the organisation.

Doing V being. This reflects different perspectives on what the organisation is,

rather than what it does. Eastem managers focus on developing the 'right stuff or

strategic traits, while Westem managers focus on makingthe'right moves', or

shategic actions.

Controlling V adapting. Westem managers feel they can control their external

business environment and their organisation's future, while Eastern managers

perceive there is more uncertainty, and they have to be able to adapt to changes in

the environment. Further details are provided below:

In summary, Schneider and Barsoux explain the Eastern view of strategy as:

Strategies emsrge, evolve, are a 'pattern in a stream of decisions over time', things

getting done. The Focus is on BEING rather than DOING, the focus on having

'competencies' and resources rather than strategic actions. While the Westem view of

strategy is: Shategy sets a direction, a way of competing, the firm can influence its

destiny. The focus is on DOING rather than BEING and firms concenfate on making

the 'right moves'.

Organisational Structure and Control

Delinitions

Organisational structure is a firm's formal role configuration, procedures, governance

and control mechanisms, and authority and decision making processes (Hitt et al,

2002). Structure reflects what managers think the firm should do and how it does its

work. There most common organisational structures discussed in the literature are the

simple structure, the functional structure, and the multi-divisional structure. The latter

structure includes regional and product structures. The literature also discusses

complicated strrctures, such as the matrix and network, which are designed to

introduce higher integration and cooperation.

Underlying organisational stnrcture is the concept of control. Strategic and financial

control are the two main types of internal controls used to support the implernentation

of strategies in large firms (Hitt et al). Control is defined by the locus of decision-
making. Most researchers discuss this in terms of centralisation or decentralisation

and, in international business, this determines whether key decisions are made by'

global headquarters or at the country level by subsidiary managers. Researchers also

talk about personal and cultural control as ways of managing complex social and

cultural systems within a multinationai.

Kết quả (Việt) 2:

Một số nhà nghiên cứu cung cấp một cuộc kiểm tra chi tiết các điểm Eastem về chiến lược bao gồm Chu (1995), Yip (1998), và Ohmae (1982). Schneider và Barsoux (1997) làm cho sự phân biệt quan trọng giữa Đông và quan điểm của phương Tây về chiến lược. Họ giải thích rằng nguồn gốc của tác động văn hóa vào chiến lược bắt đầu bằng cách Đông managen nghĩ rằng so với các nhà quản lý Westem. Nó được giải thích bằng cách nhìn vào các khái niệm sau đây: Quan điểm hợp lý / kinh tế ofbusiness. Điều này giả định rằng bên ngoài của công ty môi trường kinh doanh và các tổ chức chính là những thực tại khách quan được nhận thức và phân tích tương tự của các nhà quản lý thông minh. Quan điểm này cho rằng các nhà quản lý có thể thu thập thông tin và sử dụng các công cụ và khuôn khổ thông thường, có thể đưa ra quyết định chiến lược ảnh hưởng đến tương lai của tổ chức. Làm V phúc. Điều này phản ánh quan điểm khác nhau về những gì tổ chức này là, chứ không phải là những gì nó. Quản lý Eastem tập trung phát triển các 'công cụ hoặc phải chiến lược đặc điểm, trong khi các nhà quản lý Westem tập trung vào các nước đi makingthe'right ', hoặc hành động shategic. Điều khiển V thích nghi. Quản lý Westem cảm thấy họ có thể kiểm soát bên ngoài của họ và môi trường kinh doanh trong tương lai của tổ chức, trong khi các nhà quản lý Đông cảm nhận đó là sự không chắc chắn hơn, và họ phải có khả năng thích ứng với những thay đổi trong môi trường. Thông tin chi tiết được cung cấp dưới đây: Tóm lại, Schneider và Barsoux giải thích quan điểm Đông của chiến lược như: Chiến lược emsrge, phát triển, là một "mô hình trong một dòng của các quyết định theo thời gian, mọi thứ được thực hiện. Các Tập trung vào BỊ hơn là LÀM, tập trung vào việc có 'năng lực' và tài nguyên hơn là hành động chiến lược. Trong khi xem Westem của chiến lược là: Shategy đặt một hướng, một cách để cạnh tranh, các công ty có thể ảnh hưởng đến mình vận mệnh. Trọng tâm là LÀM hơn BỊ và các công ty concenfate vào làm cho các "động thái đúng đắn '. Cơ cấu tổ chức và kiểm soát Delinitions Cơ cấu tổ chức là vai trò cấu hình chính thức của một công ty, thủ tục, quản trị và kiểm soát các cơ chế, và thẩm quyền và quy trình ra quyết định (Hitt et al , 2002). Cấu trúc phản ánh những gì các nhà quản lý cho rằng công ty nên làm gì và làm thế nào nó nó làm việc. Có cơ cấu tổ chức phổ biến nhất được thảo luận trong các tài liệu là những cấu trúc đơn giản, cấu trúc chức năng và cấu trúc đa phân chia. Sau đó cấu trúc bao gồm các cấu trúc khu vực và sản phẩm. Các tài liệu cũng thảo luận về strrctures phức tạp, chẳng hạn như ma trận và mạng, được thiết kế để giới thiệu hội nhập cao hơn và hợp tác. tiềm ẩn stnrcture tổ chức là các khái niệm về kiểm soát. Chiến lược và tài chính kiểm soát là hai loại chính của kiểm soát nội bộ được sử dụng để hỗ trợ các implernentation của chiến lược trong các doanh nghiệp lớn (Hitt et al). Kiểm soát được xác định bởi các locus của quyết định làm. Hầu hết các nhà nghiên cứu thảo luận về tập trung hoặc phân cấp , và trong kinh doanh quốc tế, điều này sẽ xác định xem quyết định quan trọng được thực hiện bởi ' trụ sở toàn cầu hoặc ở cấp quốc gia bởi các nhà quản lý công ty con. Các nhà nghiên cứu cũng nói về kiểm soát cá nhân và văn hóa như những cách thức quản lý xã hội phức tạp và hệ thống văn hóa trong một multinationai.