Do traditional workplaces reward lo

Do traditional workplaces reward long hours instead of efficient hours? Wouldn’t it make more sense to have a workplace in which “people can do whatever they want, whenever they want, as long as the work gets done?” Well, that’s the approach that Best Buy is taking.97 And this radical workplace experiment, which obviously has many implications for employee motivation, has been an interesting and enlightening journey for the company.
In 2002, then CEO Brad Anderson (now the company’s vice chairman) introduced a carefully crafted program called ROWE—Results-Only Work Environment. ROWE was the inspiration of two HRM managers at Best Buy, Cali Ressler and Jody Thompson, who had been given the task of taking a flexible work program that was in effect at corporate headquarters in Minnesota and developing it for everyone in the company. Ressler and Thompson said, “We realized that the flexible work program was successful as employee engagement was up, productivity was higher, but the problem was the participants were being viewed as ‘not working.’” And that was a common reaction from managers who didn’t really view flexible work employees as “really working because they aren’t in the office working traditional hours.” The two women set about to change that by creating a program in which “everyone would be evaluated solely on their results, not on how long they worked.”
The first thing to understand about ROWE is that it’s not about schedules. Instead, it’s about changing the work culture of an organization, which is infinitely more difficult than changing schedules. With Anderson’s blessing and support, they embarked on this journey to overhaul the company’s corporate workplace.
The first step in implementing ROWE was a culture audit at company headquarters, which helped them establish a baseline for how employees perceived their work environment. After four months, the audit was repeated. During this time, Best Buy executives were being educated about ROWE and what it was all about. Obviously, it was important to have their commitment to the program. The second phase involved explaining the ROWE philosophy to all the corporate employees and training managers on how to maintain control in a ROWE workplace. In the third phase, work unit teams were free to figure out how to implement the changes. Each team found a different way to keep the flexibility from spiraling into chaos. For instance, the public relations team got pagers to make sure someone was always available in an emergency. Some employees in the finance department used software that turns voice mail into e-mail files accessible from anywhere, making it easier for them to work at home. Four months after ROWE was implemented, Ressler and Thompson followed up with another culture check to see how everyone was doing.
So what’s the bottom line for Best Buy? Productivity jumped 41 percent and voluntary turnover fell to 8 percent from 12 percent. They also discovered that when employees’ engagement with their jobs increased, average annual sales increased 2 percent. And employees said that the freedom changed their lives. “They don’t know if they work fewer hours—they’ve stopped counting—but they are more productive.” As Ressler and Thompson stated, “Work isn’t a place you go—it’s something you do.”

Kết quả (Trung) 1:

年，然後首席執行官布拉德·安德森（現在公司的副主席）介紹了一個精心設計的程序稱為羅- - 。結果注重的工作環境羅是在：百思買，萊斯勒和喬迪· 41％和員工的自願離職從12％下降到8％。他們還發現，當員工與他們的工作的參與度增加，平均每年銷售增加2％。員工說自由改變他們的生活。“他們不知道是否他們工作時間少- -他們已經停止計數- - 但他們更有生產力“。正如萊斯勒和湯普森指出，”工作不是你去一個地方- -它是你做的事“

Kết quả (Trung) 2:

难道传统的工作场所回报时间长，而不是有效的时间？那岂不是更有意义有一个职场中，“人们可以为所欲为，只要他们愿意，只要工作能完成？”嗯，这就是方法，百思买taking.97而这种激进的职场实验中，这显然对员工的激励很多的影响，一直是公司的一个有趣和启发性的旅程。
在2002年，当时 ​​的CEO布拉德·安德森（现为公司副董事长）推出了精心打造的节目叫ROWE，结果，唯一的工作环境。ROWE是在百思买，卡利雷斯勒和乔迪·汤普森，谁已获得服用，这是在公司总部在明尼苏达州的效果灵活的工作方案，并开发它的公司的每个人的任务二人力资源管理经理人的灵感。雷斯勒和汤普森说，“我们意识到，灵活的工作计划是成功的，因为员工参与了起来，工作效率较高，但问题是学员们被视为”不工作。“”这是从管理者常见的反应谁没有真正查看弹性工作制的员工为“真正的工作，因为他们不是在办公室工作的传统时间。”两个女人开始着手改变，通过创建一个程序中，“每个人都只是对他们的结果进行评估，不上多久，他们的工作。“
了解有关ROWE的第一件事是，它不是关于时间表。相反，它是要改变一个组织，这远比改变日程安排更加困难的工作文化。安德森的祝福和支持，他们踏上这一旅程检修公司的企业工作。
在实施ROWE的第一步是培养审计在公司总部，这帮助他们建立员工如何感知他们的工作环境基线。四个月后，审计重复。在这段时间里，百思买高管正在接受关于ROWE，什么是一回事。显然，重要的是要具有它们的到节目的承诺。第二个阶段是解释ROWE理念，所有的企业员工和培训经理如何保持在ROWE工作场所控制。在第三阶段，工作单位的团队可以自由地找出如何实现更改。每个小组发现一种不同的方式来保持灵活性的螺旋陷入混乱。例如，公共关系团队得到了寻呼机，以确保有人总是可以在紧急情况下。财务部门一些员工使用的软件，打开语音邮件到电子邮件的文件从任何地方访问，使他们更容易在家里工作。ROWE实施四个月后，雷 ​​斯勒和汤普森随后与另一种文化的检查，看看大家是怎么做的。
那么什么是底线百思买？生产力跃升41％，主动离职，从12％下降到8％。他们还发现，当员工参与与他们的就业岗位增加，销售收入年均增长2％。而员工说，自由改变他们的生活。“他们不知道，如果他们工作的时间-他们停止计数，但他们的工作效率。”作为雷斯勒和汤普森说：“工作不是一个地方，你去，这是你做的事情。”

Kết quả (Trung) 3:

传统的工作场所奖励长小时，而不是有效的时间吗？有一个工作场所，“人们可以做任何他们想做的事，只要他们愿意，只要工作完成了，你就不会有更多的感觉吗？”“嗯，这是最好的购买是taking.97这基工作实验的方法，这显然已对员工激励的影响，一直是一个有趣和有启发性，为公司的旅程。
2002，当时的首席执行官Brad Anderson（现在是公司的副主席）介绍了一个精心制作的节目叫罗结果的工作环境。罗是两人力资源管理在百思买的灵感，卡利雷斯勒和乔迪汤普森，谁被赋予了一个灵活的工作计划，在明尼苏达公司总部的效果，并为每个人在公司发展的任务。雷斯勒和汤普森说，“我们意识到，灵活的工作计划是成功的为员工敬业度上升，生产率较高，但问题是，参与者均被视为“不工作。这是一种常见的反应，他们并不真正认为灵活的工作人员为“真正的工作，因为他们不在办公室工作传统的时间。”这两家妇女着手创建一个程序，“每个人都会被单独评估他们的结果，而不是他们的工作时间。”了解罗的第一件事是，它不是关于时间表。相反，它是改变一个组织的工作文化，这是比改变时间表更难。安德森的祝福和支持，他们走上这趟旅程检修公司工作。
在实施罗的第一步是在公司总部的一个文化审计，并帮助他们建立了员工的工作环境基线。四个月后，审核被重复。在这段时间里，百思买高管被教育关于罗什么它是所有关于。很显然，对这个项目有他们的承诺是很重要的。第二阶段涉及的所有企业员工和培训经理解释罗哲学如何在工作场所保持控制罗。在第三阶段，工作组的团队自由地找出如何实现的变化。每个小组发现了一种不同的方式来保持灵活性，从陷入混乱。例如，公共关系团队有寻呼机确保有人总是可以在急救。在财务部门的一些员工使用软件，将语音邮件转换为从任何地方访问的电子邮件文件，使他们更容易在家里工作。实施四个月后罗，雷斯勒和汤普森紧接着另一文化，看看大家都在做。
那么，底线是什么呢？生产力跃升百分之41，自愿离职率从百分之8下降到百分之12。他们还发现，当员工与工作的接触增加，平均年销售额增加百分之2。和员工说，自由改变了他们的生活。“他们不知道他们工作时间少他们已经停止计数，但他们更富有成效。”雷斯勒和汤普森说，“工作不是你去的地方，这是你做的。”