Figure 7: Toyota’s DNA 9 CONCLUSION

Figure 7: Toyota’s DNA 9 CONCLUSIONS - Past, Present and Future of TQM and Excellence Models
This article is a result of two different brains’ - the two authors’ brains - struggle to understand each other, and a joint struggle to understand the different paradigms behind various excellence models. Our struggle to understand each other and the reviewed excellence models was not always easy, but it was always interesting. It was interesting for us, because our problems to understand each other’s paradigms may be regarded as a reflection of the same problems as various people experience daily when a company’s management starts the implementation of TQM by using an excellence model in a pursuit for excellence. In the article we have reviewed a sample of excellence models and lists of best practices presented during the last two decades - starting up with Peters & Waterman’s (1982) model called McKINSEY’s 7-SFramework and ending up with Toyota’s 4PModel (2004).
One major contribution of Peters & Waterman (1982) is their early recognition of the importance of the soft dimension of organisational realities, in terms of systems, shared values, skills, staff and style along with the hardware of structure and strategy. By focusing on the soft dimension, and thereby recognising many intangible organisational phenomena such as values, beliefs, norms, patterns of behaviours and styles, Peters and Waterman are considered to have initiated culture studies in organisation areas together with several other authors in the early 80’s, e.g. Deal and Kennedy (1982), Schein (1985), Sergiovanni & Corbally (1984). Peters and Austin simplified (1985) Peters’ and Waterman’s earlier findings on excellence as being the result of the following 4 critical success factors: 1. PEOPLE, 2. Care of CUSTOMERS, 3. Constant INNOVATION, and
4. LEADERSHIP which binds together the first three factors by using MBWA (Management by Wandering Around) at all levels of the organization.
During this early period of a focus on excellence TQM gradually evolved inspired by the Japanese management philosophy called CWQC (Company Wide Quality Control). As mentioned in section 7 the conceptual and philosophical foundation of TQM recognises the importance of intangible and cultural aspects of organisational realities in contrast to earlier theories and practices of quality, which ignored or underestimated those aspects. Numerous descriptions of the quality evolution, i.e. from a rather mechanistic narrow framework to a more broad and holistic framework, are related to the integration of intangible aspects of the TQM framework (Dahlgaard, 1999; 2000; 2002). The European Excellence Model is a further development of the TQM philosophy, and should be understood from the ongoing evolutional continuity of the quality movement.
Seen from a Meta level, TQM and the excellence approach requires a fundamentally different managerial paradigm and mental model compared to earlier quality approaches. Earlier quality approaches were rooted in a positivistic and reductionist paradigm which is well matching when focusing and understanding the formal and tangible aspects of organisations. However this positivistic paradigm is not suitable for understanding intangible and cultural aspects. As we have
discussed through this article, one major problem with the various excellence models and the managerial practices of these models seems to be that people still interpret these models from a positivistic and mechanistic paradigm. The high failure rate with implementation of TQM and excellence models seems to be related to this problem (Dahlgaard-Park, 2002; Dahlgaard-Park & Noronha, 2003). The phenomenon can be illustrated by an analogy of a doctor who tries to cure a mental sick person by carrying out a physical surgery. In order to understand the complex realities of organisations and its environments organisations need a new cure (framework) which can capture both depth (qualitative) and breath (quantitative).
The suggested “4P Model” is our attempt to provide such a framework which may help to overcome organisations’ current problems when trying to implement TQM by using existing excellence models. With this model and its related principles we have tried to simplify the integration of tangible and intangible aspect (objective and subjective) as well as individual and organisational levels (micro and macro) into the framework. The “4P model” can be used as a guideline for implementing TQM by integrating the paradigm level with the methodological level. The successful transformation of Post Denmark’s company culture in the period 1998 to 2004 from a bureaucratic commanding culture to a TQM and Excellence culture was guided by an educational framework designed by “the 4P Model” and complemented by measurements of more than 500 managers’ perceptions (mindsets) of selected critical success factors for excellence inspired by the European Excellence Model (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2003). Post Denmark received in 1999 the Danish Human Resource Prize, and in 2004 the Danish Quality Award. Post Denmark is today regarded as one of the best managed post companies in Europe.
Toyota’s “4P model”, suggested by Liker (2004), seems to have the same theoretical foundation and paradigms as our “4P Model” and the factors are almost the same. The main difference is that in Liker’s model Problem Solving (Continuous Improvement and Learning) is a specific factor which in our “4P Model” is regarded as an important sub-factor integrated into all factors starting with the Leadership Factor. We have in stead suggested the last P of the model to comprise the Product Development and Innovation processes including Continuos Improvements and Learning. Both 4P models can be characterized as having a balanced focus on the soft side of management, such as values and culture, with the hard side such as tools, measurements and logical analyses. Both 4P models have a high focus on the People factor which also was of high importance in Tom Peters and Nancy Austin’s simplified excellence model and the revised Xerox excellence model from 2002. We believe that understanding and recognising the full range of realities always includes the company culture and respect for people’s values, and we believe that corresponding paradigms is a prerequisite for having success with the journey towards excellence.
In order to capture and understand the full range of realities we recommend that various qualitative ideas and approaches such as sense making (Weick, 1969/1979; 1995), imagination (Morgan, 1986), story telling (Czarniawska, 1995; 1997), a symbolic-interpretive approach (Pfeffer, 1981; Gagliardi, 1990) etc. to be adopted along with already well adopted quantitative approaches. Managerial tools and techniques can be more properly utilised and hence people better mobilised when there are consistencies between realities, intentions, people’s basic beliefs (paradigms) and the chosen approaches. This is the challenge of the future for TQM and Excellence and for managers in the too many bad managed companies all over the world.
At the end of this article we show the text from an embroidery, which we have found at the public market in Seattle after the manuscript was finished. The embroidery text definitely shows some wisdom contributing to the understanding of what is Excellence.
Excellence
Can be attained if you...
Care more
Than others think is voise.
Risk More
Than others think is safe.
Dream more
Than others think is practical.
Expect more
Than others think is possible.

Kết quả (Việt) 2:

Hình 7: Toyota DNA 9 KẾT LUẬN - Quá khứ, hiện tại và tương lai của TQM và Excellence Models
Bài viết này là kết quả của hai bộ não khác nhau "- hai tác giả 'bộ não - đấu tranh để hiểu nhau, và một cuộc đấu tranh chung để hiểu các mô hình khác nhau đằng sau mô hình xuất sắc khác nhau. Cuộc đấu tranh của chúng tôi để hiểu nhau và các mô hình xuất sắc xem xét không phải lúc nào cũng dễ dàng, nhưng nó luôn thú vị. Đó là thú vị đối với chúng tôi, bởi vì vấn đề của chúng tôi để hiểu mô hình của nhau có thể được coi như là một sự phản ánh của các vấn đề tương tự như những người khác nhau trải nghiệm hàng ngày khi quản lý của một công ty bắt đầu thực hiện TQM bằng cách sử dụng một mô hình xuất sắc trong một sự theo đuổi sự xuất sắc. Trong bài viết này chúng tôi đã xem xét một ví dụ về mô hình xuất sắc và danh sách các thực tiễn tốt nhất được trình bày trong hai thập kỷ qua - bắt đầu với Peters & Waterman (1982) mô hình được gọi McKinsey 7-SFramework và kết thúc với của Toyota 4PModel (2004).
Một chính đóng góp của Peters & Waterman (1982) là sự ghi nhận ban đầu của họ về tầm quan trọng của chiều mềm của thực tế tổ chức, trong điều khoản của hệ thống, các giá trị được chia sẻ, kỹ năng, nhân viên và phong cách cùng với các phần cứng của cấu trúc và chiến lược. Bằng cách tập trung vào các khía cạnh mềm mại, và do đó nhận ra nhiều hiện tượng tổ chức vô hình như giá trị, niềm tin, chuẩn mực, mô hình hành vi và phong cách, Peters và Waterman được xem là có nghiên cứu văn hóa bắt đầu ở các khu vực tổ chức cùng với một số tác giả khác vào đầu những năm 80 , ví dụ Deal và Kennedy (1982), Schein (1985), Sergiovanni & Corbally (1984). Peters và Austin đơn giản hóa (1985) Peters và Waterman phát hiện trước đó về sự xuất sắc như là kết quả của 4 yếu tố thành công quan trọng sau đây: 1. DÂN, Chăm sóc 2. của khách hàng, 3. INNOVATION Constant, và
4. LÃNH ĐẠO mà liên kết với nhau trong ba yếu tố đầu tiên bằng cách sử dụng MBWA (Quản lý bởi Lang thang Around) ở tất cả các cấp của tổ chức.
Trong giai đoạn đầu của một tập trung vào sự xuất sắc TQM dần dần phát triển lấy cảm hứng từ triết lý quản lý của Nhật Bản gọi là CWQC (Công ty Wide Quality Control) . Như đã đề cập trong phần 7 nền tảng khái niệm và triết học của TQM nhận tầm quan trọng của khía cạnh văn hóa phi vật thể và các tổ chức thực trái ngược với lý thuyết trước đó và thực hành về chất lượng, mà bỏ qua hoặc đánh giá thấp những khía cạnh. Nhiều mô tả về quá trình tiến hóa có chất lượng, tức là từ một khuôn khổ hẹp chứ không phải cơ học vào một khuôn khổ rộng hơn và toàn diện, có liên quan đến việc tích hợp các khía cạnh phi vật thể của các khuôn khổ TQM (Dahlgaard, 1999; 2000; 2002). Các Excellence mẫu châu Âu là một phát triển hơn nữa của triết lý TQM, và cần được hiểu từ tính liên tục sự bốc hơi liên tục của phong trào chất lượng.
Nhìn từ một mức Meta, TQM và cách tiếp cận xuất sắc đòi hỏi khác nhau cơ bản mô hình quản lý và mô hình về tinh thần so với trước đó cách tiếp cận chất lượng. Cách tiếp cận chất lượng trước đó đã được bắt nguồn từ một mô hình thực chứng và giản mà cũng là phù hợp khi tập trung và hiểu được các khía cạnh hình thức và hữu hình của các tổ chức. Tuy nhiên mô hình thực chứng này là không thích hợp cho sự hiểu biết vô hình và các khía cạnh văn hóa. Như chúng ta đã
thảo luận thông qua bài viết này, một vấn đề lớn với các mô hình xuất sắc khác nhau và các thông lệ quản lý của các mô hình này có vẻ là mọi người vẫn giải thích các mô hình từ một mô hình thực chứng và cơ học. Tỷ lệ thất bại cao với việc thực hiện TQM và xuất sắc mô hình dường như có liên quan đến vấn đề này (Dahlgaard-Park, 2002; Dahlgaard-Park & Noronha, 2003). Hiện tượng có thể được minh họa bằng một tương tự của một bác sĩ cố gắng để chữa một người bị bệnh tâm thần bằng cách thực hiện một cuộc giải phẫu vật lý. Để hiểu được thực tế phức tạp của các tổ chức và môi trường của nó tổ chức cần một chữa bệnh mới (framework) mà có thể nắm bắt được cả chiều sâu (chất lượng) và thở (định lượng).
Các gợi ý "4P Model" là nỗ lực của chúng tôi để cung cấp một khuôn khổ như vậy mà có thể giúp khắc phục các vấn đề hiện tại của tổ chức khi cố gắng thực hiện bằng cách sử dụng mô hình TQM xuất sắc hiện có. Với mô hình này và các nguyên tắc liên quan của nó, chúng tôi đã cố gắng để đơn giản hóa việc tích hợp các khía cạnh vô hình và hữu hình (khách quan và chủ quan) cũng như mức độ cá nhân và tổ chức (vi mô và vĩ mô) vào khuôn khổ. "Mô hình 4P" có thể được sử dụng như một hướng dẫn cho việc thực hiện TQM bằng cách tích hợp các cấp độ mô hình với mức độ phương pháp luận. Việc chuyển đổi thành công của văn hóa công ty Đăng hàng của Đan Mạch trong giai đoạn 1998-2004 từ một nền văn hóa chỉ huy quan liêu đối với một nền văn hóa TQM và xuất sắc đã được hướng dẫn bởi một cơ chế giáo dục được thiết kế bởi "Mô hình 4P" và bổ sung bằng các phép đo về nhận thức hơn 500 nhà quản lý '( tư duy) của các yếu tố thành công quan trọng được lựa chọn cho sự xuất sắc lấy cảm hứng từ mẫu xuất sắc châu Âu (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2003). Bài Đan Mạch nhận được trong năm 1999 giải thưởng trị nguồn nhân lực của Đan Mạch, và trong năm 2004 Giải thưởng Chất lượng của Đan Mạch. Bài Đan Mạch được ngày hôm nay được coi là một trong những công ty bưu quản lý tốt nhất ở châu Âu.
Của Toyota "4P mô hình", được đề xuất bởi Liker (2004), dường như có nền tảng và mô hình lý thuyết tương tự như của chúng tôi "4P Model" và các yếu tố gần như cùng. Sự khác biệt chính là trong mô hình Vấn đề Liker của Giải quyết (liên tục cải tiến và học tập) là một yếu tố cụ thể mà chúng tôi "4P Model" được coi là một tiểu yếu tố quan trọng tích hợp vào tất cả các yếu tố bắt đầu với các lãnh đạo Factor. Chúng tôi đã thay đề nghị P cuối cùng của mô hình để bao gồm phát triển sản phẩm và quá trình đổi mới bao gồm liªn tôc Cải tiến và học tập. Cả hai mô hình 4P có thể được mô tả là có một tập trung cân bằng trên mặt mềm quản lý, chẳng hạn như các giá trị và văn hóa, với các mặt cứng như công cụ, đo lường và phân tích hợp lý. Cả hai mô hình 4P có một tập trung cao vào các yếu tố dân mà cũng có tầm quan trọng cao trong mô hình xuất sắc đơn giản Tom Peters và Nancy Austin và các mô hình xuất sắc sửa đổi Xerox từ năm 2002. Chúng tôi tin rằng sự hiểu biết và nhận thức đầy đủ về thực tại luôn luôn bao gồm các công ty văn hóa và tôn trọng giá trị của con người, và chúng tôi tin rằng mô hình tương ứng là một điều kiện tiên quyết cho thành công với cuộc hành trình hướng tới sự xuất sắc.
Để nắm bắt và hiểu đầy đủ về thực tại, chúng tôi đề nghị rằng những ý tưởng chất lượng khác nhau và cách tiếp cận như làm cho tinh thần (Weick , 1969/1979; 1995), trí tưởng tượng (Morgan, 1986), kể chuyện (Czarniawska, 1995; 1997), một cách tiếp cận mang tính biểu tượng, nghệ thuật trình diễn (Pfeffer, 1981; Gagliardi, 1990) vv để được thông qua cùng với đã cũng đã thông qua định lượng phương pháp tiếp cận. Công cụ quản lý và kỹ thuật có thể được sử dụng đúng cách và do đó những người tốt hơn huy động khi có qua tục giữa thực tế, ý định, niềm tin căn bản của người dân (mô) và các phương pháp được lựa chọn. Đây là thách thức của tương lai cho TQM và xuất sắc và các nhà quản lý trong quá nhiều công ty xấu quản lý tất cả các nơi trên thế giới.
Vào cuối của bài viết này, chúng tôi chỉ ra văn bản từ một thêu, mà chúng tôi đã tìm thấy tại thị trường công lập ở Seattle sau khi bản thảo được hoàn thành. Các văn bản thêu chắc chắn cho thấy một số trí tuệ đóng góp vào sự hiểu biết về những gì là xuất sắc.
Excellence
có thể đạt được nếu bạn ...
Chăm sóc nhiều
hơn những người khác nghĩ là Voise.
Rủi ro khác
hơn những người khác nghĩ là an toàn.
Hãy mơ nhiều hơn
hơn những người khác nghĩ là thực tế.
Mong đợi nhiều
hơn những người khác nghĩ là có thể.