OverviewAs the Opening Case suggest

Overview
As the Opening Case suggests, even an industry leader like Sony can experience major problems in managing its business model successfully over time to maintain its competitive advantage. This chapter examines how a company selects, pursues, and maintains a business model that will allow it to compete effectively in an indus¬try and increase its profitability over time. A successful business model results from business-level strategies that create a competitive advantage over rivals and achieve superior performance in an industry.
In Chapter 2, we examined how the competitive forces at work inside an industry affect its profitability. As industry forces change, so they change the profitability of an industry and, thus, the profitability of any particular business model. Industry analysis is vital in formulating a successful business model because it determines (1) how existing companies will decide to change their business-level strategies to improve the performance of their business model over time; (2) whether established companies outside an industry may decide to create a business model to enter it; and (3) whether entrepreneurs can devise a business model that will allow them to compete successfully against existing companies in an industry.
In Chapter 3, we examined how competitive advantage depends on a company developing a business model that allows it to achieve superior efficiency, quality, . innovation, and customer responsiveness—the building blocks of competitive advan¬tage. In Chapter' 4, we discussed how every function must develop the distinctive competencies that allow a company to implement a business model that will lead to superior performance and competitive advantage in an industry.
In this chapter, we examine the competitive decisions involved in creating a busi¬ness model that will attract and retain customers and continue to do so over time so that a company enjoys growing profitability. To create a successful business model, strategic managers must (1) formulate business-level strategies that will allow a com¬pany to attract customers away from other companies in the industry (its competi¬tors) and (2) implement those business-level strategies, which also involves the use of functional-level strategies to increase responsiveness to customers, efficiency, innova¬tion, and quality. As the Opening Case suggests, Sony failed to do this, and, by 2009, it was unprofitable as a result.
By the end of this chapter, you will be able to distinguish between the principal generic business models and business-level strategies that a company uses to obtain a competitive advantage over its rivals. You will also understand why, and under what circumstances, strategic leaders of companies like Sony, Apple, Nintendo, and Microsoft change their company’s strategies over time to pursue different kinds of business models to try to increase their competitive advantage over industry rivals.

Kết quả (Việt) 1:

Tổng quanNhư trường hợp mở đầu cho thấy, ngay cả một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp như Sony có thể trải nghiệm các vấn đề lớn trong việc quản lý mô hình kinh doanh thành công theo thời gian để duy trì lợi thế cạnh tranh của nó. Chương này sẽ kiểm tra làm thế nào một công ty chọn, theo đuổi và duy trì một mô hình kinh doanh sẽ cho phép nó để cạnh tranh hiệu quả trong một indus¬try và tăng lợi nhuận của nó theo thời gian. Một mô hình kinh doanh thành công là kết quả của chiến lược cấp kinh doanh mà tạo ra một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ và đạt được hiệu suất vượt trội trong một ngành công nghiệp.Trong chương 2, chúng tôi kiểm tra các lực lượng cạnh tranh như thế nào bên trong một ngành công nghiệp ảnh hưởng đến lợi nhuận của nó. Vì nghiệp lực lượng thay đổi, vì vậy họ thay đổi lợi nhuận của một ngành công nghiệp và, do đó, lợi nhuận của bất kỳ mô hình kinh doanh cụ thể. Phân tích ngành công nghiệp là rất quan trọng trong xây dựng một mô hình kinh doanh thành công vì nó xác định (1) làm thế nào công ty hiện tại sẽ quyết định thay đổi chiến lược cấp kinh doanh của họ để cải thiện hiệu suất của các mô hình kinh doanh của họ theo thời gian; (2) cho dù các công ty được thành lập ở bên ngoài một ngành công nghiệp có thể quyết định để tạo ra một mô hình kinh doanh để nhập nó; và (3) cho dù doanh nghiệp có thể đưa ra một mô hình kinh doanh sẽ cho phép họ để cạnh tranh thành công chống lại tồn tại các công ty trong một ngành công nghiệp.Trong chương 3, chúng tôi kiểm tra lợi thế cạnh tranh như thế nào phụ thuộc vào một công ty phát triển một mô hình kinh doanh cho phép nó để đạt được hiệu quả cao, chất lượng,. đổi mới, và để đáp ứng khách hàng — các khối xây dựng của advan¬tage cạnh tranh. Trong chương ' 4, chúng tôi đã thảo luận làm thế nào mọi chức năng phải phát triển các năng lực đặc biệt cho phép một công ty để thực hiện một mô hình kinh doanh sẽ dẫn đến hiệu suất vượt trội và lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệp.Trong chương này, chúng tôi kiểm tra sự cạnh tranh quyết định tham gia vào việc tạo ra một mô hình busi¬ness sẽ thu hút và giữ chân khách hàng và tiếp tục làm như vậy theo thời gian vì vậy mà một công ty hưởng ngày càng tăng lợi nhuận. Để tạo ra một mô hình kinh doanh thành công, chiến lược quản lý phải (1) xây dựng chiến lược kinh doanh cấp sẽ cho phép một com¬pany để thu hút khách đi từ các công ty khác trong ngành công nghiệp (competi¬tors) và (2) thực hiện các chiến lược cấp kinh doanh, mà còn liên quan đến việc sử dụng các chức năng mức độ chiến lược để tăng để đáp ứng cho khách hàng, hiệu quả, innova¬tion, và chất lượng. Như trường hợp mở cửa, Sony đã không làm điều này, và, năm 2009, nó đã thua lỗ do.Vào cuối chương này, bạn sẽ có thể phân biệt giữa các mô hình kinh doanh chung chính và chiến lược cấp kinh doanh một công ty sử dụng để có được một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Bạn cũng sẽ hiểu tại sao, và theo những gì hoàn cảnh, nhà lãnh đạo chiến lược của công ty như Sony, Apple, Nintendo, và Microsoft thay đổi chiến lược của công ty theo thời gian để theo đuổi các loại khác nhau của mô hình kinh doanh để cố gắng tăng lợi thế cạnh tranh của họ trong ngành công nghiệp đối thủ.

Kết quả (Việt) 2:

Tổng quan
Như các trường hợp khai mạc cho thấy, ngay cả một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp như Sony có thể trải nghiệm những vấn đề chính trong việc quản lý mô hình kinh doanh thành công qua thời gian để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Chương này xem xét làm thế nào một công ty chọn, theo đuổi, và duy trì một mô hình kinh doanh mà sẽ cho phép nó để cạnh tranh hiệu quả trong một indus¬try và tăng lợi nhuận của nó theo thời gian. Một thành công kết quả mô hình kinh doanh từ chiến lược kinh doanh cấp tạo ra một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ và đạt được hiệu suất cao trong một ngành công nghiệp.
Trong chương 2, chúng tôi đã kiểm tra làm thế nào các lực lượng cạnh tranh tại nơi làm việc trong một ngành công nghiệp ảnh hưởng đến lợi nhuận của nó. Khi lực lượng ngành công nghiệp thay đổi, vì vậy họ thay đổi lợi nhuận của một ngành công nghiệp, và do đó, lợi nhuận của bất kỳ mô hình kinh doanh cụ thể. Phân tích ngành công nghiệp là rất quan trọng trong việc xây dựng một mô hình kinh doanh thành công vì nó quyết định (1) làm thế nào các công ty hiện tại sẽ quyết định thay đổi chiến lược kinh doanh cấp của họ để cải thiện hiệu suất của mô hình kinh doanh của họ theo thời gian; (2) cho dù các công ty thành lập bên ngoài một ngành công nghiệp có thể quyết định để tạo ra một mô hình kinh doanh để vào nó; và (3) cho dù doanh nghiệp có thể đưa ra một mô hình kinh doanh mà sẽ cho phép họ để cạnh tranh thành công với các công ty hiện có trong ngành công nghiệp.
Trong chương 3, chúng tôi đã kiểm tra như thế nào lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào một công ty đang phát triển một mô hình kinh doanh, cho phép nó để đạt được hiệu quả cao, phẩm chất, . đổi mới, và khách hàng đáp ứng, các khối xây dựng của advan¬tage cạnh tranh. Trong chương '4, chúng ta đã thảo luận làm thế nào mọi chức năng phải phát triển các năng lực đặc biệt mà cho phép một công ty để thực hiện một mô hình kinh doanh sẽ dẫn đến hiệu suất vượt trội và lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệp.
Trong chương này, chúng ta xem xét các quyết định cạnh tranh liên quan đến việc tạo ra một mô hình busi¬ness rằng sẽ thu hút và giữ chân khách hàng và tiếp tục làm như vậy theo thời gian để một công ty thích tăng trưởng lợi nhuận. Để tạo ra một mô hình kinh doanh thành công, quản lý chiến lược phải (1) Xây dựng chiến lược kinh doanh cấp sẽ cho phép một com¬pany để thu hút khách hàng từ các công ty khác trong ngành công nghiệp (competi¬tors của nó) và (2) thực hiện những doanh nghiệp cấp chiến lược, mà còn liên quan đến việc sử dụng các chiến lược chức năng cấp để tăng đáp ứng cho khách hàng, hiệu quả, innova¬tion, và chất lượng. Như các trường hợp khai mạc cho thấy, Sony đã không làm điều này, và, vào năm 2009, nó đã mang lại lợi nhuận như vậy.
Đến cuối chương này, bạn sẽ có thể phân biệt giữa các mô hình kinh doanh chung gốc và chiến lược kinh doanh cấp một công ty sử dụng để có được một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của nó. Bạn cũng sẽ hiểu tại sao, và trong hoàn cảnh nào, các nhà lãnh đạo chiến lược của các công ty như Sony, Apple, Nintendo và Microsoft thay đổi chiến lược của công ty họ theo thời gian để theo đuổi các loại khác nhau của các mô hình kinh doanh để cố gắng tăng lợi thế cạnh tranh của họ với các đối thủ trong ngành.