Generating the will for changeBoth

Generating the will for change
Both trusts found that focusing on the real experience of patients was a key driver for change. Highlighting the impact of poor quality systems on individuals gave meaning to the work on improving flow. The teams used multiple approaches to keep focused on patient experience, including following patients through their journey of care, starting project meetings with a patient story, and involving patients in the evaluation of changes. The Sheffield team also created ‘George’, a fictitious frail older patient. ‘Designing for George’ helped them ensure that the changes they made to services and care processes were centred on the patient rather than on the professionals . Combining patient stories with a deep analysis and understanding of data proved particularly powerful in engaging clinical staff. A focus on data enabled staff to ‘see’ their invisible processes and systems, including the apparent relationship between poor flow and the death rate within the hospital. This was key to engaging staff and galvanising change. Using data and proven improvement techniques, such as process mapping, also enabled staff to identify the waste in their system. Engaging people in understanding the problems increased their ownership of solutions.Together, a deeper understanding of patient experience, error and waste in the system and the relationship between poor patient flows and mortality helped build a ‘burning platform’ and generate the will to change the system. A clear, shared purpose enabled managers and clinicians to work together and helped facilitate potentially difficult changes for staff, including new ways of working and changes to job plans and rotas.
Building capability
Improving flow requires organisations to build internal capability in problem solving, data analysis and improvement methods. For both sites, helping staff to identify and make improvements themselves enhanced ownership of change. This was particularly true for nursing staff who often have a preference for more concrete, pragmatic thinking. Giving them the skills to identify where they thought the problems were and measure them helped engage them in the work.The sites also found that the improvement skills required by clinical staff and managers were best learned in real time as they ‘worked on the work’. However, the level of expertise needed to provide high quality coaching of staff may not currently exist internally, or be easily available from an external source as it was for the teams participating in the Flow Cost Quality programme. Within the current financial climate, the NHS faces a challenge in developing the capability in systems thinking, data analysis and improvement practice needed to work on flow on a large scale.
Context and culture
The two trusts brought different strengths and attributes to the programme and each employed a different approach to the work. South Warwickshire adapted the improvement methods of the programme into a more traditional programme management structure that worked well for their level of executive and clinical engagement. Sheffield took a more emergent approach, identifying clinical champions from ‘the shop floor’ and utilising the Oobeya process to engage wider stakeholders. They found that making involvement voluntary was a powerful way of increasing staff ownership.

Kết quả (Việt) 1:

Tạo ra sẽ thay đổiTín thác cả hai tìm thấy rằng tập trung vào kinh nghiệm thực tế của bệnh nhân là một phím điều khiển cho sự thay đổi. Làm nổi bật các tác động của hệ thống chất lượng kém trên các cá thể đã cho ý nghĩa để làm việc trên cải thiện dòng chảy. Các đội bóng sử dụng nhiều phương pháp tiếp cận để giữ tập trung vào kinh nghiệm bệnh nhân, bao gồm cả sau bệnh nhân thông qua hành trình chăm sóc, bắt đầu từ cuộc họp dự án với một câu chuyện bệnh nhân, và liên quan đến các bệnh nhân trong việc đánh giá các thay đổi. Đội Sheffield cũng tạo ra 'George', một bệnh nhân yếu đuối cũ hư cấu. 'Thiết kế cho George' giúp họ đảm bảo rằng những thay đổi họ đã thực hiện các dịch vụ và quy trình chăm sóc đã được tập trung vào bệnh nhân hơn là các chuyên gia. Kết hợp những câu chuyện bệnh nhân với một phân tích sâu sắc và sự hiểu biết của dữ liệu tỏ ra đặc biệt mạnh mẽ trong việc tham gia đội ngũ nhân viên lâm sàng. Một tập trung vào các dữ liệu cho phép nhân viên để 'thấy' vô hình quy trình và hệ thống, bao gồm mối quan hệ rõ ràng giữa nghèo lưu lượng và tỷ lệ tử vong trong bệnh viện của họ. Đây là chìa khóa để tham gia đội ngũ nhân viên và galvanising thay đổi. Cũng bằng cách sử dụng dữ liệu và các kỹ thuật cải tiến đã được chứng minh, chẳng hạn như quá trình lập bản đồ, cho phép nhân viên để xác định các chất thải trong hệ thống của họ. Tham gia những người hiểu biết về các vấn đề gia tăng của quyền sở hữu của giải pháp. Cùng với nhau, một sự hiểu biết sâu sắc hơn của bệnh nhân kinh nghiệm, lỗi và chất thải trong hệ thống và các mối quan hệ giữa dòng bệnh nhân nghèo và tử vong đã giúp xây dựng một nền tảng' đốt cháy' và tạo ra sẽ thay đổi hệ thống. Một mục đích rõ ràng, chia sẻ cho phép người quản lý và bác sĩ làm việc cùng nhau và đã giúp tạo thuận lợi cho các thay đổi có khả năng khó khăn cho nhân viên, bao gồm cách thức mới để làm việc và thay đổi kế hoạch công việc và rotas.Xây dựng năng lựcCải thiện dòng chảy đòi hỏi các tổ chức để xây dựng các khả năng nội bộ trong vấn đề giải quyết, phương pháp phân tích và cải tiến trong dữ liệu. Cho cả hai trang web, giúp nhân viên để xác định và thực hiện những cải tiến chính mình tăng cường quyền sở hữu của sự thay đổi. Điều này đã đặc biệt đúng cho điều dưỡng nhân viên thường xuyên có một sở thích cho tư duy thực dụng, cụ thể hơn. Đem lại cho họ những kỹ năng để xác định nơi mà họ nghĩ rằng những vấn đề đã và đo chúng giúp họ tham gia các công việc. Các trang web cũng cho thấy rằng kỹ năng cải thiện theo yêu cầu của nhân viên lâm sàng và các nhà quản lý tốt nhất đã học được trong thời gian thực như họ 'làm việc'. Tuy nhiên, mức độ chuyên môn cần thiết để cung cấp chất lượng cao huấn luyện của đội ngũ nhân viên có thể không hiện đang tồn tại trong nội bộ, hoặc có một cách dễ dàng từ một nguồn bên ngoài như nó đã cho các đội tham gia vào chương trình dòng chi phí chất lượng. Trong khí hậu tài chính hiện nay, NHS phải đối mặt với một thách thức trong việc phát triển năng lực trong hệ thống tư duy, thực hành phân tích và cải tiến trong dữ liệu cần thiết để làm việc trên dòng chảy trên một quy mô lớn. Bối cảnh và văn hóaTín thác hai mang thế mạnh khác nhau và các thuộc tính cho chương trình và mỗi người sử dụng một cách tiếp cận khác nhau để làm việc. Warwickshire Nam chuyển thể cải tiến các phương pháp của chương trình thành một cơ cấu quản lý chương trình truyền thống đã làm việc tốt cho mức độ tham gia điều hành và lâm sàng. Sheffield đã có một tiếp cận nhiều cấp cứu, xác định lâm sàng vô địch từ 'tặng tầng' và sử dụng trình Oobeya để tham gia rộng hơn các bên liên quan. Họ thấy rằng làm cho sự tham gia tự nguyện một cách mạnh mẽ để tăng quyền sở hữu đội ngũ nhân viên.

Kết quả (Việt) 2:

Tạo ý cho thay đổi
Cả hai tin tưởng thấy rằng tập trung vào những kinh nghiệm thực tế của bệnh nhân là một động lực chính cho sự thay đổi. Nêu bật những tác động của hệ thống chất lượng kém trên các cá nhân đã mang đến cho công việc cải thiện dòng chảy. Các đội sử dụng nhiều phương pháp để giữ tập trung vào kinh nghiệm của bệnh nhân, bao gồm cả bệnh nhân sau khi thông qua cuộc hành trình chăm sóc của họ, bắt đầu từ cuộc họp dự án với một câu chuyện bệnh nhân, và có liên quan đến bệnh nhân trong việc đánh giá những thay đổi. Các đội Sheffield cũng tạo ra "George, một hư cấu yếu đuối bệnh nhân lớn tuổi. 'Thiết kế cho George' giúp họ đảm bảo rằng những thay đổi họ thực hiện cho các dịch vụ và quy trình chăm sóc đã được tập trung vào các bệnh nhân hơn là các chuyên gia. Kết hợp những câu chuyện bệnh nhân với một phân tích sâu sắc và hiểu biết về các dữ liệu chứng minh đặc biệt mạnh mẽ trong việc tham gia đội ngũ nhân viên lâm sàng. Tập trung vào dữ liệu cán bộ có thể "nhìn thấy" các quy trình và hệ thống vô hình của họ, bao gồm cả các mối quan hệ rõ ràng giữa dòng người nghèo và tỷ lệ tử vong trong bệnh viện. Đây là chìa khóa để thu hút nhân viên và mạ kẽm thay đổi. Sử dụng dữ liệu và kỹ thuật cải tiến đã được chứng minh, chẳng hạn như lập bản đồ quy trình, cũng cho phép nhân viên để xác định các chất thải trong hệ thống của họ. Tham dân trong việc tìm hiểu các vấn đề tăng quyền sở hữu của họ solutions.Together, một sự hiểu biết sâu sắc hơn về trải nghiệm của bệnh nhân, lỗi và chất thải trong hệ thống và mối quan hệ giữa các luồng bệnh nhân nghèo và tỷ lệ tử vong đã giúp xây dựng một "nền tảng đang cháy" và tạo ra ý chí để thay đổi hệ thống. A, chia sẻ mục đích kích hoạt các nhà quản lý và các bác sĩ lâm sàng để làm việc cùng nhau và giúp thúc đẩy những thay đổi có khả năng gây khó khăn cho nhân viên, bao gồm những cách làm việc mới và thay đổi kế hoạch công việc và rotas. Rõ ràng
Xây dựng khả năng
cải thiện lưu lượng đòi hỏi các tổ chức để xây dựng năng lực nội tại trong giải quyết vấn đề, ​​phân tích dữ liệu và các phương pháp cải tiến. Đối với cả hai trang web, giúp nhân viên để xác định và cải thiện bản thân tăng cường quyền sở hữu của sự thay đổi. Điều này đặc biệt đúng đối với các nhân viên điều dưỡng người thường có một sở thích cho cụ thể hơn, suy nghĩ thực dụng. Cho họ những kỹ năng để xác định nơi mà họ nghĩ rằng những vấn đề đã và đo chúng giúp họ tham gia vào các trang web work.The cũng tìm thấy rằng các kỹ năng cải tiến theo yêu cầu của nhân viên y tế và các nhà quản lý đã được học tốt nhất trong thời gian thực khi họ "làm việc trên công việc ' . Tuy nhiên, mức độ chuyên môn cần thiết để cung cấp huấn luyện chất lượng cao của nhân viên có thể không hiện đang tồn tại trong nội bộ, hoặc dễ dàng có sẵn từ một nguồn bên ngoài cũng như đối với các đội tham gia trong chương trình dòng chảy Chi phí chất lượng. Trong môi trường tài chính hiện tại, NHS phải đối mặt với một thách thức trong việc phát triển năng lực tư duy hệ thống, phân tích dữ liệu và thực hành cải tiến cần thiết để làm việc trên dòng chảy trên một quy mô lớn.
Bối cảnh và văn hóa
của hai quỹ tín thác đã mang thế mạnh khác nhau và các thuộc tính cho chương trình và mỗi sử dụng một cách tiếp cận khác nhau để công việc. Nam Warwickshire thích nghi các phương pháp cải thiện các chương trình thành một cơ cấu quản lý chương trình truyền thống hơn là làm việc tốt cho mức độ tham gia điều hành và lâm sàng. Sheffield mất một cách tiếp cận mới xuất hiện nhiều hơn, xác định nhà vô địch lâm sàng từ 'cửa hàng sàn' và sử dụng các quá trình Oobeya để tham gia các bên liên quan rộng lớn hơn. Họ phát hiện ra rằng việc tham gia tự nguyện là một cách mạnh mẽ của tăng sở hữu đội ngũ nhân viên.