Sharon K. ParkerAustralian Graduate

Sharon K. Parker
Australian Graduate School of Management,
The University of New South Wales and
the University of Sydney
Helen M. Williams
University of Leeds
Nick Turner
Queen’s University
Using a sample of U.K. wire makers (N
282), the authors tested a model in which personality and work
environment antecedents affect proactive work behavior via cognitive-motivational mechanisms. Selfreported
proactive work behaviors (proactive idea implementation and proactive problem solving) were
validated against rater assessments for a subsample (n
60) of wire makers. With the exception of
supportive supervision, each antecedent was important, albeit through different processes. Proactive
personality was significantly associated with proactive work behavior via role breadth self-efficacy and
flexible role orientation, job autonomy was also linked to proactive behavior via these processes, as well
as directly; and coworker trust was associated with proactive behavior via flexible role orientation. In
further support of the model, the cognitive-motivational processes for proactive work behavior differed
from those for the more passive outcome of generalized compliance.
Keywords: proactivity, self-efficacy, autonomy, trust, flexible role orientation
Pressure for innovation, career models that require greater selfdirection,
and the growth of decentralized organizational structures
all increase the need for employees to use their initiative and be
self-starting (Campbell, 2000; Frese & Fay, 2001; Frohman, 1997;
Ibarra, 2003; Parker, 2000). Such proactive behavior has been
shown to lead to positive individual and organizational outcomes,
such as sales performance (Crant, 1995), entrepreneurial behaviors
(Becherer & Maurer, 1999), individual innovation (Seibert, Kraimer,
& Crant, 2001), and small-firm innovation (Kickul & Gundry,
2002). As Crant (2000) suggested, because of its wide-ranging
impact, proactive behavior has the potential to be a “high-leverage
concept rather than just another management fad” (p. 435).
Despite the importance of proactive behavior, its antecedents are
not well understood. Most attention has been given to reactive
concepts of performance in which it is assumed that there is a set
job to which an individual must be matched (Frese & Fay, 2001).
For example, much research has been devoted to investigating the
predictors of standard task performance (Viswesvaran, 2001) as
well as citizenship behaviors (Podsakoff, MacKenzie, Paine, &
Bachrach, 2000). These concepts, however, have been criticized
for their emphasis on rather passive behaviors (Morrison & Phelps,
1999).
The present article aims to enhance researchers’ understanding
of the antecedents of proactive work behavior. It goes beyond
previous research in two ways. First, in the present study, we
simultaneously investigate both personality and the work environment
as antecedents of proactive behavior. This is important because
researchers presently do not know whether both types of
antecedents play a unique role or their relative importance (Crant,
2000). For example, if personality is most important, then this
suggests recruitment practices, rather than changes to the work
environment, are the most powerful way to obtain a proactive
workforce. Second, we test the importance of four cognitivemotivational
variables as mediators of the effects of antecedents on
proactive behavior. Understanding the motivational processes that
underpin proactivity and identifying which are the key processes
will help researchers to better manage and support this increasingly
critical behavior.
Proactivity in the Workplace
Proactive concepts have been operationalized at the individual
level (e.g., Ashford & Tsui, 1991), team level (e.g., Simard &
Marchand, 1995), and organizational level (e.g., Kickul & Gundry,
2002). Here, our outcome of interest is individual-level proactive
work behavior. Despite different labels and theoretical underpinnings,
concepts that relate to individual-level proactive behavior
typically focus on self-initiated and future-oriented action that
aims to change and improve the situation or oneself (Crant, 2000;
Unsworth & Parker, 2003). Thus, Crant (2000) refers to proactive
behavior as “taking initiative in improving current circumstances;
it involves challenging the status quo rather than passively adapting
present conditions” (p. 436). Frese, Kring, Soose, and Zempel’s
(1996) concept of personal initiative has a similar focus,
Sharon K. Parker, Australian Graduate School of Management, The
University of New South Wales, Sydney, Australia; and the Department of
Psychology, University of Sydney, Sydney, Australia; Helen M. Williams,
Leeds University Business School, University of Leeds, Leeds, United
Kingdom; Nick Turner, Queen’s School of Business, Queen’s University,
Kingston, Ontario, Canada.
We thank the United Kingdom Health and Safety Executive for supporting
the funding of this research and the participants in the research,
colle

Kết quả (Việt) 1:

Sharon K. ParkerÚc sau đại học quản lý,Đại học New South Wales vàĐại học SydneyHelen M. WilliamsĐại học LeedsNick TurnerTrường đại học của nữ hoàngSử dụng một mẫu của các nhà sản xuất dây U.K. (N 282), các tác giả đã thử nghiệm một mô hình trong đó cá nhân và công việcmôi trường dòng ảnh hưởng đến hành vi chủ động làm việc thông qua cơ chế nhận thức motivational. Selfreportedhành vi chủ động công việc (ý tưởng chủ động thực hiện và giải quyết các vấn đề chủ động)xác nhận chống lại lên lương đánh giá cho một subsample (n 60) của các nhà sản xuất dây điện. Ngoại trừhỗ trợ Giám sát, mỗi antecedent là quan trọng, mặc dù thông qua các quá trình khác nhau. Chủ độngnhân cách là đáng kể liên quan đến hành vi chủ động làm việc thông qua vai trò bề rộng tự-hiệu quả vàlinh hoạt vai trò định hướng, quyền tự trị của công việc cũng được liên kết với các hành vi chủ động thông qua các quá trình, cũng nhưnhư trực tiếp; và đồng nghiệp tin cậy đã được liên kết với các hành vi chủ động thông qua định hướng vai trò linh hoạt. Ởhỗ trợ tiếp tục của các mô hình, các quá trình nhận thức motivational cho hành vi chủ động công việc kháctừ những người cho kết quả thụ động hơn của việc tuân thủ tổng quát.Từ khóa: proactivity, tự-hiệu quả, tự chủ, tin cậy, linh hoạt vai trò định hướngÁp lực để đổi mới, mô hình nghề nghiệp đòi hỏi nhiều hơn selfdirection,và sự tăng trưởng của các cấu trúc phân cấp tổ chứcTất cả các tăng sự cần thiết cho nhân viên để sử dụng sáng kiến của họ vàself-starting (Campbell, năm 2000; Frese & Fay, 2001; Frohman, năm 1997;Ibarra, 2003; Parker, 2000). Hành vi chủ động như vậy đãHiển thị dẫn đến kết quả tích cực cá nhân và tổ chức,chẳng hạn như bán hàng hiệu suất (Crant, 1995), hành vi kinh doanh(Becherer & Maurer, 1999), cải tiến cá nhân (Seibert, Kraimer,& Crant, 2001), và đổi mới công ty nhỏ (Kickul & Gundry,Năm 2002). là Crant (năm 2000) gợi ý, vì nó trên diện rộngtác động, các hành vi chủ động có tiềm năng là một "cao-đòn bẩykhái niệm chứ không phải chỉ là một quản lý mốt"(p. 435).Mặc dù có tầm quan trọng của hành vi chủ động, dòng của nó làkhông hiểu rõ. Hầu hết sự chú ý đã được đưa ra để phản ứngkhái niệm về hiệu suất trong đó người ta cho là có một bộcông việc mà một cá nhân phải là phù hợp (Frese & Fay, 2001).Ví dụ, nhiều nghiên cứu đã được dành cho việc điều tra cácdự đoán của tiêu chuẩn công việc diễn (Viswesvaran, 2001)cũng như hành vi quốc tịch (Podsakoff, MacKenzie, Paine, &Bachrach, 2000). Những khái niệm này, Tuy nhiên, đã bị chỉ tríchnhất của họ nhấn mạnh vào hành vi thay vì thụ động (Morrison & Phelps,năm 1999).Các bài viết hiện nay nhằm mục đích tăng cường sự hiểu biết các nhà nghiên cứu'của dòng hành vi chủ động công việc. Nó vượt xaCác nghiên cứu trước đây trong hai cách. Đầu tiên, trong nghiên cứu hiện nay, chúng tôiđồng thời điều tra cả hai cá tính và môi trường làm việcnhư là dòng hành vi chủ động. Điều này là quan trọng bởi vìCác nhà nghiên cứu hiện nay không biết cho dù cả hai loạidòng chơi một vai trò duy nhất hoặc tầm quan trọng tương đối của họ (Crant,Năm 2000). ví dụ, nếu cá nhân là quan trọng nhất, sau đó điều nàytuyển dụng thực tiễn cho thấy, chứ không phải là thay đổi công việcmôi trường, cách mạnh mẽ nhất để có được một chủ độnglực lượng lao động. Thứ hai, chúng tôi kiểm tra tầm quan trọng của bốn cognitivemotivationalbiến như trung gian ảnh hưởng của dòng trênhành vi chủ động. Tìm hiểu về các động cơ thúc đẩy quá trình đólàm cơ sở cho proactivity và xác định đó là các quá trình chủ chốtsẽ giúp các nhà nghiên cứu để quản lý tốt hơn và hỗ trợ điều này ngày càngphê phán hành vi.Proactivity tại nơi làm việcKhái niệm chủ động có được operationalized tại cá nhâncấp độ (ví dụ như, Ashford & Tsui, 1991), đội tuyển các cấp độ (ví dụ: Simard &Marchand, 1995), và mức độ tổ chức (ví dụ: Kickul & Gundry,Năm 2002). ở đây, chúng tôi kết quả của quan tâm là mức độ cá nhân chủ độnghoạt động hành vi. Mặc dù nhãn khác nhau và nền tảng lý thuyết,khái niệm có liên quan đến cá nhân, mức độ hành vi chủ độngthường tập trung vào hành động tự bắt đầu và định hướng tương lai đónhằm mục đích thay đổi và cải thiện tình hình hoặc bản thân mình (Crant, năm 2000;Norfolk & Parker, 2003). Vì vậy, Crant (2000) đề cập đến chủ độnghành vi như là "tham gia sáng kiến trong việc cải thiện hoàn cảnh hiện tại;nó liên quan đến thách thức nguyên trạng chứ không phải là thụ động thích nghitrình bày điều kiện"(trang 436). Frese, Kring, Soose và Zempel củakhái niệm (1996) của sáng kiến cá nhân có một tập trung tương tự,Sharon K. Parker, Úc tốt nghiệp trường học quản lý, cácĐại học New South Wales, Sydney, Australia; và bộ phận củaTâm lý học, đại học Sydney, Sydney, Australia; Helen M. Williams,Leeds University Business School, đại học Leeds, Leeds, UnitedVương Quốc; Nick Turner, Queen's School of Business, đại học Queen's,Kingston, Ontario, Canada.Chúng tôi cảm ơn các anh sức khỏe và an toàn điều hành hỗ trợCác nguồn tài trợ của nghiên cứu này và những người tham gia trong các nghiên cứu,Colle