UNIT 15Evidence triggered Crosby's

UNIT 15
Evidence triggered Crosby's departure by Jane Croft
A When Sir James Crosby, CEO, left Halifax Bank of Scotland (HBOS), one of the world's largest banks, in 2006, many were surprised that he had chosen to leave a top job in British banking so young. The bank's shares had hit an all-time peak, and its financial results appeared to be excellent.
B Today, however, his exit from the 10 bank at only 50 years old looks more like a fortunate piece of timing. After the 'credit crunch' , which later developed into a full-blown recession, hit in 2008, HBOS was on the point of 15 of collapse.
C Paul Moore , Head of Regulatory Risk at HBOS between 2002 and 2005 , made a statement to UK Members of Parliament in rnid-February 2009. This started the chain of events that ended in Sir James's resignation as Deputy Chairman of the Financial Services Authority (FSA), II Understanding meaning an appointment made by the UK 25 government treasury under Gordon Brown. He said that under Sir James's leadership, HBOS was 'going too fast' and was a 'serious risk to financial stability' .
D The origins of the bank's aggressive approach to doing business can be found in the merger of Halifax and Bank of Scotland in 200 1. The logic of putting the two businesses together 35 was this: Bank of Scotland , which relied on wholesale (borrowed) funding to finance at least half its lending, could utilise Halifax 's larger balance sheet and retail deposits (made by 40 savers) to increase corporate lending.
E HBOS adopted Bank of Scotland's aggressive funding model. Halifax , as a former building society, had been around 80-per-cent funded by retail 45 deposits. But as the new entity grew, it relied more on wholesale funding than retail deposits to finance growth . It grew very speedily on the back of the consumer lending boom in the 50 early 2000s. F Sir James also hired Mr Hornby, a former supermarket executive, to develop the retail bank, and HBOS became an aggressive competitor, 55 offering supermarket-style ' pile them high, sell them cheap' products, in line with their sales-driven business culture.
G Mr Moore said in evidence, 'I told the board they should slow down, but was prevented from having this properly minuted by the Chief Financial Officer. I told them their sales culture was significantly out of balance with 65 their systems and controls,' allegations which HBOS denied.
H As far back as 2003 , however, some analysts had expressed concerns that HBOS was expanding too quickly and 70 taking on too much risk, particularly in financing various retail and real-estate entrepreneurs. It added to the group's bet on UK property through private equity-style deals to buy into builders, 75 hotels and restaurants as the market neared its peak.
L One analyst wrote in 2003 , 'HBOS has grown its [corporate] loan book significantly faster than other large 80 banks. As long as the economy is robust, HBOS has great revenue potential, but there are risks if we face a slowdown.' In 2002 alone , HBOS lent £5 .5bn to commercial property - more 85 than the entire loan exposure to commercial property of rival Lloyds TSB
J Although the crisis in wholesale markets hit all banks, HBOS's wholesale funding policy and exposure to the UK property market left it more vulnerable than other banks. Mr Moore's claims provide some ideas as to why the bank came so close to collapse in 2008

Kết quả (Việt) 2:

UNIT 15
Bằng chứng kích hoạt khởi Crosby bởi Jane Croft
A Khi Sir James Crosby, Giám đốc điều hành, còn lại Halifax Bank of Scotland (HBOS), một trong những ngân hàng lớn nhất thế giới, trong năm 2006, nhiều người đã ngạc nhiên rằng ông đã chọn để lại một công việc hàng đầu ở Anh ngân hàng còn quá trẻ. Cổ phiếu của ngân hàng này đã chạm mức đỉnh cao mọi thời đại, và kết quả tài chính của nó xuất hiện được xuất sắc.
B Hôm nay, tuy nhiên, xuất cảnh từ các ngân hàng 10 tại chỉ có 50 năm nhìn quen giống như một mảnh may mắn của thời gian. Sau khi 'khủng hoảng tín dụng', mà sau này phát triển thành một cuộc suy thoái toàn diện, nhấn vào năm 2008, HBOS đã vào điểm của 15 cơ sụp đổ.
C Paul Moore, Trưởng rủi ro quy định tại HBOS giữa năm 2002 và 2005, tuyên bố một câu để Anh Thành viên của Nghị viện trong RNID-tháng Hai năm 2009. Điều này bắt đầu chuỗi sự kiện kết thúc vào từ chức Sir James là Phó Chủ tịch của Cơ quan Dịch vụ Tài chính (FSA), II Hiểu nghĩa một cuộc hẹn được thực hiện bởi chính phủ kho bạc Anh 25 dưới Gordon Brown. Ông cho rằng, dưới sự lãnh đạo Sir James, HBOS đã 'đi quá nhanh "và là một" nguy cơ nghiêm trọng đối với sự ổn định tài chính'.
D Nguồn gốc của phương pháp tiếp cận tích cực của ngân hàng để kinh doanh có thể được tìm thấy trong sự hợp nhất của Halifax và Bank of Scotland 200 1. Các logic của việc đưa hai doanh nghiệp cùng 35 này là: Bank of Scotland, mà dựa vào bán buôn (mượn) tài trợ để tài trợ cho ít nhất một nửa cho vay của mình, có thể sử dụng bảng cân đối lớn hơn Halifax 's và tiền gửi bán lẻ (được thực hiện bởi 40 savers) để tăng cho vay doanh nghiệp.
E HBOS thông qua Ngân hàng của mô hình tài trợ tích cực của Scotland. Halifax, như một xã hội công trình trước đây, đã được khoảng 80 mỗi phần trăm tài trợ bởi lẻ 45 tiền gửi. Tuy nhiên, như các thực thể mới lớn, nó dựa nhiều vào nguồn vốn bán buôn hơn tiền gửi bán lẻ để tăng trưởng tài chính. Nó phát triển rất nhanh chóng ở mặt sau của sự bùng nổ cho vay tiêu dùng trong 50 năm đầu 2000. F Sir James cũng đã thuê ông Hornby, một cựu giám đốc điều hành siêu thị, phát triển ngân hàng bán lẻ, và HBOS đã trở thành một đối thủ cạnh tranh quyết liệt, 55 cung cấp siêu thị-style 'cọc họ cao, bán rẻ' các sản phẩm, phù hợp với kinh doanh bán hàng theo định hướng của họ văn hóa.
G ông Moore nói bằng chứng, "Tôi đã nói với hội đồng quản trị họ nên chậm lại, nhưng bị ngăn cản không có biên bản này đúng bởi Giám đốc tài chính. Tôi nói với họ văn hóa bán hàng của họ là đáng kể ra khỏi sự cân bằng với 65 hệ thống và kiểm soát của họ, 'cáo buộc mà HBOS bị từ chối.
H Như xa trở lại như năm 2003, mối quan tâm tuy nhiên, một số nhà phân tích đã bày tỏ rằng HBOS đã được mở rộng quá nhanh và 70 tham gia vào quá nhiều rủi ro, đặc biệt trong việc tài trợ các doanh nghiệp bán lẻ và bất động sản khác nhau. Nó thêm vào đặt cược của nhóm trên tài sản thông qua các giao dịch vốn theo phong cách riêng của Anh để mua vào các nhà xây dựng, 75 khách sạn và nhà hàng khi thị trường tiến gần đến đỉnh cao. Nó
L Một nhà phân tích viết vào năm 2003, 'HBOS đã phát triển [công ty] dư nợ cho vay của nó nhanh hơn đáng kể hơn 80 ngân hàng lớn khác. Chừng nào nền kinh tế là mạnh mẽ, HBOS có tiềm năng doanh thu lớn, nhưng có những rủi ro nếu chúng ta phải đối mặt với sự suy giảm. " Chỉ tính riêng trong năm 2002, HBOS vay 5 £ .5bn đến tài sản thương mại - hơn 85 so với toàn bộ tiếp xúc vay để tài sản thương mại của đối thủ Lloyds TSB
J Mặc dù cuộc khủng hoảng tại các thị trường bán buôn đạt tất cả các ngân hàng, chính sách tài chính bán buôn HBOS và tiếp xúc với thị trường bất động sản Anh còn lại nó đuối hơn các ngân hàng khác. Tuyên bố của ông Moore cung cấp một số ý tưởng là tại sao các ngân hàng đã đến rất gần sụp đổ trong năm 2008