Push Reasoning Before ProcessIt nev

Push Reasoning Before Process
It never seems to fail that employees undergoing training show greater interest in process (“how to do”) than the reasoning (“why”) behind process. For example, in database training using Microsoft Access, greater attention is given when trainees learn how to create tables, access data, and enter records than is paid to knowing why a database is designed and why you need a database for decision making. We experience the same situation every time we teach the database management system in school. Students think it is an answer rather than a process.
When people are hired into an organization, supervisors and managers introduce themselves, tell the newcomer who they are, what the company philosophy is, and what they hope the new employee will be expected to achieve. That should be the first thing to provide before employees are shown how to do the job. In our many studies in organization design, we have heard employees say, “I have been with the company 15 years, and I have yet to meet the president or know who the board members are.” We often respond, “You should tell management how you feel so that they understand that it js not enough to know what to do, but for whom and why you're doing it.** A learning organization begins with employee queries, feedback, and transfer of experience across the board.
A learning organization may also begin with a set of guidelines about how it will operate. In one large Virginia bank, top management have set three core values for tellers in 38 branches that guide their behavior: fairness, cordial treatment, and willing, ness to share experience with other tellers. The same bank has a set of core assumptions about its employees in general:
• Respected as humans and treated fairly
• Intrinsically creative and capable of thinking and learning, if given a chance
• Can be responsible and be held accountable
• Will make mistakes and can gain experience from trial and error
• Willing to make a contribution, if given a chance
In summary, it is important to remember that when it comes to knowledge transfer, people should be equipped with an attitude and a philosophy and that precedence should not be allowed to substitute for thinking. What creates longevity and combats turnover in a business is making use of the untapped potential within the employees and transferring the training to help each employee work at peak performance. As a result, a firm can learn and communicate with newcomers, regardless of job or distance, and do so in a way consistent with its philosophy and core values. This is what creates success and boosts performance.

Kết quả (Việt) 1:

Đẩy lý luận trước khi quá trìnhNó dường như không bao giờ không trải qua đào tạo nhân viên Hiển thị quan tâm nhiều hơn trong quá trình ("làm thế nào để làm") hơn lý do ("tại sao") đằng sau quá trình. Ví dụ, trong đào tạo cơ sở dữ liệu bằng cách sử dụng Microsoft Access, lớn hơn sự chú ý được đưa ra khi học viên tìm hiểu làm thế nào để tạo bảng, truy cập dữ liệu, và nhập vào hồ sơ hơn trả tiền để biết tại sao một cơ sở dữ liệu được thiết kế và tại sao bạn cần một cơ sở dữ liệu để ra quyết định. Chúng tôi kinh nghiệm tình hình cùng mỗi khi chúng tôi dạy cho hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu trong trường học. Sinh viên nghĩ rằng đó là một câu trả lời chứ không phải là một quá trình.Khi mọi người được thuê thành một tổ chức, giám sát và quản lý giới thiệu bản thân, cho biết người dùng mới họ là ai, triết lý công ty là gì và những gì họ hy vọng nhân viên mới sẽ được dự kiến sẽ đạt được. Đó nên là điều đầu tiên để cung cấp trước khi nhân viên được hiển thị làm thế nào để thực hiện công việc. Trong chúng tôi nghiên cứu nhiều thiết kế tổ chức, chúng tôi đã nghe nhân viên nói, "tôi đã với công ty 15 tuổi, và tôi chưa gặp tổng thống hoặc biết các thành viên hội đồng quản trị là ai." Chúng tôi thường trả lời, "bố nên kể cho quản lý như thế nào bạn cảm thấy như vậy rằng họ hiểu rằng nó js không đủ để biết phải làm gì, nhưng cho người và tại sao bạn đang làm it.* * A tổ chức học tập bắt đầu với nhân viên truy vấn, phản hồi, và chuyển giao kinh nghiệm trên toàn hội đồng quản trị.Một tổ chức học tập cũng có thể bắt đầu với một tập hợp các hướng dẫn về làm thế nào nó sẽ hoạt động. Trong một lớn Virginia ngân hàng, quản lý hàng đầu đã thiết lập ba giá trị cốt lõi nhất tellers trong 38 các chi nhánh hướng dẫn hành vi của họ: sự công bằng, điều trị thân mật và sẵn sàng, ness đến chia sẻ kinh nghiệm với tellers khác. Ngân hàng cùng có một tập hợp các lõi giả định về các nhân viên nói chung:• Tôn trọng như là con người và đối xử công bằng• Intrinsically sáng tạo và có khả năng suy nghĩ và học tập, nếu cho một cơ hội• Có thể chịu trách nhiệm và chịu trách nhiệm• Sẽ làm cho những sai lầm và có thể đạt được kinh nghiệm từ thử nghiệm và báo lỗi• Sẵn sàng để làm cho một sự đóng góp, nếu cho một cơ hộiNói tóm lại, nó là quan trọng cần nhớ rằng khi nói đến chuyển giao kiến thức, mọi người nên được trang bị với một thái độ và một triết lý và ưu tiên không nên được phép để thay thế cho tư duy. Những gì tạo ra tuổi thọ và chống lại doanh thu trong một doanh nghiệp là làm cho việc sử dụng tiềm năng chưa được khai thác trong vòng các nhân viên và chuyển đào tạo để giúp mỗi nhân viên làm việc tại hiệu suất cao điểm. Kết quả là, một công ty có thể tìm hiểu và giao tiếp với người mới, bất kể công việc hoặc khoảng cách, và làm như vậy trong một cách phù hợp với giá trị triết lý và cốt lõi của nó. Đây là những gì tạo ra thành công và tăng hiệu suất.

Kết quả (Việt) 2:

Đẩy Reasoning Trước Process
Nó không bao giờ có vẻ không hoạt động thì người lao động trải qua đào tạo hiện sự quan tâm lớn hơn trong quá trình ("làm thế nào để làm") so với các lý luận ("tại sao") đằng sau quá trình. Ví dụ, trong đào tạo cơ sở dữ liệu bằng cách sử dụng Microsoft Access, sự chú ý lớn hơn được đưa ra khi các học viên tìm hiểu làm thế nào để tạo ra các bảng, truy cập dữ liệu, và nhập vào hồ sơ hơn là trả tiền để biết lý do tại sao một cơ sở dữ liệu được thiết kế và lý do tại sao bạn cần có một cơ sở dữ liệu cho việc ra quyết định. Chúng ta trải qua cùng tình hình mỗi khi chúng tôi dạy cho các hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu trong trường. Học sinh nghĩ rằng đó là một câu trả lời chứ không phải là một quá trình.
Khi mọi người đang thuê một tổ chức, giám sát và quản lý giới thiệu bản thân, cho người mới họ là ai, những gì triết lý công ty được, và những gì họ hy vọng các nhân viên mới sẽ được dự kiến sẽ đạt được . Đó nên là điều đầu tiên để cung cấp trước khi nhân viên được thể hiện như thế nào để thực hiện công việc. Trong nhiều nghiên cứu của chúng tôi trong thiết kế tổ chức, chúng tôi đã nghe nhân viên nói, "Tôi đã đến với công ty 15 năm, và tôi chưa gặp tổng thống hay biết các thành viên hội đồng quản trị là ai." Chúng tôi thường trả lời, "Bạn nên nói với quản lý làm thế nào bạn cảm thấy rằng họ hiểu rằng nó js không đủ để biết phải làm gì, nhưng đối với ai và tại sao bạn đang làm nó. ** Một tổ chức học tập bắt đầu với các truy vấn nhân viên, phản hồi và chuyển giao kinh nghiệm trên bảng.
Một tổ chức học tập cũng có thể bắt đầu với một tập hợp các hướng dẫn về cách nó sẽ hoạt động. Trong một ngân hàng lớn Virginia, quản lý hàng đầu đã thiết lập ba giá trị cốt lõi cho giao dịch viên tại 38 chi nhánh đó có định hướng hành vi của họ: công bằng, xử thân mật, và sẵn sàng, Ness để chia sẻ kinh nghiệm với các thầy khác. Các ngân hàng có cùng một tập hợp các giả định cốt lõi về nhân viên của mình nói chung:
• Tôn trọng như con người và đối xử công bằng
• Intrinsically sáng tạo và khả năng tư duy và học tập, nếu có cơ hội
• Có thể chịu trách nhiệm và phải chịu trách nhiệm
• Sẽ mắc sai lầm và có thể được kinh nghiệm từ dùng thử và lỗi
• Sẵn sàng để làm cho một đóng góp, nếu có cơ hội
Tóm lại, điều quan trọng là phải nhớ rằng khi nói đến chuyển giao kiến thức, người dân cần được trang bị với một thái độ và một triết lý và ưu tiên mà không được phép để thay thế cho tư duy. Điều gì tạo nên tuổi thọ và combats doanh thu trong một doanh nghiệp đang làm việc sử dụng các tiềm năng chưa được khai thác trong các nhân viên và chuyển giao đào tạo để giúp mỗi nhân viên làm việc ở hiệu suất cao điểm. Kết quả là, một công ty có thể tìm hiểu và giao tiếp với những người mới đến, bất kể công việc hay khoảng cách, và làm như vậy một cách phù hợp với triết lý và giá trị cốt lõi của nó. Đây là những gì tạo nên thành công và tăng hiệu suất.