n the present economy—characterized

n the present economy—characterized by globalization, outsourcing,
increased competition, and speed of service—intangible assets, such as
knowledge and know-how are emerging as key value drivers for enter-prises. In this technology-driven business environment, projects, due to
their complexity and size, are compelled to utilize technology and tools
extensively. Further, benefits of information technology (IT) and knowledge
management (KM) are encouraging even co-located project teams to use
technology for collaboration and communication.
Business is becoming increasingly projectized, and global spending on
projects costs many billions of dollars annually (Williams, 2005). The reasons
are obvious. Projects—aimed to operationalize organization’s strategic
objectives—are conceived and developed to develop products and services
and to gain operational efficiency. Projects are also employed for implemen-tation of new processes, capital expansion, and the management of time-to-market goals for new products (Birk, 1990). In spite of advances in the proj-ect management (PM) discipline and profession, the common experience
suggests that many projects fail (Williams, 2005), which underscores the
importance and the need to improve project management processes and per-formance. A vast body of project management knowledge has developed in
recent decades; however, a peek at project management’s history of develop-ment suggests that in spite of proven practices, incremental improvements
are not enough to respond to today’s challenges (Nidiffer & Dolan, 2005).
Firms invest in PM tools and techniques, such as computer software for
sophisticated schedule and budget tracking in intricate organizational
process designs like concurrent engineering (Thamhain, 1999). However,
technology alone is not a solution to improving project performance. Even
after spending several billions of dollars on IT, the difficulty facing organiza-tions is how to connect their IT investments to the business performance
(Marchand, Kettinger, & Rollins, 2000). Several studies have yielded evidence
of a so-called “productivity paradox” (Anderson, Banker, & Ravindran, 2003;
Brynjolfsson & Hitt, 1998; King, 2002) with respect to the net result of invest-ments in IT infrastructure. Addressing these issues, a research study assessing
the role of IT and KM in project performance found that the project team’s
goal orientation and trust should influence IT processes (Anantatmula &
Kanungo, 2005) to make IT investments meaningful. Based on these research
findings, it is clear that the technology role is limited to supporting complex
issues and processes; Nidiffer and Dolan (2005) observed that people and
processes are at the heart of project management, not tools and technology.
However, technology and tools are necessary to manage teams and projects
effectively.

Kết quả (Việt) 2:

n kinh tế-đặc trưng hiện tại của toàn cầu hóa, gia công phần mềm,
tăng cạnh tranh, và tốc độ của tài sản cố định vô hình dịch vụ, chẳng hạn như
kiến thức và bí quyết kỹ thuật cũng như trình điều khiển giá trị quan trọng cho nhập-prises. Trong môi trường kinh doanh công nghệ theo định hướng này, các dự án, do
tính phức tạp và kích thước của chúng, bắt buộc phải sử dụng công nghệ và các công cụ
rộng rãi. Hơn nữa, lợi ích của công nghệ thông tin (CNTT) và kiến thức
quản lý (KM) đang khuyến khích thậm chí các đội dự án nằm co để sử dụng
công nghệ cho sự hợp tác và thông tin liên lạc.
kinh doanh đang trở nên ngày càng projectized, và chi tiêu toàn cầu về
các dự án có giá nhiều tỷ đô la mỗi năm (Williams , 2005). Những lý do
rất rõ ràng. Các dự án-nhằm để thực thi chiến lược của tổ chức
mục tiêu, được hình thành và phát triển để phát triển các sản phẩm và dịch vụ
và để đạt được hiệu quả hoạt động. Các dự án cũng được sử dụng cho thi hành sau của quy trình mới, mở rộng thủ đô, và quản lý thời gian để thị trường mục tiêu cho sản phẩm mới (Birk, 1990). Mặc dù có những tiến bộ trong việc quản lý (PM) kỷ luật proj-ect và nghề nghiệp, kinh nghiệm chung
cho thấy rằng nhiều dự án thất bại (Williams, 2005), trong đó nhấn mạnh
tầm quan trọng và sự cần thiết phải cải thiện quy trình quản lý dự án và mỗi quả hoạt. Một cơ thể rộng lớn của kiến thức quản lý dự án đã phát triển trong
thập kỷ gần đây; Tuy nhiên, một peek vào lịch sử quản lý dự án của phát triển-ment cho thấy rằng mặc dù thực tiễn chứng minh, cải tiến gia tăng
là không đủ để đối phó với những thách thức ngày nay (Nidiffer & Dolan, 2005).
Các doanh nghiệp đầu tư vào PM công cụ và kỹ thuật, chẳng hạn như phần mềm máy tính cho
lịch trình phức tạp và theo dõi ngân sách trong tổ chức phức tạp
quá trình thiết kế giống như kỹ thuật đồng thời (Thamhain, 1999). Tuy nhiên,
công nghệ một mình không phải là một giải pháp để nâng cao hiệu quả dự án. Ngay cả
sau khi chi tiêu vài tỷ đô la về CNTT, những khó khăn phải đối mặt với organiza-tions là làm thế nào để kết nối đầu tư CNTT của họ để hoạt động kinh doanh
(Marchand, Kettinger, & Rollins, 2000). Một số nghiên cứu đã mang lại bằng chứng
của một cái gọi là "nghịch lý năng suất" (Anderson, Banker, & Ravindran, 2003;
Brynjolfsson & Hitt, 1998; King, 2002) đối với các kết quả thực của đầu tư-ments trong cơ sở hạ tầng CNTT với. Giải quyết những vấn đề này, một nghiên cứu đánh giá
vai trò của CNTT và KM trong thực hiện dự án phát hiện ra rằng các nhóm dự án
định hướng mục tiêu và tin tưởng nên ảnh hưởng đến quy trình CNTT (Anantatmula &
Kanungo, 2005) để thực hiện đầu tư CNTT có ý nghĩa. Dựa trên những nghiên cứu
phát hiện, rõ ràng là vai trò công nghệ còn hạn chế để hỗ trợ phức tạp
vấn đề và quy trình; Nidiffer và Dolan (2005) quan sát thấy rằng người dân và
các quá trình đang ở trung tâm của quản lý dự án, không phải công cụ và công nghệ.
Tuy nhiên, công nghệ và các công cụ cần thiết để quản lý các nhóm và các dự án
có hiệu quả.