BIOCOis a profi table and growing m

BIOCOis a profi table and growing medium‐sized biopharmaceutical company located in the southeast United States.
It develops, produces, and markets vaccines and antibody‐based pharmaceutical products. As part of the company ’ s strategic transformation, BIOCO ’ s CEO introduced a top‐down, strategy‐driven management process called the “BIOCO Way.” The CEO has a strong conviction that the success of a company starts with a clear vision of what the company wants to be and a corporate strategy that reflects that vision. In the BIOCO Way, the corporate vision and strategy are translated into a long‐term corporate strategic plan, which in turn is used to generate the corporate strategy map. To measure progress against the strategy map, a cascade of balanced scorecards (corporate, division/department) are developed and used. As a result of the full integration of the levels of balanced scorecards into the planning process, the BIOCO Way emphasizes how the strategies and related tactics should be carried out and measured at all levels. The CEO is a strong champion of balanced scorecards and is considered an in‐house guru for the method.
Each year, BIOCO managers at the corporate and department levels review performance and assess the appropriateness of their respective balanced scorecards for the prior year. Based on the results of the performance reviews and a short‐term execution plan for the upcoming year, strategic initiatives are added, modified, or removed, and the metrics in the scorecards are adjusted accordingly. The CIO thinks that the balanced scorecards help the departments look beyond their own operations, and the vice president thinks they mobilize everyone in the company by setting up tangible goals that are clearly linked to the overall goals of the company. The CIO thinks the scorecard enhances communications because it “provides a focal point and common language around the key value drivers of the organization,” and it helps IT understand other business areas. To overcome cultural differences among the departments, he added culture as a fifth perspective in the scorecards.

Kết quả (Việt) 1:

BIOCOis profi bảng và phát triển các công ty điển trực tuyến medium‐sized nằm ở đông nam Hoa Kỳ.Nó phát triển, sản xuất và thị trường sản phẩm dược phẩm antibody‐based và vắc xin. Là một phần của công ty chuyển đổi chiến lược, CEO của BIOCO đã giới thiệu một top‐down, strategy‐driven quản lý quá trình được gọi là "BIOCO cách." Tổng Giám đốc có một niềm tin mạnh mẽ rằng sự thành công của một công ty bắt đầu với một tầm nhìn rõ ràng về những gì công ty muốn một chiến lược kinh doanh phản ánh tầm nhìn. Trong cách BIOCO, công ty tầm nhìn và chiến lược được dịch sang một long‐term công ty kế hoạch chiến lược, mà lần lượt được sử dụng để tạo ra các bản đồ chiến lược doanh nghiệp. Để đo lường sự tiến bộ so với bản đồ chiến lược, một thác balanced scorecards (công ty, phân chia/bộ) được phát triển và được sử dụng. Là kết quả của việc tích hợp đầy đủ các cấp balanced scorecards vào quá trình lập kế hoạch, BIOCO cách nhấn mạnh như thế nào các chiến lược và chiến thuật có liên quan phải được thực hiện và đo tại tất cả các cấp. Tổng Giám đốc là một nhà vô địch mạnh mẽ của balanced scorecards và được coi là một guru in‐house phương pháp. Mỗi năm, BIOCO quản lý tại các công ty và các cấp tỉnh xem xét hiệu suất và đánh giá sự phù hợp của balanced scorecards tương ứng đối với năm trước. Dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất và một kế hoạch thực hiện short‐term cho năm sắp tới, sáng kiến chiến lược được bổ sung, sửa đổi hoặc gỡ bỏ, và các số liệu trong các scorecards được điều chỉnh cho phù hợp. CIO nghĩ rằng balanced scorecards giúp các phòng ban nhìn hoạt động riêng của họ, và phó tổng thống nghĩ rằng họ huy động tất cả mọi người trong công ty bằng cách thiết lập mục tiêu hữu hình rõ ràng được liên kết với mục tiêu tổng thể của công ty. CIO nghĩ các scorecard tăng cường truyền thông bởi vì nó "cung cấp một đầu mối và các ngôn ngữ phổ biến xung quanh các trình điều khiển quan trọng giá trị của tổ chức", và nó sẽ giúp NÓ hiểu các khu vực khác của doanh nghiệp. Để khắc phục sự khác biệt văn hóa giữa các phòng ban, ông nói thêm văn hóa như là một quan điểm thứ năm trong các scorecards.

Kết quả (Việt) 2:

BIOCOis một bảng profi và phát triển công ty dược phẩm sinh học vừa nằm ở phía đông nam Hoa Kỳ.
Nó phát triển, sản xuất và tiếp thị các loại vắc-xin và các sản phẩm dược phẩm kháng thể dựa vào. Là một phần của các công ty chuyển đổi chiến lược s, BIOCO của Giám đốc điều hành giới thiệu một từ trên xuống, quá trình quản lý chiến lược định hướng được gọi là "BIOCO Way." Các giám đốc điều hành có một niềm tin mạnh mẽ rằng sự thành công của một công ty bắt đầu với một tầm nhìn rõ ràng về những gì các công ty muốn có một chiến lược công ty phản ánh tầm nhìn đó. Trong Way BIOCO, tầm nhìn và chiến lược của công ty được chuyển đổi sang một kế hoạch chiến lược của công ty lâu dài, mà lần lượt được sử dụng để tạo ra các bản đồ chiến lược của công ty. Để đo lường sự tiến bộ so với bản đồ chiến lược, một thác của Bảng điểm cân bằng (công ty, bộ phận / phòng ban) được phát triển và sử dụng. Như một kết quả của sự tích hợp đầy đủ các cấp độ của Bảng điểm cân bằng vào quá trình lập kế hoạch, các Way BIOCO nhấn mạnh như thế nào các chiến lược và chiến thuật có liên quan phải được thực hiện và đo ở tất cả các cấp. Các giám đốc điều hành là một nhà vô địch mạnh mẽ của Bảng điểm cân bằng và được coi là một guru trong nhà cho phương pháp này.
Mỗi năm, các nhà quản lý BIOCO ở hiệu suất tổng mức doanh nghiệp và bộ phận và đánh giá sự phù hợp của Bảng điểm cân bằng tương ứng của họ đối với các năm trước. Dựa trên các kết quả của đánh giá hiệu suất và thực hiện kế hoạch ngắn hạn cho các năm sắp tới, các sáng kiến chiến lược được bổ sung, sửa đổi, hoặc xóa bỏ, và các chỉ số trong bảng điểm được điều chỉnh cho phù hợp. Các CIO nghĩ rằng Bảng điểm cân bằng giúp các phòng ban nhìn xa hơn hoạt động của mình, và Phó Chủ tịch cho rằng họ huy động tất cả mọi người trong công ty bằng cách thiết lập mục tiêu hữu hình được liên kết rõ ràng với các mục tiêu chung của công ty. Các CIO nghĩ scorecard tăng cường truyền thông bởi vì nó "cung cấp một đầu mối và ngôn ngữ phổ biến trên khắp các trình điều khiển giá trị quan trọng của tổ chức", và nó giúp IT hiểu các lĩnh vực kinh doanh khác. Để khắc phục những khác biệt văn hóa giữa các phòng ban, ông nói thêm văn hóa như là một quan điểm thứ năm trong bảng điểm.

Kết quả (Việt) 3:

Biocois lợi nhuận và lớn lên trong một bảng ‐ kích thước của Công ty dược phẩm sinh học, nằm ở Đông Nam Hoa Kỳ.Nó   phát triển, sản xuất và thị trường ‐ vắc - Xin cho nền tảng sản phẩm dược phẩm và kháng thể.Như là một phần chiến lược của Công ty đường truyền, Bách, CEO của Công ty được giới thiệu trên ‐ xuống ‐, chiến lược quản lý điều khiển quá trình gọi là "Con đường sinh học." Giám đốc điều hành có niềm tin mạnh mẽ, một thành công của Công ty bắt đầu vào một công ty nào doanh nghiệp phải và tầm nhìn chiến lược, phản ánh rõ ràng có ảo giác.Ở sinh vật tương thích, ảo giác và chiến lược kinh doanh biến nó thành một công ty ‐ dài ngắn hạn kế hoạch chiến lược, và đây cũng là để tạo ra bản đồ chiến lược kinh doanh.Để đánh giá chiến lược phát triển của bản đồ, một dòng thác của bảng điểm cân bằng (doanh nghiệp, khu) phát triển và ứng dụng.Như một kết quả, cân bằng tỉ số thẻ tích hợp đầy đủ ở mức trên trong quá trình lập kế hoạch, nó tương thích sinh học cách nhấn mạnh liên quan nên được tiến hành đo các cấp chiến lược và chiến thuật.CEO là một sức mạnh cân bằng tỉ số thẻ vô địch, được coi là một phương pháp của ‐ nhà sư.Mỗi năm, hàng trăm, công ty quản lý ở cấp khu vực và giám khảo đánh giá một năm trước Performance của riêng mình để cân bằng tỉ số thẻ phù hợp.Based on the Performance Review và ‐ ngắn dài hạn cho kết quả thực hiện kế hoạch sắp tới, chiến lược hành động, thêm, sửa đổi hoặc xóa, và trên bảng điểm của chỉ số được điều chỉnh cho phù hợp.CIO nghĩ, cân bằng tỉ số thẻ giúp đỡ các hoạt động vượt qua chính mình, và Phó Tổng thống nghĩ họ huy động tất cả mọi người trong công ty này đã đặt ra mục tiêu rõ ràng, rõ ràng và mục tiêu chung của Công ty.Nghĩ về số điểm tăng CIO thẻ liên lạc vì nó cung cấp một tiêu điểm và ngôn ngữ chung của giá trị yếu tố quan trọng trong tổ chức, điều khiển, "nó có ích khác. Lĩnh vực kinh doanh.Để vượt qua sự khác biệt giữa văn hóa của khu vực, hắn nói trong văn hóa bảng điểm 5.