Globalization and free market philo

Globalization and free market
philosophy—forces that shaped our
present economy—are causing far
greater challenges than ever to meet
customer needs. The resultant competition is compelling organizations to
develop products and services faster,
cheaper, and better in order to maintain
competitive advantage in the market
place. To attain and sustain competitive
advantage, organizations focus on how
they practice PM and integrate technologies, such as IT and KM in dealing
with complexity while improving efficiency, effectiveness, and innovation.
Presently, outsourcing is a common
business practice to gain and sustain
competitive advantage because out-sourcing helps acquire quality services
and expertise at a lower cost. Consequently, virtual project teams are
integral to many projects. A case in
point is Infosys Technologies Limited,
which uses technology to manage projects. It has a conference room in
Bangalore, India, that can hold a virtual
meeting—on a super-size screen—of
the key players from its entire global
supply chain to integrate project functions and work as an effective project
team (Friedman, 2005). In the current
economy, top management priorities
are building virtual teams with a mini-mum of face time, clearly defining
work, measuring cybernetic worker
productivity, and managing employee
communications across time zones
(Nidiffer & Dolan, 2005). These priori-ties are relevant to projects as well, and
they have a significant impact on the
project manager’s role and how projects are managed.
Projects are executed in teams
because they are driven by the need to
integrate multiple disciplines and
diverse skills to meet project objectives
successfully. As such, being a member
of a team is an inevitable feature of
modern work life (Smith, 2001), and
projects are no exception. Projects are
managed using teams in a work environment that is complex for two rea-sons: (1) each project is unique and (2)
conditions for team selection and
motivation are often far from ideal (Smith,
2001). Furthermore, the organization
structure poses additional problems
in team selection. In most of the organizations (matrix and functional type), a
project manager may not have discretion to select the project team, and it is
the functional manager who plays a
major role in the formation of the team.
Also, some of the project team mem-bers are engaged in more than one
project. The challenge for the project
manager is to make best and most
effective use of the team that is selected. The challenge of managing a project team does not end here. In addition
to uniqueness and complexity, unfa-miliarity is often considered one of the
characteristics of projects. Thus, projects are often associated with change,
which habitually faces resistance. Consequently, leadership is a determinant
of success, as it provides vision and ability to cope with change (Kotter, 1999).
Technology and Project Management
It is true that IT facilitates storage and
quick retrieval of large amounts of data
and information. However, from a KM
perspective, IT is useful for efficient
conversion between data and information but it is a poor alternative for converting information into knowledge
(Ra, 1997). Prieto and Revilla (2004),
citing research studies, suggested that
conversion from information to knowledge is best accomplished by human
actions; however, they pointed out that
humans are slow as compared to IT
systems for converting data into information. KM is generally designed to
address both these issues. Martin,
Hatzakis, Lycett, and Macredie (2004)
showed that KM can be seen as a holistic way to manage the complex relationship between business and IT.
Martin et al. contend that effective
KM, which promotes one vision and
improved communication, will have a
direct impact on the ability of firms
to bridge the gap between IT and
end-users, thereby impacting organizational performance. Therefore, IT in
conjunction with KM can be a remedy
to this issue.
36 March 2008
Project Management Journal
DOI: 10.1002/pmj
Role of Technology in the Project Manager Performance Model
PAPERS
In this paper, the term technology is
used to denote both the IT and KM for
two reasons: (1) KM is considered as a
bridge between IT and business and (2)
combining both KM and IT will provide
opportunities to enhance performance
in a project environment.
Many organizations invest in technology to improve organizational performance and to gain competitive
advantage. Several studies attempted to
link IT and/or KM methods and models
to improved organizational performance (Ahn & Chang, 2002; Jennex &
Olfman, 2002; King, 2002; Marchand
et al., 2000). However, the relation is not
always obvious.
To learn about the likely outcomes
of applying technology, a comprehensive research study of IT investments
and their effect on business performance was carried out by Marchand et al.
(2000). The study included more than
1,000 senior managers from 98 organizations. Marchand et al. concluded that
information operation, which measures an organization’s capabilities to
effectively manage and use information, influences business performance.
Likewise, a research study to assess KM
success that included 147 organizations
in 21 countries identified improved
communication, enhanced collaboration, improved employee skills, better
decision making, and improved productivity as the most useful outcomes
of KM (Anantatmula, 2005). From these
studies, we can conclude that the technology role is limited to supporting
a project manager’s effective use of
information to improve project performance.
Technology’s role in project performance depends on how technology
systems are designed in organizations.
A recent research study (Anantatmula
& Kanungo, 2005)—after identifying
measures of effectiveness for technology (IT and KM) and project performance and studying the relationship
among these measures—suggested
that organizations should develop
technology systems to meet specific
business and project needs, and they
should not be designed in isolation
with the assumptions that people
will use it for productive purposes.
Anantatmula and Kanungo (2005) concluded that technology systems must
be developed to meet specific business
and project needs.
Technology can meet the project
management needs of documenting
for easy storage and retrieval, and
managing organizational knowledge of
the past projects. According to Kasvi,
Vartiainen, and Hailikari (2003), successful project completion is influenced by accumulated knowledge and
individual and collective competence.
However, projects usually experience
frequent personnel changes, and people involved with projects are often
dispersed when projects end, which
creates challenges for generating, transferring, and sharing knowledge (Karlsen
& Gottschalk, 2004). Technology—IT
and KM—by helping store, develop, and
share information and knowledge of
past and present projects helps develop
detailed specifications and reduce the
extent and impact of such uncertain-ties. Additionally, technology can help
streamline and standardize project
management processes.
Evidence from earlier studies suggests less than satisfactory performance in spite of many PM tools and
techniques available. Christensen and
Walker (2004) argued that tools and
methodologies play a limited role, and
project success, to a large extent,
depends on the leadership. Thamhain’s
study (2004b), however, indicated that
IT is profoundly affecting PM capabili-ties, scope, and leadership style. These
technologies provide PM tools for plan-ning and Web-based support systems,
which are essential for communication,
conflict resolution, knowledge sharing,
and integration of complex projects.
The shift to sophisticated PM tools,
driven by factors such as project complexities and diverse cultures requiring
new management skills, is having a
profound impact on project leadership.
These results assume importance in
the present context because methods
of communication, decision making,
soliciting commitment, and risk sharing shift management style to a team-centered and self-directed form of
project control. The current research
effort is concerned with addressing this
issue

Kết quả (Việt) 1:

Toàn cầu hóa và thị trường tự do triết học-lực lượng mà hình của chúng tôihiện nay kinh tế-đang gây ra xanhững thách thức lớn hơn hơn bao giờ hết để đáp ứngkhách hàng cần. Cuộc thi kết quả là hấp dẫn để các tổ chứcphát triển sản phẩm và dịch vụ nhanh hơn,rẻ hơn, và tốt hơn để duy trìCác lợi thế cạnh tranh trên thị trườngnơi. Để đạt được và duy trì cạnh tranhlợi thế, tổ chức tập trung vào làm thế nàohọ thực hành PM và tích hợp công nghệ, chẳng hạn như nó và KM trong giao dịchvới phức tạp đồng thời nâng cao hiệu quả, hiệu quả và sáng tạo.Hiện nay, gia công phần mềm là một phổ biếnkinh doanh thực hành để đạt được và duy trìcạnh tranh lợi thế vì ra-tìm nguồn cung ứng giúp có được chất lượng dịch vụvà chuyên môn tại một chi phí thấp hơn. Do đó, các đội ảo dự án làtích phân cho nhiều dự án. Một trường hợp trongvấn đề là các giới hạn công nghệ Infosys,sử dụng công nghệ để quản lý dự án. Nó có một phòng hội nghịBangalore, Ấn Độ, mà có thể giữ một ảoHội nghị — trên một màn hình kích thước siêu — củacác cầu thủ chủ chốt từ toàn bộ của nó trên toàn cầucung cấp chuỗi để tích hợp các dự án chức năng và làm việc như là một dự án có hiệu quảđội (Friedman, 2005). Trong hiện tạinền kinh tế, quản lý hàng đầu ưu tiênđang xây dựng đội ảo với một mini-mum mặt thời gian, xác định rõ rànglàm việc, đo cybernetic công nhânnăng suất, và nhân viên quản lýtruyền thông qua khu vực thời gian(Nidiffer & Dolan, 2005). Những quan hệ priori có liên quan đến dự án là tốt, vàhọ có một tác động đáng kể về cácvai trò của người quản lý và làm thế nào dự án được quản lý dự án.Dự án được thực hiện theo nhómbởi vì họ được thúc đẩy bởi sự cần thiết phảitích hợp nhiều lĩnh vực vàcác kỹ năng khác nhau để đáp ứng mục tiêuthành công. Như vậy, là một thành viêncủa một nhóm là một tính năng không thể tránh khỏi củacuộc sống hiện đại làm việc (Smith, 2001), vàdự án là không có ngoại lệ. Dự ánquản lý sử dụng đội trong một môi trường làm việc là phức tạp đối với hai người con trai rea: (1) mỗi dự án là duy nhất và (2)Các điều kiện cho nhóm lựa chọn vàđộng lực là thường xuyên xa lý tưởng (Smith,Năm 2001). Furthermore, tổ chứccấu trúc đặt ra vấn đề bổ sungtrong lựa chọn đội. Trong hầu hết các tổ chức (ma trận và chức năng loại), mộtquản lý dự án có thể không có ý để chọn nhóm dự án, và nó làngười quản lý chức năng đang chơi mộtvai trò quan trọng trong sự hình thành của đội.Ngoài ra, một số dự án nhóm mem-bers đang tham gia vào nhiều hơn mộtdự án. Thách thức cho các dự ánquản lý là để làm cho tốt nhất và hầu hếtsử dụng hiệu quả đội được chọn. Thách thức của việc quản lý một nhóm dự án không kết thúc ở đây. Ngoài rađể tính độc đáo và phức tạp, unfa-miliarity thường được coi là một trong cácđặc điểm của dự án. Vì vậy, dự án thường được kết hợp với sự thay đổi,mà cá phải đối mặt với kháng chiến. Do đó, lãnh đạo là một yếu tố quyết địnhthành công, vì nó cung cấp tầm nhìn và khả năng để đối phó với thay đổi (Kotter, 1999).Công nghệ và quản lý dự ánĐó là sự thật rằng nó tạo điều kiện lí vànhanh chóng thu hồi số tiền lớn của dữ liệuvà thông tin. Tuy nhiên, từ một KMquan điểm, nó là hữu ích cho hiệu quảchuyển đổi giữa các dữ liệu và thông tin nhưng nó là một lựa chọn nghèo cho chuyển đổi thông tin vào kiến thức(Ra, 1997). Prieto và Revilla (2004),trích dẫn các đề tài nghiên cứu, đề nghị màchuyển đổi từ thông tin cho kiến thức tốt nhất được thực hiện bởi con ngườihành động; Tuy nhiên, họ chỉ ra rằngcon người đang chậm so với nóHệ thống để chuyển đổi dữ liệu vào thông tin. KM thường được thiết kế đểgiải quyết những vấn đề này. Martin,Hatzakis, Lycett, và Macredie (2004)cho thấy rằng KM có thể được xem như là một cách toàn diện để quản lý mối quan hệ phức tạp giữa kinh doanh và nó.Martin et al. cho hiệu quả màKM, trong đó khuyến khích một tầm nhìn vàcải thiện giao tiếp, sẽ có mộtCác tác động trực tiếp vào khả năng của công tyđể thu hẹp khoảng cách giữa nó và người dùng cuối cùng, do đó ảnh hưởng đến tổ chức hiệu suất. Vì vậy, là nó trongkết hợp với KM có thể là một biện pháp khắc phụcđến vấn đề này.36 tháng ba 2008 dự án quản lý tạp chí DOI: 10.1002/pmj Vai trò của công nghệ trong quản lý dự án hiệu suất mô hìnhGIẤY TỜTrong bài báo này, công nghệ thuật ngữ nàyđược sử dụng để biểu thị nó cả hai và KMhai lý do: (1) KM được coi là mộtcầu nối giữa nó và kinh doanh và (2)kết hợp cả hai KM và nó sẽ cung cấpcơ hội để tăng cường hiệu suấttrong một môi trường dự án.Nhiều tổ chức đầu tư vào công nghệ để cải thiện hiệu suất tổ chức và để đạt được cạnh tranhlợi thế. Một số nghiên cứu đã cố gắngliên kết nó và/hoặc KM phương pháp và các mô hìnhđể cải thiện hiệu suất tổ chức (Ahn & Chang, 2002; Jennex &Olfman, 2002; Vua, 2002; Marchand et al., 2000). Tuy nhiên, mối quan hệ không phải làluôn luôn rõ ràng.Để tìm hiểu về các kết quả có khả năngáp dụng công nghệ, một nghiên cứu nghiên cứu toàn diện của đầu tư CNTTvà hiệu quả của họ trên hiệu quả kinh doanh được tiến hành bởi Marchand et al.(Năm 2000). nghiên cứu bao gồm nhiều hơnquản lý cao cấp 1.000 từ 98 tổ chức. Marchand et al. kết luận rằnghoạt động thông tin, mà các biện pháp của tổ chức một khả năng đểhiệu quả quản lý và sử dụng thông tin, ảnh hưởng đến hiệu suất kinh doanh.Tương tự, một nghiên cứu nghiên cứu để đánh giá KMthành công bao gồm 147 tổ chứcở 21 quốc gia xác định cải tiếnthông tin liên lạc, hợp tác nâng cao, cải thiện kỹ năng nhân viên, tốt hơnra quyết định, và cải thiện năng suất như các kết quả hữu ích nhấtkm (Anantatmula, 2005). Từ đâynghiên cứu, chúng tôi có thể kết luận rằng vai trò của công nghệ được giới hạn trong việc hỗ trợ một người quản lý dự án có hiệu quả sử dụng củathông tin để cải thiện hiệu suất dự án.Vai trò của công nghệ trong dự án hiệu suất phụ thuộc vào công nghệHệ thống được thiết kế trong các tổ chức.Một nghiên cứu nghiên cứu gần đây (Anantatmula& Kanungo, 2005)-sau khi xác địnhCác biện pháp hiệu quả nhất công nghệ (nó và KM) và thực hiện dự án và nghiên cứu mối quan hệtrong số các biện pháp-đề nghịtổ chức nên phát triểncông nghệ hệ thống để đáp ứng cụ thểkinh doanh và nhu cầu dự án, và họkhông nên được thiết kế trong sự cô lậpvới giả định rằng ngườisẽ sử dụng nó cho mục đích sản xuất.Anantatmula và Kanungo (2005) đã kết luận rằng hệ thống công nghệ phảiđược phát triển để đáp ứng kinh doanh cụ thểvà nhu cầu của dự án.Công nghệ có thể đáp ứng các dự ánquản lý nhu cầu của tài liệudễ dàng lưu trữ và truy, vàquản lý kiến thức tổ chức củaCác dự án trong quá khứ. Theo Kasvi,Vartiainen, và Hailikari (2003), dự án thành công hoàn thành là chịu ảnh hưởng bởi những kiến thức tích lũy vàthẩm quyền cá nhân và tập thể.Tuy nhiên, dự án thường kinh nghiệmthay đổi nhân sự thường xuyên, và những người tham gia với các dự án đang thườngphân tán khi dự án kết thúc, màtạo ra những thách thức cho việc tạo, chuyển giao và chia sẻ kiến thức (Karlsen& Gottschalk, năm 2004). Công nghệ-nóvà KM-bằng cửa hàng giúp, phát triển, vàchia sẻ thông tin và kiến thức vềdự án trong quá khứ và hiện tại giúp phát triểnchi tiết thông số kỹ thuật và làm giảm cácmức độ và tác động của những quan hệ không chắc chắn. Ngoài ra, công nghệ có thể giúpsắp xếp và chuẩn hóa dự ánquy trình quản lý.Bằng chứng từ các nghiên cứu trước đó cho thấy ít hơn các hiệu suất thỏa đáng mặc dù nhiều PM công cụ vàkỹ thuật có sẵn. Christensen vàWalker (2004) lập luận rằng các công cụ vàphương pháp đóng một vai trò hạn chế, vàdự án thành công, đến một mức độ lớn,phụ thuộc vào sự lãnh đạo. Của Thamhainnghiên cứu (2004b), Tuy nhiên, chỉ ra rằngNÓ là sâu sắc ảnh hưởng đến quan hệ am capabili, phạm vi và phong cách lãnh đạo. Đâycông nghệ cung cấp công cụ PM cho kế hoạch-ning và Web dựa trên hệ thống hỗ trợ,đó là rất cần thiết để giao tiếp,giải quyết xung đột, chia sẻ, kiến thứcvà hội nhập của các dự án phức tạp.Chuyển sang công cụ PM tinh vi,lái xe của các yếu tố chẳng hạn như dự án phức tạp và nền văn hóa đa dạng yêu cầukỹ năng quản lý mới, là có mộttác động sâu sắc về lãnh đạo dự án.Những kết quả này giả định tầm quan trọng trongbối cảnh hiện nay bởi vì phương phápthông tin liên lạc, ra quyết định,thúc đẩy cam kết, và chia sẻ phong cách quản lý sự thay đổi đến một hình thức tập trung đội và tự đạo diễn của rủi rokiểm soát dự án. Nghiên cứu hiện naynỗ lực là có liên quan với địa chỉ nàyvấn đề

Kết quả (Việt) 2:

Toàn cầu hóa và thị trường tự do
triết lý lực lượng của chúng tôi đã định hình
nền kinh tế đang gây ra xa mặt
nhiều thách thức hơn bao giờ hết để đáp ứng
nhu cầu khách hàng. Các cuộc thi quả là hấp dẫn để các tổ chức
phát triển sản phẩm và dịch vụ nhanh hơn,
rẻ hơn, và tốt hơn để duy trì
lợi thế cạnh tranh trên thị trường
diễn ra. Để đạt được và duy trì sự cạnh tranh
thuận lợi, tổ chức tập trung vào cách
họ thực hành PM và tích hợp công nghệ, chẳng hạn như IT và KM trong việc đối phó
với sự phức tạp trong khi cải thiện hiệu suất, hiệu quả, và sự đổi mới.
Hiện nay, gia công phần mềm là một phổ biến
thực hành kinh doanh để đạt được và duy trì
lợi thế cạnh tranh vì out-sourcing giúp có được các dịch vụ chất lượng
và chuyên môn tại một chi phí thấp hơn. Do đó, các đội dự án ảo là
không thể thiếu đối với nhiều dự án. Một trường hợp tại
điểm là Infosys Technologies Limited,
trong đó sử dụng công nghệ để quản lý dự án. Nó có một phòng hội nghị ở
Bangalore, Ấn Độ, có thể tổ chức một ảo
cuộc họp vào một siêu kích thước màn hình,
các cầu thủ chính trong toàn bộ toàn cầu của
chuỗi cung ứng tích hợp các chức năng của dự án và làm việc như là một dự án có hiệu quả
đội (Friedman, 2005) . Trong hiện tại
nền kinh tế, ưu tiên quản lý hàng đầu
đang xây dựng đội ảo với một mini-mum của thời gian có mặt, xác định rõ
công việc, đo lường công nhân điều khiển học
năng suất, quản lý và nhân viên
truyền thông qua các múi giờ
(Nidiffer & Dolan, 2005). Những tiên-quan hệ có liên quan đến dự án là tốt, và
họ có một tác động đáng kể đến
vai trò quản lý dự án và làm thế nào dự án được quản lý.
Các dự án được thực hiện trong đội
vì họ được thúc đẩy bởi nhu cầu phải
tích hợp nhiều môn học và
kỹ năng đa dạng để đáp ứng dự án mục tiêu
thành công. Như vậy, là một thành viên
của một đội bóng là một tính năng không thể tránh khỏi của
cuộc sống công việc hiện đại (Smith, 2001), và
các dự án không có ngoại lệ. Các dự án được
quản lý sử dụng các đội trong một môi trường làm việc phức tạp cho hai rea-con trai: (1) mỗi dự án là duy nhất và (2)
điều kiện để lựa chọn đội và
động lực thường xa lý tưởng (Smith,
2001). Hơn nữa, các tổ chức
cấu trúc đặt ra nhiều vấn đề khác
trong việc lựa chọn đội. Trong hầu hết các tổ chức (ma trận và loại chức năng), một
quản lý dự án có thể không có thể tùy chọn các nhóm dự án, và nó là
người quản lý chức năng đóng vai một
vai trò quan trọng trong sự hình thành của các đội.
Ngoài ra, một số các nhóm dự án mem-bers đang tham gia vào nhiều hơn một
dự án. Thách thức đối với các dự án
quản lý là làm cho tốt nhất và
sử dụng có hiệu quả của các đội được chọn. Những thách thức của quản lý một nhóm dự án không kết thúc ở đây. Ngoài ra
để tính độc đáo và phức tạp, unfa-miliarity thường được xem là một trong những
đặc điểm của dự án. Như vậy, dự án này thường kết hợp với sự thay đổi,
trong đó có thói quen phải đối mặt với kháng chiến. Do đó, lãnh đạo là một yếu tố quyết định
sự thành công, vì nó cung cấp tầm nhìn và khả năng để đối phó với sự thay đổi (Kotter, 1999).
Công nghệ và Quản lý dự án
Đúng là CNTT tạo điều kiện lưu trữ và
phục hồi nhanh chóng của số lượng lớn các dữ liệu
và thông tin. Tuy nhiên, từ một KM
quan điểm, CNTT là hữu ích cho hiệu quả
chuyển đổi giữa dữ liệu và thông tin, nhưng nó là một thay thế cho người nghèo chuyển đổi thông tin thành kiến thức
(Ra, 1997). Prieto và Revilla (2004),
trích dẫn các nghiên cứu, cho rằng
chuyển đổi từ các thông tin để hiểu biết tốt nhất là thực hiện bởi con người
hành động; Tuy nhiên, họ chỉ ra rằng
con người là chậm so với IT
hệ thống để chuyển đổi dữ liệu thành thông tin. KM thường được thiết kế để
giải quyết cả hai vấn đề này. Martin,
Hatzakis, Lycett, và Macredie (2004)
cho thấy KM có thể được xem là một cách toàn diện để quản lý các mối quan hệ phức tạp giữa kinh doanh và CNTT.
Martin et al. cho rằng hiệu quả
KM, thúc đẩy một tầm nhìn và
cải thiện giao tiếp, sẽ có một
tác động trực tiếp vào khả năng của công ty
để thu hẹp khoảng cách giữa CNTT và
người dùng cuối cùng, do đó ảnh hưởng hoạt động của tổ chức. Vì vậy, CNTT trong
kết hợp với KM có thể là một biện pháp khắc phục
vấn đề này.
36 tháng 3 năm 2008 Quản lý dự án Journal DOI:? 10,1002 / pmj
Vai trò của công nghệ trong các dự án hiệu suất quản lý mẫu
giấy tờ
Trong bài báo này, các công nghệ hạn được
sử dụng để biểu thị cả CNTT và KM cho
hai lý do: (1) KM được coi như là một
cầu nối giữa CNTT và kinh doanh và (2)
kết hợp cả hai KM và CNTT sẽ cung cấp
cơ hội để nâng cao hiệu suất
trong một môi trường dự án.
Nhiều tổ chức đầu tư vào công nghệ để cải thiện hiệu năng tổ chức và để đạt được tính cạnh tranh
lợi thế. Một số nghiên cứu đã cố gắng
liên kết IT và / hoặc các phương pháp KM và các mô hình
để cải thiện hiệu năng tổ chức (Ahn & Chang, 2002; Jennex &
Olfman, 2002; King, 2002; Marchand
et al., 2000). Tuy nhiên, mối quan hệ không phải là
luôn luôn rõ ràng.
Để tìm hiểu về các kết quả có thể
ứng dụng công nghệ, một nghiên cứu toàn diện về đầu tư CNTT
, hiệu quả của hoạt động kinh doanh được thực hiện bởi Marchand et al.
(2000). Nghiên cứu bao gồm hơn
1.000 nhà quản lý cấp cao từ 98 tổ chức. Marchand et al. kết luận rằng
hoạt động thông tin, đo lường khả năng của một tổ chức để
quản lý hiệu quả và sử dụng thông tin, hiệu quả kinh doanh ảnh hưởng.
Tương tự như vậy, một nghiên cứu để đánh giá KM
thành công đó có 147 tổ chức
ở 21 quốc gia xác định được cải thiện
thông tin liên lạc, tăng cường hợp tác, kỹ năng nhân viên được cải thiện, tốt hơn
quyết định quyết định, và cải thiện năng suất như các kết quả hữu ích nhất
của KM (Anantatmula, 2005). Từ những
nghiên cứu này, chúng ta có thể kết luận rằng vai trò công nghệ còn hạn chế để hỗ trợ
sử dụng hiệu quả quản lý dự án của các
thông tin để cải thiện hiệu suất của dự án.
Vai trò của Công nghệ trong thực hiện dự án phụ thuộc vào cách thức công nghệ
hệ thống được thiết kế trong các tổ chức.
Một nghiên cứu gần đây (Anantatmula
& Kanungo , 2005) -Sau khi xác định
các biện pháp hiệu quả cho công nghệ (IT và KM) và thực hiện dự án và nghiên cứu mối quan hệ
giữa các biện pháp-đề nghị
rằng các tổ chức cần phát triển
hệ thống công nghệ để đáp ứng cụ thể
nhu cầu kinh doanh và dự án, và họ
không nên được thiết kế trong sự cô lập
với các giả định rằng mọi người
sẽ sử dụng nó cho mục đích sản xuất.
Anantatmula và Kanungo (2005) kết luận rằng hệ thống công nghệ phải
được phát triển để đáp ứng kinh doanh cụ thể
nhu cầu và dự án.
Công nghệ có thể đáp ứng các dự án
nhu cầu quản lý của tài liệu
để lưu trữ dễ dàng và phục hồi và
quản lý kiến thức tổ chức của
các dự án trước đây. Theo Kasvi,
Vartiainen, và Hailikari (2003), hoàn thành dự án thành công là chịu ảnh hưởng của kiến thức tích lũy và
năng lực cá nhân và tập thể.
Tuy nhiên, các dự án thường bị
thay đổi nhân sự thường xuyên, và những người có liên quan với dự án này thường
phân tán khi dự án kết thúc, mà
tạo ra những thách thức để tạo ra, chuyển nhượng, và chia sẻ kiến thức (Karlsen
& Gottschalk, 2004). Công nghệ-IT
và KM-by giúp cửa hàng, phát triển và
chia sẻ thông tin và kiến thức của
quá khứ và hiện tại các dự án giúp phát triển
kỹ thuật chi tiết và làm giảm
mức độ và tác động như vậy không đảm bảo mối quan hệ. Ngoài ra, công nghệ có thể giúp
sắp xếp hợp lý và chuẩn hóa dự án
quy trình quản lý.
Bằng chứng từ các nghiên cứu trước đó cho thấy ít hơn so với kết quả làm việc mặc dù có nhiều công cụ và PM
kỹ thuật có sẵn. Christensen và
Walker (2004) lập luận rằng các công cụ và
phương pháp đóng một vai trò hạn chế, và
sự thành công của dự án, đến một mức độ lớn,
phụ thuộc vào sự lãnh đạo. Thamhain của
nghiên cứu (2004b), tuy nhiên, chỉ ra rằng
CNTT là động sâu sắc đến PM capabili-quan hệ, phạm vi và phong cách lãnh đạo. Những
công nghệ cung cấp các công cụ cho kế hoạch PM-ning và hệ thống hỗ trợ dựa trên Web,
đó là cần thiết để giao tiếp,
giải quyết xung đột, chia sẻ kiến thức,
và hội nhập của các dự án phức tạp.
Việc chuyển sang công cụ PM tinh vi,
thúc đẩy bởi các yếu tố như sự phức tạp của dự án và đa dạng nền văn hóa đòi hỏi
các kỹ năng quản lý mới, là có một
tác động sâu sắc đến lãnh đạo dự án.
Những kết quả giả định tầm quan trọng trong
bối cảnh hiện nay bởi vì các phương pháp
giao tiếp, ra quyết định,
mời cam kết, và chia sẻ rủi ro phong cách quản lý sự thay đổi đến một hình thức nhóm làm trung tâm và tự định hướng của
kiểm soát dự án. Các nghiên cứu hiện
nỗ lực là có liên quan với việc giải quyết này
vấn đề