Keep in mind that any one product b

Keep in mind that any one product being evaluated is not alone. have several products under development, sometimes scores or even them. As Chapter 3, managers often think in terms of a portfoli and evaluate new product projects terms of how well they would corporate strategy. We will product projects are selected relative gic concerns (such as strategic portfolios) in more detail in Chapter Especially at the early stages, or fuzzy front end, of the new product proces making project selection decisions. Depending on evaluation mechanism chosen, the firm may let through too many bad ideas reject good ideas. There is no one right way to optimize project evaluation, some experience can help set the best rules for a given firm or industry. Fol that needs n formats during narrow down to just one or two alternative ing tend to put major development. like plan communicates check late the to make sure pharm and the distribution system is place. In an ment. a firm might bring two or more ideas to With more potential products, there is a greater chance that will winner, and the payoff for winning on is large enough to offset a thorough discussion of new product evaluation techniques and their use at differ Models," the new see nal Product of innovation Management 16 no. January 77-94 1, 1999, pp

Kết quả (Việt) 1:

Hãy nhớ rằng bất kỳ một sản phẩm được đánh giá không phải là một mình. có một số sản phẩm theo sự phát triển, đôi khi điểm số hay thậm chí họ. Như chương 3, nhà quản lý thường suy nghĩ về một portfoli và đánh giá mới sản phẩm dự án điều khoản như thế nào họ sẽ chiến lược doanh nghiệp. Chúng tôi sẽ sản phẩm dự án là mối quan tâm lựa chọn tương đối gic (chẳng hạn như danh mục đầu tư chiến lược) chi tiết hơn trong chương đặc biệt là ở giai đoạn đầu hoặc kết thúc trước mờ của proces sản phẩm mới được đưa ra quyết định lựa chọn dự án. Tùy thuộc vào cơ chế đánh giá lựa chọn, các công ty có thể cho đi qua quá nhiều ý tưởng hay từ chối những ý tưởng xấu. Không phải một cách để tối ưu hóa đánh giá dự án, một số kinh nghiệm có thể giúp thiết lập các quy tắc tốt nhất cho một công ty nhất định hoặc ngành công nghiệp. Fol có nhu cầu n định dạng trong quá trình thu hẹp xuống chỉ cần một hoặc hai ing thay thế có xu hướng đặt phát triển lớn. như kế hoạch liên lạc phòng trễ là để làm cho chắc chắn pharm và phân phối hệ thống là nơi. Trong một ment. một công ty có thể mang lại cho hai hoặc nhiều ý tưởng với sản phẩm tiềm năng hơn, đó là một cơ hội lớn hơn sẽ chiến thắng và phần thưởng cho chiến thắng trên là đủ lớn để bù đắp một cuộc thảo luận kỹ lưỡng về kỹ thuật đánh giá sản phẩm mới và sử dụng của họ tại khá mô hình,"mới thấy nal sản phẩm đổi mới quản lý 16 không. Năm 77-94 1, 1999, pp

Kết quả (Việt) 2:

Hãy nhớ rằng sản phẩm bất kỳ một đang được đánh giá không phải là một mình. có nhiều sản phẩm được phát triển, đôi khi điểm số hay thậm chí họ. Như Chương 3, các nhà quản lý thường nghĩ về một portfoli và đánh giá dự án sản phẩm điều khoản mới của như thế nào họ sẽ chiến lược công ty. Chúng tôi sẽ dự án sản phẩm được lựa chọn mối quan tâm tương đối GIC (như danh mục đầu tư chiến lược) chi tiết hơn trong Chương Đặc biệt là ở giai đoạn đầu, hoặc kết thúc trước mờ, của proces sản phẩm mới đưa ra quyết định lựa chọn dự án. Tùy thuộc vào cơ chế đánh giá lựa chọn, công ty có thể cho qua quá nhiều ý tưởng xấu từ chối ý tưởng tốt. Không có một cách đúng đắn để tối ưu hóa việc đánh giá dự án, một số kinh nghiệm có thể giúp thiết lập các quy tắc tốt nhất cho một công ty cho hay ngành công nghiệp. Fol cần định dạng n trong hẹp xuống chỉ là một hoặc hai ing thay thế có xu hướng đặt sự phát triển lớn. như kế hoạch truyền thông kiểm tra cuối để đảm bảo pharm và hệ thống phân phối là nơi. Trong một phát. một công ty có thể mang hai hay nhiều ý tưởng để Với các sản phẩm tiềm năng hơn, có một cơ hội lớn hơn đó sẽ chiến thắng, và phần thưởng cho chiến thắng trên là đủ lớn để bù đắp một cuộc thảo luận thấu đáo về kỹ thuật đánh giá sản phẩm mới và sử dụng tại khác nhau Mô hình, " mới thấy sản phẩm nal Quản lý đổi mới 16 không. Tháng Một 77-94 1, 1999, pp