INTERNATIONAL STRATEGYSometimes it

INTERNATIONAL STRATEGY
Sometimes it is possible to identify multinational firms that find themselves in the
fortunate position of being confronted with low cost pressures and low pressures for local
responsiveness. Many of these enterprises have pursued an international strategy,
taking products first produced for their domestic market and selling them internationally
with only minimal local customization. The distinguishing feature of many such firms is
that they are selling a product that serves universal needs, but they do not face
significant competitors, and thus unlike firms pursuing a global standardization strategy,
they are not confronted with pressures to reduce their cost structure. Xerox found itself
in this position in the 1960s after its invention and commercialization of the photocopier.
The technology underlying the photocopier was protected by strong patents, so for
several years Xerox did not face competitors-it had a monopoly. The product serves
universal needs, and it was highly valued in most developed nations. Thus, Xerox was
able to sell the same basic product the world over, charging a relatively high price for
that product. Since Xerox did not face direct competitors, it did not have to deal with
strong pressures to minimize its cost structure.
Enterprises pursuing an international strategy have followed a similar developmental
pattern as they expanded into foreign markets. They tend to centralize product development
functions such as R&D at home. However, they also tend to establish manufacturing
and marketing functions in each major country or geographic region in which they
do business. The resulting duplication can raise costs, but this is less of an issue if the firm
does not face strong pressures for cost reductions. Although they may undertake some
local customization of product offering and marketing strategy, this tends to be rather
limited in scope. Ultimately, in most firms that pursue an international strategy, the head
office retains fairly tight control over marketing and product strategy.

Kết quả (Việt) 1:

CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾĐôi khi nó có thể để xác định các công ty đa quốc gia tìm thấy chính mình trong cácCác vị trí may mắn của phải đối mặt với chi phí thấp áp lực và các áp lực thấp cho địa phươngđể đáp ứng. Nhiều người trong số các doanh nghiệp đã theo đuổi một chiến lược quốc tế,tham gia sản phẩm đầu tiên được sản xuất cho thị trường trong nước của họ và bán chúng quốc tếvới chỉ tối thiểu tùy biến địa phương. Các tính năng phân biệt của nhiều các công ty như vậy làrằng họ đang bán một sản phẩm phục vụ nhu cầu phổ quát, nhưng họ không phải đối mặtđối thủ cạnh tranh đáng kể, và do đó công ty unlike theo đuổi một chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu,họ không phải đối mặt với áp lực để giảm cơ cấu chi phí của họ. Xerox rơi raở vị trí này trong thập niên 1960 sau khi các phát minh và thương mại hóa Photocopy.Công nghệ cơ bản Photocopy được bảo vệ bởi mạnh mẽ bằng sáng chế, như vậy chonhiều năm Xerox không phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh-nó có độc quyền. Sản phẩm phục vụphổ quát nhu cầu, và nó rất có giá trị trong các quốc gia phát triển nhất. Vì vậy, Xerox đãcó thể bán các sản phẩm cơ bản cùng một thế giới hơn, tính phí một mức giá tương đối cao chosản phẩm đó. Kể từ khi Xerox đã không phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, nó không phải đối phó vớiáp lực mạnh mẽ để giảm thiểu cơ cấu chi phí của nó.Các doanh nghiệp theo đuổi một chiến lược quốc tế đã theo một tương tự phát triểnMô hình như họ mở rộng vào thị trường nước ngoài. Họ có xu hướng tập trung phát triển sản phẩmchức năng như R & D tại nhà. Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng để thiết lập sản xuấtvà tiếp thị các chức năng ở mỗi nước chính hoặc các khu vực địa lý mà họlàm kinh doanh. Sao chép kết quả có thể làm tăng chi phí, nhưng điều này là ít hơn của một vấn đề nếu các công tykhông phải đối mặt với áp lực mạnh mẽ cho cắt giảm chi phí. Mặc dù họ có thể thực hiện một sốđịa phương tuỳ biến của sản phẩm cung cấp và chiến lược tiếp thị, điều này có xu hướng khágiới hạn trong phạm vi. Cuối cùng, ở hầu hết các công ty theo đuổi một chiến lược quốc tế, người đứng đầuvăn phòng vẫn còn giữ lại khá chặt chẽ kiểm soát chiến lược tiếp thị và sản phẩm.

Kết quả (Việt) 2:

QUỐC TẾ CHIẾN LƯỢC
Đôi khi nó có thể xác định các công ty đa quốc gia mà thấy mình ở
vị trí may mắn của đang phải đối mặt với áp lực chi phí thấp và áp suất thấp cho các địa phương
đáp ứng. Nhiều doanh nghiệp đã theo đuổi một chiến lược quốc tế,
đưa sản phẩm đầu tiên sản xuất cho thị trường nội địa của họ và bán chúng quốc tế
với tuỳ địa phương chỉ tối thiểu. Các tính năng phân biệt của nhiều công ty như vậy là
họ đang bán một sản phẩm phục vụ nhu cầu phổ quát, nhưng họ không phải đối mặt với
đối thủ cạnh tranh đáng kể, và do đó không giống như các công ty theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu,
họ không phải đối mặt với áp lực giảm cơ cấu chi phí của họ. Xerox thấy mình đang
ở vị trí này trong năm 1960 sau khi phát minh và thương mại hóa các máy photocopy của nó.
Các công nghệ cơ bản máy photocopy đã được bảo vệ bởi các bằng sáng chế mạnh, vì vậy cho
nhiều năm Xerox đã không gặp phải đối thủ cạnh tranh, nó có độc quyền. Các sản phẩm phục vụ
nhu cầu phổ quát, và nó đã được đánh giá cao ở các quốc gia phát triển nhất. Như vậy, Xerox đã
có thể bán sản phẩm cơ bản giống nhau trên toàn thế giới, tính phí một mức giá tương đối cao đối với
sản phẩm đó. Kể từ Xerox đã không phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, nó không phải đối phó với
áp lực mạnh mẽ để giảm thiểu cơ cấu chi phí của nó.
Các doanh nghiệp theo đuổi một chiến lược quốc tế đã theo một phát triển tương tự như
mô hình chúng đã mở rộng ra các thị trường nước ngoài. Họ có xu hướng tập trung phát triển sản phẩm
chức năng như R & D ở nhà. Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thiết lập sản xuất
và tiếp thị các chức năng trong mỗi quốc gia lớn hoặc khu vực địa lý, trong đó họ
làm kinh doanh. Các kết quả trùng lặp có thể làm tăng chi phí, nhưng điều này là ít hơn của một vấn đề nếu các công ty
không phải đối mặt với áp lực mạnh mẽ để giảm chi phí. Mặc dù họ có thể thực hiện một số
tùy địa phương chào bán sản phẩm và chiến lược tiếp thị, điều này có xu hướng được khá
hạn chế trong phạm vi. Cuối cùng, trong hầu hết các công ty mà theo đuổi một chiến lược quốc tế, người đứng đầu
văn phòng vẫn kiểm soát khá chặt chẽ về tiếp thị và chiến lược sản phẩm.