Sự phát triển của công nghệ giao thông vận tải, bao gồm cả vận chuyển máy bay phản lực khí nén, container lưu trữ lạnh, và chiếc tàu sân bay lớn đại dương, thay đổi bản chất của thương mại thế giới trong những năm mươi năm sau khi chiến tranh thế giới thứ hai. Từ thập niên 1980, sự bùng nổ của công nghệ thông tin, đặc biệt là viễn thông, và nhiều hơn nữa gần đây, thương mại điện tử (e-commerce), đã mãi mãi thay đổi bản chất của đối thủ cạnh tranh trên toàn thế giới. Khoảng cách Geogra¬phical đã trở thành ngày càng ít có liên quan trong việc thiết kế chiến lược toàn cầu.Thông tin nhà quản lý có về tình trạng hoạt động của công ty là gần như trong thời gian thực. Thường xuyên, giám đốc điều hành của một công ty có thể biết doanh số bán hàng của ngày hôm trước xuống một xu, và có thể được cảnh báo đến các sự kiện và xu hướng bây giờ thay vì của trong vài tháng, khi nó có thể là quá muộn để làm bất cứ điều gì về họ.Trong giữa thập niên 1990, Volvo phải đối mặt một tiến thoái lưỡng nan chuỗi cổ điển cung cấp. Vì lý do gì-thị hiếu người tiêu dùng có lẽ chỉ hay thay đổi — nửa chừng trong năm công ty rơi ra với một hàng tồn kho dư thừa của xe ô tô màu xanh lá cây. Đội bán hàng và tiếp thị phản ứng một cách thích hợp bằng cách phát triển một chương trình tích cực của giao dịch, giảm giá và giảm giá để đẩy xe xanh thông qua các kênh phân phối. Chương trình làm việc tốt, và màu xanh lá cây Volvos bắt đầu di chuyển khỏi rất nhiều đại lý. Tuy nhiên, trở lại tại nhà máy, lập kế hoạch sản xuất cũng ghi nhận sự gia tăng doanh số bán hàng của xe ô tô màu xanh lá cây. Un¬Fortunately, họ đã không ý thức của push lớn diễn ra vào ngày bán hàng và tiếp thị bên và giả định rằng khách đã đột nhiên phát triển một ưu tiên cho màu sắc màu xanh lá cây. Vì vậy, họ trả lời bằng cách tăng sản xuất xe ô tô màu xanh lá cây. Công ty sớm tìm thấy bản thân bị bắt trong một vòng lặp thông tin phản hồi mà kết quả trong một thặng dư lớn hơn của màu xanh lá cây Volvos tại cuối năm. Câu chuyện này là điển hình của các loại của ngắt kết nối đó là quá phổ biến trong các công ty sản xuất, đặc biệt là những người dựa vào đa tầng distribu¬tion. Và rằng sự bất lực hay thất bại để chia sẻ dữ liệu thời gian thực hoặc kiến thức với các đối tác có thể dẫn đến giả định sai và các sai sót tốn kém trong việc ra quyết định. Để tránh vấn đề xảy ra, công ty cần phải sử dụng công nghệ thông tin để liên kết tất cả các phần của tổ chức thành một enterprise.1 thời gian thựcTop retailers such as Wal-Mart and Toys ’R’ Us get information from their stores around the world every two hours via telecommunications. Industry analysts say that former leader K-Mart fell behind due to its delay in installing point-of-sale information technology, which would have enabled it to get faster and more accurate information on inventories and shelf movement of products.2 Such access is now possible because advances in electronic storage and transmission technology have made it possible to store twenty-six volumes of Encyclopedia Britannica on a single chip and transmit that material in a second; these figures are expected to improve by a factor of ten by the end of the decade.The combination of information technology, access tools, and telecommunication has squeezed out a huge chunk of organizational slack from corporate operations that were previously inherent due to the slow and circuitous nature of information flow within the firm, with holdups due to human ‘‘switches.’’ Ordering and purchasing components, which was once a cumbersome, time-consuming process, is now done by Electronic Data Interchange (EDI), reducing the time involved in such transactions from weeks to days and eliminating a considerable amount of paperwork. Levi-Strauss uses LeviLink, an EDI service for handling all aspects of order and delivery. Customers
đang được dịch, vui lòng đợi..