As economic globalization continues

As economic globalization continues to expand, the very idea of diversity management
must expand to include a diversity
of cultures and situations. Attitudes
toward diversity programs range
greatly across countries, with the
idea of what constitutes a “diverse”
workforce differing by culture and
the demography of the country. The
role of women in the workplace also
varies, with some countries valuing
sexual equality more than others.
Other categories of diversity, like
sexual orientation, are not recognized
in some countries but are important
elements of the diversity picture in
others. A consideration of three international examples helps illustrate how
diverse diversity programs can be.
In Singapore, diversity has become
part of the national agenda. On “Racial
Harmony Day,” street carnivals are
held to celebrate the nation’s unique
status as a crossroads of Chinese,
Malay, Indian, and other cultures.
Besides applauding these distinct
national identities, the country’s leaders have also prioritized these celebrations as a moment to emphasize the
shared identity of being Singaporean.
Brazil is a similarly diverse country; the
major demographic groups addressed
by Brazilian diversity policies include
African descendant, European descendant, and Asian descendant, as well as
disability status. Research suggests
that diversity programs are relatively
new to Brazil compared to Europe and
North America, but companies are
coming to see diversity management
as a major component of their human
resources systems. In India, diversity
management often means addressing
differences in social class and caste
that do not arise in other countries,
with affirmative action programs mandating the number of individuals from
lower castes who must be included in
management positions for some types
of organizations.
Multinational organizations will have
to carefully consider how to create
diversity strategies given the variety
of perspectives on diversity across
countries. Many countries require
specific targets and quotas for achieving affirmative action goals, whereas
the legal framework in the United
States specifically forbids their use.
Some countries have strong prohibitions on sexual harassment, whereas
in other countries behavior unacceptable in U.S. workplaces is common.
Effectively managing diversity in
multinational organizations is clearly a
challenge of the global marketplace.
Sources: Based on D. P. S. Goh, “State
Carnivals and the Subvention of Multiculturalism in Singapore,” The British
Journal of Sociology 62 (2011), pp. 111–133;
C. J. C. Jabbour, F. S. Gordono,
J. H. C. de Olivera, J. C. Martinez, and
R. A. G. Battistelle, “Diversity Management:
Challenges, Benefits, and the Role of
Human Resource Management in Brazilian
Organizations,” Equality, Diversity, and
Inclusion: An International Journal 30 (2011),
pp. 58–74; and F. L. Cooke and D. S. Saini,
“Diversity Management in India: A Study of
Organizations in Different Ownership Forms
and Industrial Sectors,” Human Resource
Management 49 (2010), pp. 477–500.

Kết quả (Việt) 2:

Khi toàn cầu hóa kinh tế tiếp tục mở rộng, các ý tưởng về quản lý đa dạng
phải mở rộng để bao gồm một sự đa dạng
của các nền văn hóa và tình huống. Thái độ
đối với các chương trình đa dạng dao động
đáng kể giữa các quốc gia, với các
ý tưởng về những gì tạo nên một "đa dạng"
lực lượng lao động khác nhau của văn hóa và
nhân khẩu của đất nước. Các
vai trò của phụ nữ tại nơi làm việc cũng
khác nhau, với một số nước xác định giá trị
bình đẳng tình dục hơn những người khác.
Thể loại khác của đa dạng, như
xu hướng tình dục, không được ghi nhận
ở một số nước nhưng rất quan trọng
các yếu tố của hình ảnh đa dạng ở
những người khác. Một xem xét ba ví dụ quốc tế giúp minh họa cách
đa dạng các chương trình đa dạng có thể được.
Tại Singapore, đa dạng đã trở thành
một phần của chương trình nghị sự quốc gia. On "chủng tộc
Harmony Day", lễ hội đường phố được
tổ chức để ăn mừng độc đáo của dân tộc
tình trạng như một ngã tư của Trung Quốc,
Mã Lai, Ấn Độ, và các nền văn hóa khác.
Bên cạnh đó vỗ tay tán thưởng những khác biệt
sắc dân tộc, các nhà lãnh đạo của đất nước cũng đã ưu tiên những cử hành như một chút thời gian để nhấn mạnh
bản sắc chung của việc Singapore.
Brazil là một quốc gia đa dạng tương tự; các
nhóm nhân khẩu học lớn giải quyết
bằng chính sách đa dạng Brazil bao gồm
hậu duệ châu Phi, hậu duệ châu Âu, và hậu duệ châu Á, cũng như
tình trạng khuyết tật. Nghiên cứu cho thấy
rằng các chương trình đa dạng tương đối
mới để Brazil so với châu Âu và
Bắc Mỹ, nhưng các công ty được
đến gặp quản lý đa dạng
như là một thành phần chính của con người của họ
hệ thống nguồn lực. Tại Ấn Độ, đa dạng
quản lý thường có nghĩa là giải quyết các
khác biệt trong tầng lớp xã hội và giai cấp
mà không phát sinh ở các nước khác,
với các chương trình hành động khẳng định uỷ quyền số của các cá nhân từ
các đẳng cấp thấp hơn những người phải được đưa vào
vị trí quản lý cho một số loại
hình tổ chức.
Tổ chức đa quốc gia sẽ có
phải cẩn thận xem xét làm thế nào để tạo ra
các chiến lược đa dạng cho sự đa dạng
của các quan điểm về sự đa dạng trên khắp
nước. Nhiều quốc gia yêu cầu
các mục tiêu và chỉ tiêu cụ thể để đạt được mục tiêu hành động khẳng định, trong khi
khung pháp lý tại Hoa
Kỳ đặc biệt nghiêm cấm việc sử dụng chúng.
Một số nước có quy định cấm mạnh mẽ về quấy rối tình dục, trong khi đó
ở các nước khác hành vi không thể chấp nhận ở nơi làm việc của Mỹ là phổ biến.
Hiệu quả quản lý đa dạng trong
các tổ chức đa quốc gia rõ ràng là một
thách thức của thị trường toàn cầu.
Nguồn: Dựa trên DPS Goh, "Nhà nước
lễ hội và tiền trợ cấp của đa văn hóa ở Singapore," Người
Anh. Tạp chí Xã hội học 62 (2011), pp 111-133;
CJC Jabbour, FS Gordono,
JHC de Olivera, JC Martinez, và
R. AG Battistelle, "Quản lý đa dạng:
Những thách thức, lợi ích, và vai trò của
quản lý nhân sự tại Brazil
tổ chức," Bình đẳng, đa dạng, và
Giá bao gồm: Một tạp chí quốc tế 30 (2011),
pp. 58-74; và FL Cooke và DS Saini,
"Quản lý đa dạng ở Ấn Độ: Một nghiên cứu của
Tổ chức trong các hình thức sở hữu khác nhau
và các ngành công nghiệp," Human Resource
Management 49 (2010), pp 477-500..