the following year went extremely b

the following year went extremely badly and produced a $25m loss. after visiting a honda factory, executives realized they could only survive by adopting japanese total quality management practices. ironically, these had largely been based on the work of an american, Edward Deming. H-D introduced three key changes. The first, 'Just in Time' delivery of parts, meant that stock and storage were reduced and that two assembly plants could operate without stockrooms. Next, H-D worked hard to break down the differences between levels: for example, top managers and line workers worked side by side to re-design the factory floor. Finally, employees were encouraged to measure quality scientifically and to think constantly about how production could be improved. The results were dramatic. After two years it only needed to sell 35000 bikes instead of 53000 to break even. However, even though their bikes had become as good as the Japanese in the market place, it hardly made a difference. H-D was caught in a price were between Yamaha and honda who made their models cheaper than ever and flooded the US market. H-D sales fell still further. Eventually, the US goverment agreed to put heavy, buy temporary, tariffs on imports of large Japanese bikes. H-D used this breathing space to rebuild its relationship with customers. It did this by emphasizing Harleys as a symbol of the American way of life. Its test-ride promotion and the Harley Owners' Group made owners feel like on of the family. Riders enjoyed wearing H-D clothing and thousands met at an emotional 85th birthday celebration. By 1989, H-D had jumped to 59% of the heavy bike market. However, by now the average rider was no longer a 'blue-collar' worker but a far weal their 35 year-old professional - a so called 'Rolex rider'

Kết quả (Việt) 1:

năm sau đó đã đi rất nặng và sản xuất một mất $25m. sau khi quý khách có thể đến thăm một nhà máy honda, giám đốc điều hành nhận ra họ chỉ có thể tồn tại bằng cách áp dụng thực tiễn quản lý chất lượng toàn Nhật bản. Trớ trêu thay, những đã chủ yếu được dựa trên công việc của một người Mỹ, Edward Deming. H-D giới thiệu ba thay đổi quan trọng. Đầu tiên, 'Chỉ trong thời gian' phân phối của bộ phận, có nghĩa là chứng khoán và lưu trữ được giảm xuống và hai nhà máy lắp ráp có thể hoạt động mà không có stockrooms. Tiếp theo, H-D làm việc chăm chỉ để phá vỡ sự khác biệt giữa các cấp: ví dụ, đầu nhà quản lý và dòng người lao động đã làm việc bên cạnh để tái thiết kế tầng nhà máy. Cuối cùng, nhân viên được khuyến khích để đo lường chất lượng khoa học và không ngừng suy nghĩ về cách thức sản xuất có thể được cải thiện. Kết quả là đáng kể. Sau hai năm nó chỉ cần thiết để bán các xe đạp 35000 thay vì 53000 để phá vỡ ngay cả. Tuy nhiên, ngay cả khi xe đạp của họ đã trở nên tốt như người Nhật ra thị trường, nó hầu như không thực hiện một sự khác biệt. H-D được đánh bắt tại một mức giá đã giữa Yamaha và honda đã thực hiện các mô hình rẻ hơn hơn bao giờ hết và ngập thị trường Mỹ. H-D bán giảm vẫn tiếp tục. Cuối cùng, chính phủ Hoa Kỳ đồng ý để đặt nặng, Mua tạm thời, thuế nhập khẩu của xe đạp Nhật bản lớn. H-D sử dụng không gian thở này để xây dựng lại mối quan hệ của mình với khách hàng. Nó đã làm điều này bằng cách nhấn mạnh Harleys như là một biểu tượng của lối sống, Mỹ. Khuyến mãi đi xe thử nghiệm của mình và chủ sở hữu nhóm thực hiện các chủ sở hữu Harley cảm thấy giống như trên của gia đình. Người đi rất thích mặc quần áo H-D và hàng ngàn người đã gặp nhau ở một tình cảm 85 kỷ niệm sinh nhật. Năm 1989, H-D đã nhảy lên đến 59% của thị trường xe đạp nặng. Tuy nhiên, bây giờ các rider trung bình đã không còn một công nhân 'blue-collar' nhưng weal xa của họ chuyên nghiệp tuổi 35 - như vậy gọi là 'Rolex rider'

Kết quả (Việt) 2:

năm sau đi rất nặng và sản xuất một $ 25m mất. sau khi đi thăm một nhà máy honda, giám đốc điều hành nhận ra rằng họ chỉ có thể tồn tại bằng cách áp dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản. trớ trêu thay, những đã phần lớn được dựa trên công việc của một người Mỹ, Edward Deming. HD giới thiệu ba thay đổi quan trọng. Việc đầu tiên, 'Chỉ trong thời gian' phân phối các bộ phận, có nghĩa là chứng khoán và lưu trữ đã được giảm và hai nhà máy lắp ráp có thể hoạt động mà không stockrooms. Tiếp theo, HD làm việc chăm chỉ để phá vỡ sự khác biệt giữa các cấp: ví dụ, các nhà quản lý hàng đầu và công nhân dây chuyền làm việc bên cạnh để tái thiết kế các nhà máy. Cuối cùng, nhân viên được khuyến khích để đo lường chất lượng khoa học và suy nghĩ liên tục về cách sản xuất có thể được cải thiện. Kết quả thật bất ngờ. Sau hai năm, nó chỉ cần thiết để bán 35.000 xe đạp thay vì 53000 để phá vỡ ngay. Tuy nhiên, mặc dù chiếc xe của họ đã trở nên tốt như Nhật Bản trên thị trường, nó hầu như không được thực hiện một sự khác biệt. HD đã bị bắt trong một mức giá là giữa Yamaha và honda người làm mô hình của họ rẻ hơn bao giờ hết và tràn ngập thị trường Mỹ. HD mua bán giảm hơn nữa. Cuối cùng, chính phủ Mỹ đã đồng ý đặt nặng, mua tạm thời, thuế nhập khẩu của xe đạp lớn của Nhật Bản. HD sử dụng không gian thở này để xây dựng lại mối quan hệ với khách hàng. Nó làm điều này bằng cách nhấn mạnh Harleys như một biểu tượng của lối sống Mỹ. xúc tiến thử nghiệm đi xe của nó và các chủ sở hữu Harley 'Nhóm làm chủ cảm thấy như trên của gia đình. Riders rất thích mặc quần áo HD và hàng ngàn gặp nhau tại một lễ kỷ niệm sinh nhật thứ 85 cảm xúc. Năm 1989, HD đã nhảy vọt lên 59% của thị trường xe đạp nặng. Tuy nhiên, bây giờ người lái trung bình không còn là một công nhân cổ xanh 'nhưng một hạnh phúc xa họ 35 tuổi chuyên nghiệp - một cái gọi là' tay đua Rolex '