When a core project team is formed,

When a core project team is formed, you should explain the assignment and the overall objectives of the organization for the project. Let them know that there will be another meeting in a few days to develop a shared understanding of the project. I personally prefer to avoid the words vision and mission because they carry negative baggage. The term “shared understanding,” on the other hand, is more palatable. Or I might say that we are going to meet to be sure we are all on the “same page together” in our understanding of the project.
The meeting to develop a shared vision should be well planned and well managed. If possible, a facilitator skilled in group process should lead the team through the steps. The process that I am going to outline is a derivative of what is called the “future search conference.” The format was origi- nally developed by Emery and Trist in the 1950s and has been used worldwide with all kinds of groups to plan future outcomes. Perhaps one of the strongest advocates for future search today is organization development practitioner Marvin Weisbord (Weisbord and Janoff, 1995).
The idea behind the future search meeting is very simple: The best way in which an organization can arrive at an ideal future is to get the entire membership together in one place and let them plan that future themselves. Note that the group should begin by designing the ideal scenario, and then, if necessary, they can settle for less. It is always easy to give up things if need be. It is harder to go the other way.
For groups larger than nine, subgroups are formed. The guiding rule is that working groups should be sized between five and nine, so for large groups, small sub- groups are set up. The facilitator gives them assignments, which are always time limited. The groups need ample working space so that they are not on top of each other when they do their assignments, so a large room is neces- sary. Alternatively, break-out rooms can be used. Each subgroup also needs a flip chart and lots of colored felt markers, drafting tape, and any other media that can be used for creative thinking.
The first step in the process is to identify all attributes of the project deliverable. If it is a product, what will it be like? How will it work? How will the customer use it? How will it compare to other similar products? If the project is to move a facility, the questions might be: How would we conduct the ideal move? Who would move various departments? How would the timing work? How do we move people so they can be functional immediately after the move?
The best way an organization can arrive at an ideal future is to have the entire membership plan it themselves. The best “tool” for identifying all attributes of a project outcome/deliverable is probably the mind map. You begin by writing the name of the project in an oval, then start list- ing major attributes around it. These will, in turn, make you think of related ideas, which are clustered around the major attributes, and so on, until everything has been covered. There is an example in Figure 17–3. If you would like to read a book on the many uses of mind maps, I highly recommend Tony Buzan’s The Mind Map Book (1993).
Once the mind map is finished, you can have the group describe the ideal scenario, which would optimize all attributes that have been listed in the map. There are creative ways to do this. Draw a picture of a product, write a commercial and present it, or design a brochure. If the project is moving a facility, put on a skit that demonstrates how the move is to be accomplished. For other scenarios, the group might write songs, poems, skits, raps, and so on. These are all presented by the subgroups for the others.
I once worked with a group of school principals to design the ideal school. They went away in their subgroups and wrote songs, skits, and a Charles Kuralt-like “on-the-road” interview. These were then presented. The amazing thing about this process is that the core ideas presented are usually very similar. You would almost swear that the groups colluded to develop their presentations. Furthermore, by the time all groups have finished, you have a wealth of ideas that can now be drawn on by the entire group. These can now be incorporated into the overall end result.
The process creates an enormous amount of energy. Recently I co-facilitated a version of one of these on a Saturday, and at 3:00 p.m. people were at a higher energy level than you would ever expect after working all day. And they understood their project much better than they ever would have if we had merely communicated it to them. In addition, the subgroups developed several good strategies, so that the project manager will now be able to work with them to select the best strategy to be implemented later on.

Kết quả (Việt) 2:

Khi một nhóm dự án cốt lõi được hình thành, bạn nên giải thích sự phân công và các mục tiêu chung của tổ chức cho dự án. Hãy cho họ biết rằng sẽ có một cuộc họp khác trong một vài ngày để phát triển một sự hiểu biết chung của dự án. Cá nhân tôi thích để tránh những lời tầm nhìn và sứ mệnh vì họ mang hành lý tiêu cực. Thuật ngữ "hiểu biết chung", mặt khác, là ngon miệng hơn. Hoặc tôi có thể nói rằng chúng tôi sẽ đáp ứng để đảm bảo chúng tôi là tất cả trên "cùng một trang với nhau" trong sự hiểu biết của chúng ta về dự án.
Cuộc họp để phát triển một tầm nhìn chung cần được quy hoạch tốt và được quản lý tốt. Nếu có thể, một người điều lành nghề trong quá trình nhóm nên dẫn dắt đội bóng thông qua các bước. Quá trình mà tôi sẽ phác thảo là một dẫn xuất của những gì được gọi là "hội nghị tìm kiếm trong tương lai." Các định dạng được nally origi- phát triển bởi Emery và Trist trong những năm 1950 và đã được sử dụng trên toàn thế giới với tất cả các loại của các nhóm để có kế hoạch kết quả tương lai . Có lẽ một trong những người ủng hộ mạnh mẽ nhất cho việc tìm kiếm tương lai hôm nay là phát triển tổ chức hành nghề Marvin Weisbord (Weisbord và Janoff, 1995).
Ý tưởng đằng sau các cuộc họp tìm kiếm trong tương lai là rất đơn giản: Cách tốt nhất mà một tổ chức có thể đến một tương lai lý tưởng là để nhận được toàn bộ thành viên trong cùng một nơi và để cho họ có kế hoạch trong tương lai mà bản thân họ. Lưu ý rằng nhóm nên bắt đầu bằng việc thiết kế kịch bản lý tưởng, và sau đó, nếu cần thiết, họ có thể giải quyết cho ít hơn. Nó luôn luôn là dễ dàng từ bỏ những thứ nếu cần thiết. Đó là khó khăn hơn để đi theo con đường khác.
Đối với nhóm lớn hơn chín, các phân nhóm được hình thành. Các nguyên tắc chỉ đạo là các nhóm làm việc cần được kích thước từ năm đến chín, vì vậy cho các nhóm lớn, nhóm phụ nhỏ được thiết lập. Người cho họ bài tập, mà luôn luôn thời gian giới hạn. Các nhóm cần không gian làm việc rộng rãi để họ không phải trên đầu trang của mỗi khác khi họ làm nhiệm vụ của mình, do đó, một phòng lớn là cần neces-. Ngoài ra, phòng break-out có thể được sử dụng. Mỗi nhóm con cũng cần có một biểu đồ lật và rất nhiều cảm thấy bút màu, băng soạn thảo, và bất kỳ phương tiện truyền thông khác mà có thể được sử dụng cho tư duy sáng tạo.
Bước đầu tiên trong quá trình này là để xác định tất cả các thuộc tính của chuyển giao dự án. Nếu nó là một sản phẩm, những gì nó sẽ như thế nào? Làm thế nào nó sẽ làm việc? Làm thế nào khách hàng sẽ sử dụng nó? Làm thế nào nó sẽ so sánh với các sản phẩm tương tự khác? Nếu dự án là để di chuyển một cơ sở, các câu hỏi có thể là: Làm thế nào chúng tôi sẽ tiến hành di chuyển lý tưởng? Ai sẽ di chuyển phòng ban khác nhau? Làm thế nào xin thời gian làm việc? Làm thế nào để chúng ta di chuyển người dân để họ có thể có chức năng ngay lập tức sau khi di chuyển?
Cách tốt nhất một tổ chức có thể đến một tương lai lý tưởng là để có toàn bộ kế hoạch thành viên đó bản thân mình. Các "công cụ" tốt nhất để xác định tất cả các thuộc tính của một dự án kết quả / phân bổ là có lẽ là bản đồ tâm trí. Bạn bắt đầu bằng cách viết tên của các dự án trong một hình bầu dục, sau đó bắt đầu list- ing thuộc tính lớn xung quanh nó. Đây sẽ, lần lượt, làm cho bạn nghĩ rằng các ý tưởng liên quan, được quần tụ quanh các thuộc tính lớn, và như vậy, cho đến khi tất cả mọi thứ đã được bảo hiểm. Có một ví dụ trong hình 17-3. Nếu bạn muốn đọc một cuốn sách về sử dụng nhiều bản đồ tâm trí, tôi khuyên The Mind Map Book Tony Buzan (1993).
Một khi các bản đồ tâm trí xong, bạn có thể có nhóm mô tả kịch bản lý tưởng, mà sẽ tối ưu hóa tất cả các thuộc tính đã được liệt kê trong bản đồ. Có rất nhiều cách sáng tạo để làm điều này. Vẽ một hình ảnh của một sản phẩm, viết thương mại và trình bày nó, hoặc thiết kế một cuốn sách nhỏ. Nếu dự án được di chuyển một cơ sở, đặt trên một vở kịch đó chứng tỏ cách di chuyển là để được thực hiện. Đối với kịch bản khác, nhóm có thể viết các bài hát, bài thơ, tiểu phẩm, rap, và như vậy. Đây là tất cả được trình bày bởi các phân nhóm cho những người khác.
Tôi đã từng làm việc với một nhóm các hiệu trưởng các trường để thiết kế những ngôi trường lý tưởng. Họ đã đi xa trong các phân nhóm của họ và đã viết bài hát, tiểu phẩm, và Charles Kuralt giống như cuộc phỏng vấn "on-the-road". Những sau đó đã được trình bày. Điều tuyệt vời về quá trình này là ý tưởng cốt lõi giới thường rất giống nhau. Bạn hầu như sẽ thề rằng nhóm đã cấu kết để phát triển các bài thuyết trình của mình. Hơn nữa, vào thời điểm tất cả các nhóm đã hoàn thành, bạn có vô vàn ý tưởng rằng bây giờ có thể được rút ra về bởi toàn bộ nhóm. Các doanh nghiệp có thể được đưa vào kết quả cuối cùng tổng thể.
Quá trình này tạo ra một lượng năng lượng khổng lồ. Gần đây, tôi đồng tạo điều kiện một phiên bản của một trong những vào ngày Thứ Bảy, và lúc 3:00 pm mọi người đang ở một mức năng lượng cao hơn bao giờ bạn mong chờ sau khi làm việc cả ngày. Và họ đã hiểu dự án của họ tốt hơn nhiều so với họ bao giờ sẽ có nếu chúng ta chỉ đơn thuần truyền đạt cho họ. Ngoài ra, các phân nhóm phát triển một số chiến lược tốt, vì vậy mà người quản lý dự án sẽ có thể làm việc với họ để lựa chọn chiến lược tốt nhất để được thực hiện sau này.