THE XEROX BUSINESS EXCELLENCE MODEL

THE XEROX BUSINESS EXCELLENCE MODEL
In the 1960's Rank Xerox appeared as the sweetheart of Wall Street (Dahlgaard et al 1998). The company had developed a product, the photocopying machine, which became a real milk cow. The company entered the Fortune 500 in 1962 as No 423 and worked its way up to No 70 in 1970. The result of this rising was, however, that the company fell asleep. Much money was lost on adventures outside the core business, and the control of vital functions such as product development and production were lost. Furthermore, the company forgot to keep an eye on the competitors. The company lost market shares when the world patents expired and especially the Japanese competitors were really cost competitive when they entered the world markets offering new products at prices less than the production costs of the existing Xerox products. The company was near to bankruptcy.
However, Xerox did not give up and Mr. David Kearns, the managing director, said: We are determined to change significantly the way we have been doing business. By using Benchmarking and later on a well designed self-assessment process Xerox became very successful during the following about 15 years.
During these survival years Xerox first learned from W. E. Deming, P. Crosby, the Japanese Quality Award framework (the Deming Prize), and later on from the Malcolm Baldrige Quality Award Model (1987). Xerox became recognized for its Leadership through Quality program and the success with application for several quality awards. Hence it seems to be a good idea to look at what were the main characteristics of the business excellence model used by Xerox in that period.
Xerox related Business Excellence to certification (1994) as they defined excellence as being certified with a high score on the following six excellence criteria:
1. Management Leadership,
2. Human Resource Management,
3. Business Process Management,
4. Customer and Market Focus,
5. Information Utilization and Quality Tools,
6. Business Results
The excellence criteria 1-5 were called enablers. The sub-criteria of the six excellence criteria can be seen in figure 2 below which shows the details of the so-called Xerox Management Model (XMM). The XMM model was introduced in Xerox as A Mechanism for Integrating Quality into the Daily Business Operations.
The Business Results sub-criteria were measured every month, and the enablers were measured by self-assessment every 3 months. The results of self-assessment were input to: 1. the quarterly review and correction process, 2. the yearly strategic planning process. The Xerox Business Excellence Model became a mirror of how Xerox was managed, and a holistic diagnosing tool for sustaining Business Excellence. The process of certification, where top managers from other Xerox companies were external assessors, proved to be very effective in spreading best practices within the whole corporation.
By comparing The Xerox Business Excellence Model with Peters and Austin’s simplified excellence model we find both similarities and differences. The criterions 1, 2, 4 and 6 seem to cover very well Peters and Austin’s model of the most critical success criteria for excellence. The Criterions 4 and 6 - Business Process Management and Information Utilisation and Quality Tools - do not seem on the surface to be included in their model. The reason may be that those two criterions is based on sub-criterion 1.4 under Leadership - Fact-Based Management - and Tom Peters and his co-authors did not seem to pay too much attention to measurements.
In fact, as we see it, fact-based management is necessary when balancing the Hardware and Software Factors in the 7S Model shown in the introduction. But we also agree with Peters and
Waterman’s findings that focusing too much on tools and measurements, which are important in the criterions 4 and 6 in Xerox Business Excellence Model, can have a negative effect on the software factors, which are highlighted in Peters and Austin’s simplified excellence model. We agree with Peters and Austin that the four software factors included in their model are among the most important success criteria for excellence because they are often pre-requisites for successful fact- based management.
When we look at criterion 6, Business Results, it is important to know that the sub criterions have been ranked in order of bonus importance. Top managers’ bonuses were dependent on how well the business results were achieved and 6.1 Customer Satisfaction, and 6.2 Employee Motivation and Satisfaction had higher weights than 6.3 ROA (Return on Assets) and 6.4 Market share. This ranking seems well in accordance with Peters and Austin’s simplified Excellence model. It seems as if Xerox, with the Xerox Business Excellence Model, had developed a reasonable business excellence model which tried to balance hardware and software factors when running its business.
The Xerox quality program called Leadership through Quality was not a static one, but it became continuously improved during the 90’s. In the late 90’s, Six Sigma and Lean were adopted locally by Xerox’s supply chain and manufacturing operations, and finally in 2002, it was integrated across the corporation by committing the resources required to enable a robust deployment.
The name of the Xerox quality program is now Xerox Lean Six Sigma Quality (see: Fornari & Maszle, 2004). Customer focus is at the heart of Xerox Lean Six Sigma framework (fig. 3). The outer ring sends the message that:

Kết quả (Việt) 1:

MÔ HÌNH XUẤT SẮC KINH DOANH XEROXTrong những năm 1960 đánh giá Xerox xuất hiện như là người yêu của phố Wall (Dahlgaard et al năm 1998). Công ty đã phát triển một sản phẩm, máy Photocopy, đã trở thành một con bò sữa thật. Công ty nhập Fortune 500 năm 1962 là No 423 và làm việc theo cách của mình lên đến No 70 năm 1970. Kết quả này tăng là, Tuy nhiên, rằng công ty rơi vào giấc ngủ. Tiền bị mất vào cuộc phiêu lưu bên ngoài kinh doanh cốt lõi, và sự kiểm soát của các chức năng quan trọng như phát triển sản phẩm và sản xuất đã bị mất. Hơn nữa, công ty đã quên để giữ một mắt trên các đối thủ cạnh tranh. Công ty mất thị phần khi hết hạn bằng sáng chế trên thế giới và đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh Nhật bản đã được thực sự chi phí cạnh tranh khi họ bước vào thị trường thế giới cung cấp các sản phẩm mới với giá ít hơn chi phí sản xuất của sản phẩm Xerox hiện có. Công ty là gần với phá sản.Tuy nhiên, Xerox không cho và ông David Kearns, giám đốc quản lý, cho biết: chúng tôi được xác định để thay đổi đáng kể cách chúng tôi đã và đang làm kinh doanh. Bằng cách sử dụng Benchmarking và sau này là một quá trình cũng được thiết kế tự đánh giá Xerox đã trở thành rất thành công trong các sau khoảng 15 năm.Trong những năm sống sót Xerox lần đầu tiên học được từ W. E. Deming, P. Crosby, khuôn khổ giải thưởng chất lượng Nhật bản (giải thưởng Deming), và sau đó từ Malcolm Baldrige chất lượng giải thưởng mẫu (1987). Xerox đã trở thành công nhận cho lãnh đạo của mình thông qua chương trình chất lượng và sự thành công với các ứng dụng cho một số giải thưởng chất lượng. Do đó, nó có vẻ là một ý tưởng tốt để xem xét những gì đã là các đặc điểm chính của mô hình kinh doanh xuất sắc, được sử dụng bởi Xerox trong khoảng thời gian đó.Xerox liên quan kinh doanh xuất sắc đến chứng nhận (1994) khi họ định nghĩa xuất sắc là đang được chứng nhận với một điểm số cao trên các tiêu chí sau sáu xuất sắc:1. quản lý lãnh đạo,2. nhân sự quản lý,3. kinh doanh quy trình quản lý,4. khách hàng và thị trường tập trung,5. thông tin sử dụng và các công cụ chất lượng,6. kết quả kinh doanhTiêu chuẩn xuất sắc 1-5 được gọi là enablers. Các tiêu chí tiểu tiêu chuẩn xuất sắc sáu có thể được nhìn thấy trong hình 2 dưới đây đó cho thấy các chi tiết của mô hình quản lý Xerox cái gọi là (XMM). Các mô hình XMM được giới thiệu năm Xerox là một cơ chế cho việc tích hợp chất lượng vào các hoạt động kinh doanh hàng ngày.Các tiêu chí tiểu kết quả kinh doanh được đo mỗi tháng, và các enablers được đo bằng tự đánh giá mỗi 3 tháng. Kết quả tự đánh giá đã được nhập vào để: 1. xem xét hàng quý và quá trình chỉnh sửa, 2. quá trình lập kế hoạch chiến lược hàng năm. Mô hình xuất sắc kinh doanh Xerox đã trở thành một tấm gương của cách Xerox được quản lý, và một công cụ chẩn đoán toàn diện để duy trì kinh doanh xuất sắc. Quá trình chứng nhận, nơi mà các quản lý hàng đầu từ các công ty Xerox đã bên ngoài thẩm, được chứng minh là rất hiệu quả trong việc truyền bá các thực tiễn tốt nhất trong công ty toàn bộ.Bằng cách so sánh Xerox mô hình kinh doanh xuất sắc với Peters và mô hình đơn giản xuất sắc của Austin, chúng tôi tìm thấy điểm tương đồng và khác biệt. Tiêu 1, 2, 4 và 6 dường như bao gồm rất tốt Peters và Austin của mô hình của các tiêu chí thành công quan trọng nhất cho xuất sắc. Tiêu 4 và 6 - quản lý quá trình kinh doanh và sử dụng thông tin và các công cụ chất lượng - không có vẻ trên bề mặt để được bao gồm trong mô hình của họ. Nguyên nhân có thể là rằng những tiêu hai dựa trên tiêu chí tiểu 1.4 dưới sự lãnh đạo - quản lý dựa trên thực tế - và Tom Peters và đồng tác giả của ông đã không có vẻ để trả tiền quá nhiều sự chú ý để đo lường.Trong thực tế, như chúng ta thấy nó, quản lý dựa trên thực tế là cần thiết khi cân bằng phần cứng và phần mềm yếu tố trong mô hình 7 Hiển thị trong phần giới thiệu. Nhưng chúng tôi cũng đồng ý với Peters vàWaterman’s findings that focusing too much on tools and measurements, which are important in the criterions 4 and 6 in Xerox Business Excellence Model, can have a negative effect on the software factors, which are highlighted in Peters and Austin’s simplified excellence model. We agree with Peters and Austin that the four software factors included in their model are among the most important success criteria for excellence because they are often pre-requisites for successful fact- based management.When we look at criterion 6, Business Results, it is important to know that the sub criterions have been ranked in order of bonus importance. Top managers’ bonuses were dependent on how well the business results were achieved and 6.1 Customer Satisfaction, and 6.2 Employee Motivation and Satisfaction had higher weights than 6.3 ROA (Return on Assets) and 6.4 Market share. This ranking seems well in accordance with Peters and Austin’s simplified Excellence model. It seems as if Xerox, with the Xerox Business Excellence Model, had developed a reasonable business excellence model which tried to balance hardware and software factors when running its business.The Xerox quality program called Leadership through Quality was not a static one, but it became continuously improved during the 90’s. In the late 90’s, Six Sigma and Lean were adopted locally by Xerox’s supply chain and manufacturing operations, and finally in 2002, it was integrated across the corporation by committing the resources required to enable a robust deployment.The name of the Xerox quality program is now Xerox Lean Six Sigma Quality (see: Fornari & Maszle, 2004). Customer focus is at the heart of Xerox Lean Six Sigma framework (fig. 3). The outer ring sends the message that:

Kết quả (Việt) 2:

THE XEROX EXCELLENCE BUSINESS MODEL
Trong năm 1960 Rank Xerox xuất hiện như là người yêu của Wall Street (Dahlgaard et al 1998). Công ty này đã phát triển một sản phẩm, máy photocopy, mà đã trở thành một con bò sữa thực sự. Công ty bước vào Fortune 500 năm 1962 là No 423 và làm việc theo cách của mình lên đến số 70 trong năm 1970. Kết quả của việc tăng này là, tuy nhiên, các công ty đã ngủ thiếp đi. Nhiêu tiền đã bị mất vào cuộc phiêu lưu bên ngoài công việc kinh doanh cốt lõi, và kiểm soát các chức năng quan trọng như phát triển sản phẩm và sản xuất đã bị mất. Hơn nữa, các công ty quên để giữ một mắt trên các đối thủ cạnh tranh. Công ty mất thị phần khi các bằng sáng chế trên thế giới hết hạn và đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh của Nhật Bản đã thực sự chi phí cạnh tranh khi họ bước vào thị trường thế giới cung cấp các sản phẩm mới với giá thấp hơn chi phí sản xuất của các sản phẩm Xerox hiện. Công ty đã gần phá sản.
Tuy nhiên, Xerox đã không bỏ cuộc và ông David Kearns, Giám đốc điều hành, cho biết: Chúng tôi quyết tâm thay đổi đáng kể cách chúng tôi đã và đang làm kinh doanh. Bằng cách sử dụng điểm chuẩn và sau một quá trình tự đánh giá cũng được thiết kế Xerox đã trở nên rất thành công trong thời gian khoảng 15 năm sau.
Trong suốt những năm tồn tại Xerox đầu tiên học được từ WE Deming, P. Crosby, khuôn khổ Giải thưởng Chất lượng Nhật Bản (giải thưởng Deming), và sau này từ Model Giải thưởng Chất lượng Malcolm Baldrige (1987). Xerox trở thành công nhận cho lãnh đạo của mình thông qua chương trình Chất lượng và sự thành công với ứng dụng cho nhiều giải thưởng chất lượng. Do đó nó có vẻ là một ý tưởng tốt để nhìn vào những gì đã được các đặc điểm chính của mô hình kinh doanh xuất sắc được sử dụng bởi Xerox trong thời gian đó.
Xerox liên quan Business Excellence để cấp giấy chứng nhận (1994) khi họ xác định sự xuất sắc như được chứng nhận với một điểm số cao trên sau sáu tiêu chí xuất sắc:
1. Lãnh đạo quản lý,
2. Quản trị nguồn nhân lực,
3. Business Process Management,
4. Khách hàng và thị trường tập trung,
5. Sử dụng thông tin và công cụ chất lượng,
6. Kết quả kinh doanh
Các tiêu chí xuất sắc 1-5 được gọi là enablers. Các tiêu chí của sáu tiêu chí xuất sắc có thể được nhìn thấy trong hình 2 dưới đây cho thấy các chi tiết của cái gọi là mô hình quản lý Xerox (XMM). Các mô hình XMM đã được giới thiệu tại Xerox là A Cơ chế tích hợp chất lượng vào hoạt động kinh doanh hàng ngày.
Các Kết quả kinh doanh các tiêu chí được xác định mỗi tháng, và các enablers được đo bằng cách tự đánh giá mỗi 3 tháng. Kết quả tự đánh giá khi đã nhập vào: 1. xét và sửa đổi quy trình hàng quý, 2. quá trình lập kế hoạch chiến lược hàng năm. The Xerox Business Excellence mẫu đã trở thành một tấm gương của Xerox đã được quản lý, và một công cụ chẩn đoán toàn diện cho việc duy trì kinh doanh xuất sắc. Quá trình xác nhận, các nhà quản lý hàng đầu từ các công ty Xerox khác là giám định viên bên ngoài, được chứng minh là rất hiệu quả trong việc truyền bá thông lệ tốt nhất trong toàn Tổng công ty.
Bằng cách so sánh các Xerox Business Excellence mẫu với Peters và Austin của mô hình xuất sắc đơn giản, chúng ta thấy cả hai tương đồng và khác biệt . Các tiêu chí 1, 2, 4 và 6 dường như để trang trải rất tốt Peters và Austin của mô hình trong những tiêu chí thành công quan trọng nhất cho sự xuất sắc. Các Tiêu chí 4 và 6 - Quy trình quản lý kinh doanh và thông tin Utilisation và công cụ chất lượng - không vẻ trên bề mặt được bao gồm trong mô hình của họ. Lý do có thể là hai tiêu chí dựa trên tiểu tiêu chí 1.4 dưới Lãnh đạo - Quản lý Fact-Based -. Và Tom Peters và các đồng tác giả dường như không phải trả quá nhiều sự chú ý với các phép đo
Trong thực tế, khi chúng ta nhìn thấy nó, quản lý dựa trên thực tế là cần thiết khi cân bằng các yếu tố phần cứng và phần mềm trong mô hình 7S thể hiện trong phần giới thiệu. Nhưng chúng tôi cũng đồng ý với Peters và
phát hiện Waterman rằng nếu tập trung quá nhiều vào các công cụ và các phép đo, rất quan trọng trong các tiêu chí 4 và 6 trong Xerox Business Excellence Model, có thể có một tác động tiêu cực đến các yếu tố phần mềm, được nhấn mạnh trong Peters và Austin mô hình xuất sắc đơn giản. Chúng tôi đồng ý với Peters và Austin rằng bốn yếu tố phần mềm có trong mô hình của họ là một trong những tiêu chí thành công quan trọng nhất cho sự xuất sắc vì họ thường là những điều kiện tiên quyết cho thành công dựa fact- quản lý.
Khi chúng ta nhìn vào tiêu chí 6, kết quả kinh doanh, nó là quan trọng để biết rằng các tiêu chí phụ đã được xếp thứ tự của tầm quan trọng thưởng. Tiền thưởng hàng đầu các nhà quản lý đều phụ thuộc vào sự hài lòng như thế nào kết quả kinh doanh đã đạt được và 6,1 khách hàng, và động cơ 6.2 Employee Satisfaction và có trọng lượng cao hơn 6,3 ROA (Return on Assets) và 6.4 Thị phần. Xếp hạng này dường như cũng phù hợp với Peters và Austin của mô hình xuất sắc đơn giản. Có vẻ như Xerox, với sự xuất sắc mẫu Xerox kinh doanh, đã phát triển một mô hình kinh doanh xuất sắc hợp lý đó đã cố gắng để cân bằng phần cứng và phần mềm yếu tố này khi hoạt động kinh doanh của mình.
Các chương trình chất lượng Xerox gọi là Lãnh đạo thông qua chất lượng không phải là một tĩnh, nhưng nó đã trở thành liên tục được cải thiện trong những năm 90. Trong cuối những năm 90, Six Sigma và Lean đã được thông qua tại địa phương bằng chuỗi cung ứng và sản xuất hoạt động của Xerox, và cuối cùng là vào năm 2002, nó đã được tích hợp trên các tập đoàn bằng cách cam kết các nguồn lực cần thiết để cho phép triển khai mạnh mẽ.
Tên của các chương trình chất lượng Xerox là Hiện tại Xerox Lean Six Sigma chất lượng (xem: Fornari & Maszle, 2004). Khách hàng tập trung tại trung tâm của Xerox Lean Six Sigma khung (fig. 3). Vòng ngoài gửi một thông điệp rằng: