Presently, the challenge for a sale

Presently, the challenge for a sales manager is to balance the company's goals of sales, profits, and receivable collections with salespersons' need of job security and financially rewarding work. The sales manager must be skilled in human relations (or be people-oriented) and also be task-oriented. The task-oriented sales manager shows concern for achievement of sales, profits, payment collection, and other goals of the organisation. The people-oriented sales manager shows concern for sales people and develops them
Blake and Mouton Grid for Managerial Styles There are various styles of day-to-day functioning of managers, one among them being the Blake and Mouton grid for managerial style, which was developed in early 1980s.(see Fig. 10.10).
The four comers of the grid in Fig. 10.10 represent four distinct managerial styles. Coordinate (1, 1) depicts the Mushroom Manager style. This type of manager likes to keep the sales people in dark. He/she does not communicate to sales people the expectations of the management, what tasks are to be performed, and how to achieve the goals. The manager does not show any concern for the sales people or make any efforts to develop them.
Coordinate (9, 1) depicts Attila the Hun. This manager has an authoritarian style. The manager is a real task-master, asking salespersons to perform a lot of sales activities and paper work. However, he or she does not show any concern for the needs of sales people. Coordinate (1, 9) shows the Great Communicator. This managerial style shows a great concern for the sales people by talking and building a good rapport with them, and keeping them well informed about the goals to be achieved. However, this style is not task-oriented. Coordinate (9, 9) depicts the Renaissance Manager. This is the ideal style where a manager shows not only a strong Concern for the sales people but also is task-oriented. This managerial style involves sales people in goal setting and allows them to plan their sales activities. Here, the manager communicates with sales people about the company's goals, the tasks to be performed, and how to perform the tasks. The manager balances the company's goals and the needs of the sales people.
Sales Force Compensation
The purpose of a sales compensation is to attract and motivate sales people. The requirements of an effective sales compensation plan are:
1. It should give certain degree of financial security or stability to salespersons.
2. It should be related to the "going market-prices” of sales people. However, it is difficult to define the market prices for sales people if published data on sales force compensation with complete detail are not available.
3. It should be easy and clear enough for salespersons to understand.
A sales compensation plan has the following four components.
• Fixed amount is the salary that is paid to satisfy the salesperson's need for stable income.
• Variable amount may include commission, profit-sharing, or financial incentive that is paid to motivate sales people for greater efforts, leading to higher performance.
• Fringe benefits or perks such as leave travel assistance (LTA), medical reimbursement, personal or group insurance scheme, pension or superannuation scheme, are given to satisfy the salesperson's needs for security and savings in income tax at higher salary levels.
• Expense allowances or reimbursements include travelling, lodging, boarding, and customer entertain-ment, as per company rules. This may not be considered strictly under the sales compensation, as it is generally paid based on actual expenses incurred by the salesperson.
The types of compensation plans available to a company are: (i) Straight salary, (ii) Straight commission, (iii) Combination of salary and perks, (iv) Combination of salary and commission, and (v) Combination of salary, perks, and commission.
A fixed (or straight) salary is preferred when non-selling tasks (such as collection of payments, concessional sales tax forms, and market information) are more, or team selling efforts are needed for technically complex products. A straight commission or variable compensation is used when the main task is selling. However, many companies adopt compensation plans that are combinations of salary, commission, and perks. The popular rule followed in such cases have a ratio of fixed to variable elements between 60/40 per cent to 80/20 per cent.

Kết quả (Việt) 1:

Hiện nay, những thách thức cho một người quản lý bán hàng là để cân bằng mục tiêu của công ty bán hàng, lợi nhuận, và các bộ sưu tập thu với salespersons' nhu cầu của công việc bảo mật và bổ ích về tài chính làm việc. Quản lý bán hàng phải có tay nghề cao trong quan hệ con người (hoặc được theo định hướng con người) và cũng có nhiệm vụ theo định hướng. Quản lý bán hàng theo định hướng công việc cho thấy mối quan tâm cho các thành tựu của doanh thu, lợi nhuận, tập hợp thanh toán và các mục tiêu khác của tổ chức. Quản lý bán hàng theo định hướng con người cho thấy mối quan tâm cho những người bán hàng và phát triển chúngBlake và Mouton lưới cho quản lý phong cách đó là các phong cách khác nhau của hoạt động hàng ngày của người quản lý, một trong số họ đang là lưới Blake và Mouton cho phong cách quản lý, được phát triển vào đầu thập niên 1980. (xem hình 10.10).Comers lưới trong hình 10.10, bốn đại diện cho 4 phong cách khác biệt quản lý. Tọa độ (1, 1) Mô tả phong cách quản lý nấm. Loại quản lý thích để giữ cho những người bán hàng trong bóng tối. Ông/bà không giao tiếp với người bán hàng những mong đợi của công tác quản lý, những gì đang có công việc được thực hiện, và làm thế nào để đạt được các mục tiêu. Người quản lý không hiển thị bất kỳ mối quan tâm cho những người bán hàng hoặc thực hiện bất kỳ nỗ lực để phát triển chúng. Tọa độ (9, 1) Mô tả Attila the Hun. Quản lý này có một phong cách độc đoán. Người quản lý là một nhiệm vụ thật-bậc thầy, yêu cầu salespersons để thực hiện rất nhiều các hoạt động kinh doanh và giấy làm việc. Tuy nhiên, anh ta hoặc cô ấy không hiển thị bất kỳ mối quan tâm cho các nhu cầu của người bán hàng. Tọa độ (1, 9) cho thấy các Communicator lớn. Phong cách quản lý này cho thấy một mối quan tâm lớn cho những người bán hàng bằng cách nói chuyện và xây dựng một mối quan hệ tốt với họ, và giữ cho chúng cũng thông báo về các mục tiêu để có thể đạt được. Tuy nhiên, phong cách này không phải là nhiệm vụ theo định hướng. Tọa độ (9, 9) miêu tả người quản lý phục hưng. Điều này là lý tưởng phong cách mà một người quản lý cho thấy không chỉ là một mối quan tâm mạnh mẽ cho những người bán hàng mà còn là nhiệm vụ theo định hướng. Phong cách quản lý này liên quan đến người bán hàng trong thiết lập mục tiêu và cho phép họ để lên kế hoạch hoạt động bán hàng của họ. Ở đây, người quản lý liên lạc với người bán hàng về mục tiêu của công ty, các tác vụ được thực hiện, và làm thế nào để thực hiện các nhiệm vụ. Người quản lý cân bằng giữa mục tiêu của công ty và nhu cầu của những người bán hàng. Lực lượng bán hàng bồi thường thiệt hạiMục đích của một bồi thường bán hàng là để thu hút và khuyến khích người dân bán hàng. Các yêu cầu của một kế hoạch bồi thường có hiệu quả bán hàng là: 1. nó nên cho nhất định mức độ an ninh tài chính hoặc ổn định cho salespersons.2. nó nên được liên quan đến "đi thị trường-giá" của người bán hàng. Tuy nhiên, nó là khó khăn để xác định giá thị trường đối với những người bán hàng nếu các dữ liệu được xuất bản trên doanh số bán hàng buộc bồi thường thiệt hại với đầy đủ chi tiết không có sẵn. 3. nó nên dễ dàng và rõ ràng đủ cho salespersons để hiểu.Một kế hoạch bán hàng bồi thường có bốn thành phần sau đây. • Cố định lượng thì tiền lương được trả tiền để đáp ứng nhu cầu của nhân viên bán hàng cho thu nhập ổn định. • Số lượng biến có thể bao gồm Hoa hồng, chia sẻ lợi nhuận, hoặc tài chính ưu đãi mà trả tiền để thúc đẩy những người bán hàng cho các nỗ lực nhiều hơn, dẫn đến hiệu suất cao hơn. • Fringe lợi ích hoặc perks như nghỉ phép đi du lịch hỗ trợ (LTA), bồi hoàn chi phí y tế, cá nhân hoặc nhóm bảo hiểm chương trình, đề án trợ cấp hoặc phụ cấp hưu trí, được đưa ra để đáp ứng nhu cầu của nhân viên bán hàng cho an ninh và tiết kiệm thuế thu nhập ở mức lương cao hơn. • Chi phí trợ cấp hoặc bồi hoàn bao gồm đi du lịch, nhà nghỉ, lên máy bay và khách hàng giải trí-ment, theo công ty quy định. Điều này có thể không được coi là nghiêm ngặt theo bán hàng bồi thường thiệt hại, như nó thường được trả dựa trên chi phí thực tế phát sinh của nhân viên bán hàng. Các loại kế hoạch bồi thường có sẵn cho một công ty là: (i) thẳng lương, (ii) thẳng Ủy ban, (iii) sự kết hợp của tiền lương và perks, (iv) sự kết hợp của tiền lương và hoa hồng, và (v) sự kết hợp của lương, perks và hoa hồng. Một mức lương cố định (hoặc thẳng) được ưu tiên khi nhiệm vụ Phòng không bán (chẳng hạn như bộ sưu tập của các khoản thanh toán, các hình thức ưu đãi thuế bán hàng và thông tin thị trường) thêm, hoặc đội nỗ lực bán hàng là cần thiết cho sản phẩm phức tạp về mặt kỹ thuật. Một hoa hồng thẳng hoặc biến bồi thường được sử dụng khi nhiệm vụ chính là bán hàng. Tuy nhiên, nhiều công ty thông qua kế hoạch bồi thường là kết hợp mức lương, Hoa hồng và perks. Quy tắc phổ biến tiếp theo trong trường hợp có một tỷ lệ cố định với các yếu tố biến đổi giữa 60/40 phần trăm đến 80/20 phần trăm.

Kết quả (Việt) 2:

Hiện nay, thách thức đối với một quản lý bán hàng là để cân bằng các mục tiêu của công ty bán hàng, lợi nhuận, và bộ sưu tập thu với nhu cầu của công việc bảo mật và công việc tài chánh thành nhân viên bán hàng. Người quản lý bán hàng phải có kỹ năng trong quan hệ con người (hoặc là người định hướng) và cũng là nhiệm vụ theo định hướng. Quản lý bán hàng hướng nhiệm vụ cho thấy mối quan tâm về thành tích bán hàng, lợi nhuận, thu tiền, và các mục tiêu khác của tổ chức. Người quản lý người định hướng bán hàng hiện sự quan tâm đối với những người bán hàng và phát triển chúng
Blake và Mouton Lưới Styles quản lý có nhiều phong cách khác nhau trong ngày-to-ngày hoạt động của các nhà quản lý, một trong số đó là Blake và Mouton lưới điện cho các phong cách quản lý, đó là phát triển vào đầu những năm 1980. (xem hình. 10.10).
bốn người đều của lưới điện trong hình. 10.10 đại diện cho bốn phong cách quản lý riêng biệt. Phối hợp (1, 1) mô tả phong cách Nấm Manager. Đây là loại hình quản lý thích giữ những người bán hàng trong bóng tối. Ông / bà không giao tiếp với người bán hàng kỳ vọng của người quản lý, những gì nhiệm vụ phải được thực hiện, và làm thế nào để đạt được các mục tiêu. Người quản lý không cho thấy bất kỳ mối quan tâm cho những người bán hàng hoặc thực hiện bất kỳ nỗ lực để phát triển chúng.
Phối hợp (9, 1) mô tả Attila the Hun. Quản lý này có một phong cách độc đoán. Người quản lý là một nhiệm vụ chủ thực sự, yêu cầu nhân viên bán hàng để thực hiện rất nhiều các hoạt động bán hàng và công việc giấy tờ. Tuy nhiên, anh ta hoặc cô ấy không cho thấy bất kỳ mối quan tâm đối với các nhu cầu của người bán hàng. Phối hợp (1, 9) cho thấy Đại Communicator. Phong cách quản lý này cho thấy một mối quan tâm lớn đối với những người bán hàng bằng cách nói chuyện và xây dựng một mối quan hệ tốt với họ, và giữ cho chúng được thông tin về các mục tiêu cần đạt được. Tuy nhiên, phong cách này không phải là nhiệm vụ theo định hướng. Phối hợp (9, 9) mô tả Manager Renaissance. Đây là phong cách lý tưởng, nơi một người quản lý cho thấy không chỉ là một mối quan tâm mạnh mẽ đối với những người bán hàng mà còn là nhiệm vụ theo định hướng. Phong cách quản lý này liên quan đến những người bán hàng trong thiết lập mục tiêu và cho phép họ có kế hoạch hoạt động bán hàng của họ. Ở đây, người quản lý giao tiếp với người bán hàng về các mục tiêu của công ty, các công việc được thực hiện, và làm thế nào để thực hiện các nhiệm vụ. Người quản lý cân bằng các mục tiêu của công ty và nhu cầu của người bán hàng.
Sales Force Bồi
Mục đích của bồi thường bán hàng là để thu hút và tạo động lực cho người bán hàng. Các yêu cầu của một kế hoạch bồi thường bán hàng hiệu quả là:
1. Nó sẽ cho mức độ nhất định về an ninh tài chính hay sự ổn định cho nhân viên bán hàng.
2. Nó nên được liên quan đến việc "đi thị trường giá" của người bán hàng. Tuy nhiên, rất khó để xác định giá thị trường đối với những người bán hàng, nếu dữ liệu được công bố vào lực lượng bán hàng bồi thường với chi tiết đầy đủ là không có sẵn.
3. Nó sẽ được dễ dàng và đủ rõ ràng cho nhân viên bán hàng để hiểu.
kế hoạch bồi thường A bán hàng có bốn thành phần sau đây.
• số lượng cố định là mức lương được trả để đáp ứng nhu cầu của nhân viên bán hàng cho thu nhập ổn ​​định.
• số lượng biến thể bao gồm hoa hồng, chia sẻ lợi nhuận, hoặc khuyến khích tài chính được trả tiền để tạo động lực cho người bán hàng cho những nỗ lực lớn hơn, dẫn đến hiệu suất cao hơn.
• phụ bổng hoặc đặc quyền như hỗ trợ nghỉ du lịch (LTA), hoàn y tế, bảo hiểm cá nhân hoặc nhóm, lương hưu hoặc hưu bổng chương trình, được đưa ra để đáp ứng nhu cầu của nhân viên bán hàng cho an ninh và tiết kiệm thuế thu nhập ở mức lương cao hơn.
• phụ cấp chi phí hoặc khoản bồi thường bao gồm đi lại, ăn ở, nội trú, và khách hàng Entertain-ment, theo qui định của công ty. Điều này có thể không được xem xét theo đúng bồi thường bán hàng, như nó thường được thanh toán dựa trên chi phí thực tế phát sinh của các nhân viên bán hàng.
Các loại kế hoạch đền bù cho một công ty là: (i) tiền lương Ngay, (ii) hoa hồng Ngay, (iii ) sự kết hợp của tiền lương và bổng lộc, (iv) sự kết hợp của tiền lương và hoa hồng, và (v) sự kết hợp của tiền lương, thù lao, hoa hồng.
A) lương cố định (hoặc thẳng được ưa thích khi nhiệm vụ không bán (chẳng hạn như bộ sưu tập của các khoản thanh toán, ưu đãi bán hàng hình thức thuế, và thông tin thị trường) là nhiều hơn, hoặc đội ngũ bán những nỗ lực cần thiết cho các sản phẩm kỹ thuật phức tạp. Một ủy ban thẳng hoặc bồi thường biến được sử dụng khi nhiệm vụ chính là bán hàng. Tuy nhiên, nhiều công ty có kế hoạch bồi thường mà là sự kết hợp của tiền lương, hoa hồng, và đặc quyền. Các quy tắc phổ biến tiếp theo trong trường hợp này có một tỷ lệ cố định đến các yếu tố biến giữa 60/40 phần trăm đến 80/20 phần trăm.