Almost always firms have adopted a

Almost always firms have adopted a benchmarking process as a way to catch up in a competitive
marketplace. It all started with Xerox’s successful use of benchmarking to re-engineer
its processes. Experts heralded how Xerox was able to reduce costs,
improve quality, and obtain better customer satisfaction. An important fact that
was often overlooked was the failure of Xerox to regain the lost market share.
Interestingly, although the goal of benchmarking is often to achieve better
customer satisfaction, it is the lure of cost reduction that persuades top
management to dedicate the resources to a benchmarking study. Thus,
benchmarking and resultant process re-engineering have simply become efforts
to catch up than to get out in front[12]. While benchmarking may help a firm to
become more cost efficient and more competitive, its role as a long-term
strategic initiative is, at best, limited. As Hamel and Prahalad[13] rightly point
out, “…catching up is necessary, but it’s not going to turn an also-ran into a
leader”. The only way to obtain leadership is by constantly “redefining” the
industry and redrawing its boundaries. There is no such thing as “sustainable”
leadership; it must be regained again and again by innovation and looking
beyond the familiar path of “business-as-usual”[13]. While benchmarking can
certainly help keep track of what is happening around us and can provide us
with a platform to act, the only way to the top is painstakingly developing stateof-
the-art competences in core business areas. This is perhaps the most serious
shortcoming of the method as a strategic competitive tool. But it must be
conceded that although benchmarking cannot lead a company towards

Kết quả (Việt) 1:

hầu như luôn luôn công ty đã thông qua một quá trình chuẩn như là một cách để bắt kịp trong một cạnh tranh
thị trường. tất cả bắt đầu với xerox của sử dụng thành công chuẩn tái kỹ sư
quá trình của nó. các chuyên gia báo trước như thế nào xerox đã có thể giảm chi phí, nâng cao chất lượng
, và có được sự hài lòng của khách hàng tốt hơn. một thực tế quan trọng mà
thường bị bỏ qua là sự thất bại của xerox để lấy lại thị phần đã mất.
thú vị, mặc dù mục tiêu của điểm chuẩn thường là để đạt được tốt hơn
sự hài lòng của khách hàng, đó là sự cám dỗ của việc giảm chi phí mà thuyết phục đầu
quản lý để dành các nguồn lực để một điểm chuẩn học tập. do đó, điểm chuẩn và kết quả
quá trình tái cơ cấu đã chỉ đơn giản là trở thành nỗ lực
để bắt kịp hơn để có được ra phía trước [12]. trong khi điểm chuẩn có thể giúp một công ty để trở thành
tiết kiệm chi phí hiệu quả và cạnh tranh hơn, vai trò của nó như là một lâu dài
sáng kiến ​​chiến lược là, tốt nhất, hạn chế. như Hamel và Prahalad [13] đúng chỉ
ra, "... đánh bắt lên là cần thiết, nhưng nó sẽ không biến một cũng-ran thành một nhà lãnh đạo
". cách duy nhất để có được lãnh đạo là bằng cách liên tục "xác định lại" sự
ngành công nghiệp và vẽ lại ranh giới của nó. không có những điều như "bền vững"
lãnh đạo, nó phải được lấy lại một lần nữa và một lần nữa bởi sự đổi mới và tìm kiếm
ngoài con đường quen thuộc của "kinh doanh-như-bình thường" [13]. trong khi điểm chuẩn
chắc chắn có thể giúp theo dõi những gì đang xảy ra xung quanh chúng ta và có thể cung cấp cho chúng
với một nền tảng để hành động, cách duy nhất để đầu được cẩn thận phát triển stateof-
the-nghệ thuật năng lực trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. này có lẽ là thiếu sót nghiêm trọng
hầu hết các phương pháp như một công cụ cạnh tranh chiến lược. nhưng nó phải được thừa nhận rằng mặc dù
chuẩn không có thể dẫn tới một công ty

Kết quả (Việt) 2:

Hầu như luôn luôn công ty đã thông qua một quá trình đo điểm chuẩn như là một cách để bắt kịp trong một cạnh tranh
trên thị trường. Tất cả bắt đầu với việc sử dụng thành công của Xerox của điểm chuẩn để re-kỹ sư
quá trình của nó. Các chuyên gia đã báo trước như thế nào Xerox đã có thể giảm chi phí,
cải thiện chất lượng, và có được sự hài lòng của khách hàng tốt hơn. Một thực tế quan trọng mà
thường bị bỏ qua là sự thất bại của Xerox để lấy lại bị mất thị trường chia sẻ.
điều thú vị, mặc dù mục đích của điểm chuẩn là thường để đạt được tốt hơn
sự hài lòng của khách hàng, nó là sự thu hút của giảm chi phí persuades đầu
quản lý để dành các nguồn lực cho một nghiên cứu điểm chuẩn. Vì vậy,
điểm chuẩn và kết quả quá trình tái chế tạo máy chỉ đơn giản là đã trở thành những nỗ lực
để bắt đầu hơn để nhận ra ở phía trước [12]. Trong khi đo điểm chuẩn có thể giúp một công ty để
trở thành nhiều hơn chi phí hiệu quả và cạnh tranh hơn, vai trò của nó là dài hạn
chiến lược sáng kiến là, tốt nhất, hạn chế. Như Hamel và Prahalad [13] đúng chỉ
out, ".. bắt lên là cần thiết, nhưng nó sẽ không bật một also-ran vào một
lãnh đạo". Cách duy nhất để có được lãnh đạo là liên tục "định nghĩa lại" các
ngành công nghiệp và vẽ lại các ranh giới của nó. Có is không thing như vậy là "bền vững"
lãnh đạo; nó phải được lấy lại một lần nữa và một lần nữa bởi sự đổi mới và tìm
vượt ra ngoài đường quen thuộc "kinh doanh-như-bình thường" [13]. Trong khi đo điểm chuẩn có thể
chắc chắn giúp theo dõi của những gì đang xảy ra xung quanh chúng ta và có thể cung cấp cho chúng tôi
với một nền tảng để hoạt động, cách duy nhất để đầu painstakingly phát triển bác-
đại các năng lực trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Điều này có lẽ là nghiêm trọng nhất
thiếu sót của các phương pháp như một công cụ cạnh tranh chiến lược. Nhưng nó phải
thừa nhận rằng mặc dù điểm chuẩn không thể lãnh đạo một công ty đối với