Managing a truly global multination

Managing a truly global multinational company would obviously be much simpler if it required only one set of corporate objectives, goals, policies, practices, products and services. But local differences often make this impossible. A fairly obvious cultural divide that has been much studied is the one between, on the one hand, the countries of North America and north-west Europe, where management is largely based on analysis, rationality, logic and systems, and, on the other, the Latin cultures of southern Europe and South America, where personal relations, intuition, emotion and sensitivity are of much greater importance.

The largely Protestant cultures on both sides of the North Atlantic (Canada, the USA, Britain, the Netherlands, Germany, Scandinavia) are essentially individualists in such cultures, status has to be achieved. You don't automatically respect people just because they've been in a company for 30 years. A young, dynamic, aggressive manager with an MBA (a Master in Business Administration degree) can quickly rise in the hierarchy.

In most Latin and Asian cultures, on the contrary, status is automatically accorded to the boss, who is more likely to be in his fifties or sixties than in his thirties. This is particularly true in Japan, where companies traditionally have a policy of promotion by seniority. A 50-year-old Japanese manager, or a Greek or Italian or Chilean one, would quite simply be offended by having to negotiate with an aggressive, well-educated, but inexperienced American or German 20 years his junior. A Japanese would also want to take the time to get to know the person with whom he was negotiating, and would not appreciate an assertive American who wanted to sign a deal immediately and take the next plane home.

In northern cultures, the principle of pay-for-performance often successfully motivates sales people. The more you sell - the more you get paid. But the principle might well be resisted in more collectivist cultures, and in countries where rewards and promotion are expected to come with age and experience. Moreover, Singaporean and Indonesian managers objected that pay-for-performance caused salesmen to pressure customers into buying products they didn't really need, which was not only bad for long-term business relations, but also quite simply unfair and ethically wrong.

Another example of an American idea that doesn't work well in Latin countries is matrix management. The task-oriented logic of matrix management conflicts with the principle of loyalty to the all-important line superior, the functional boss. You can't have two bosses any more than you can have two fathers. Andre Laurent, a French researcher, has said that in his experience, French managers would rather see an organization die than tolerate a system in which a few subordinates have to report to two bosses.

In discussing people's relationships with their boss and their colleagues and friends, I am convinced we can also distinguishes between, universalists and particularists. The first believe that rules are extremely important; the second believe that personal relationships and friendships should take precedence. Consequently, each group thinks that the other is corrupt. Universalists say that particularists cannot be trusted because they will always help their friends, while the second group says of the first 'you cannot trust them; they would not even help a friend'.

Kết quả (Việt) 1:

Quản lý một công ty đa quốc gia toàn cầu thực sự rõ ràng sẽ đơn giản hơn nhiều nếu nó yêu cầu chỉ có một tập hợp các mục tiêu công ty, mục tiêu, chính sách, thực tiễn, sản phẩm và dịch vụ. Nhưng sự khác biệt địa phương thường xuyên thực hiện điều này không thể. Một phân chia văn hóa khá rõ ràng đã được nghiên cứu nhiều là một trong những giữa, một mặt, các nước Bắc Mỹ và Tây Bắc Âu, nơi quản lý là phần lớn dựa trên phân tích, hợp lý, logic và hệ thống, và, mặt khác, các nền văn hóa tiếng Latin của miền nam châu Âu và Nam Mỹ, quan hệ cá nhân, trực giác, cảm xúc và nhạy cảm ở đâu nhiều tầm quan trọng lớn hơn.Các nền văn hóa Kháng cách chủ yếu trên cả hai mặt của Bắc Đại Tây Dương (Canada, Mỹ, Anh, Hà Lan, Đức, Scandinavia) về cơ bản individualists trong nền văn hóa như vậy, tình trạng này có thể đạt được. Bạn sẽ tự động không tôn trọng người chỉ vì họ đã tại một công ty trong 30 năm qua. Một giám đốc trẻ, năng động, tích cực với một MBA (Thạc sĩ quản trị kinh doanh học) có thể tăng lên nhanh chóng trong hệ thống.Trong nền văn hóa hầu hết các Latin và Châu á, ngược lại, tình trạng tự động quyết định hành với ông chủ, những người có nhiều khả năng trong fifties của ông hoặc những năm sáu mươi hơn trong thirties của mình. Điều này đặc biệt đúng ở Nhật bản, nơi các công ty truyền thống có chính sách khuyến mãi bởi thâm niên. Một người quản lý nhật 50 tuổi, hoặc một tiếng Hy Lạp hoặc ý hoặc Chile, khá đơn giản sẽ được xúc phạm bằng cách đàm phán với một tích cực, cũng được giáo dục, nhưng thiếu kinh nghiệm người Mỹ hoặc Đức 20 năm cơ sở của mình. Một người Nhật nào cũng muốn dành thời gian để nhận biết những người mà ông đã đàm phán, và sẽ không đánh giá cao một người Mỹ quyết đoán những người muốn đăng một thỏa thuận ngay lập tức và đi máy bay tới nhà.Trong văn hóa Bắc, nguyên tắc trả tiền-cho-hiệu suất thường thành công thúc đẩy những người bán hàng. Càng có nhiều bạn bán - các chi tiết bạn được trả tiền. Nhưng các nguyên tắc cũng có thể được chống cự trong thêm collectivist nền văn hóa, và các quốc gia nơi mà phần thưởng và chương trình khuyến mại dự kiến sẽ đến với tuổi tác và kinh nghiệm. Hơn nữa, quản lý Singapore và Indonesia phản đối phải trả-cho-hiệu suất do người bán hàng để áp lực khách vào mua sản phẩm họ không thực sự cần, đó là không chỉ có hại cho quan hệ kinh doanh lâu dài, nhưng cũng khá đơn giản là không công bằng và đạo đức sai.Một ví dụ khác của một ý kiến người Mỹ không hoạt động tốt trong tiếng Latin nước là ma trận quản lý. Nhiệm vụ theo định hướng logic của ma trận quản lý xung đột với nguyên tắc của lòng trung thành với dòng tất superior, ông chủ chức năng. Bạn không thể có hai ông chủ bất kỳ hơn bạn có thể có hai người cha. Andre Laurent, một nhà nghiên cứu người Pháp, đã nói rằng trong kinh nghiệm của mình, pháp quản lý sẽ thay vì nhìn thấy một tổ chức chết hơn là chịu đựng được một hệ thống mà trong đó một vài cấp dưới phải báo cáo cho hai ông chủ.Thảo luận về mối quan hệ của người dân với ông chủ của họ và các đồng nghiệp và bạn bè của họ, tôi là thuyết phục chúng tôi cũng có thể phân biệt giữa universalists và particularists. Người đầu tiên tin rằng quy tắc cực kỳ quan trọng; Thứ hai tin rằng mối quan hệ cá nhân và tình bạn nên được ưu tiên. Do đó, mỗi nhóm nghĩ rằng khác là tham nhũng. Universalists nói rằng particularists không thể tin tưởng bởi vì họ sẽ luôn luôn giúp đỡ bạn bè của họ, trong khi thứ hai nhóm nói đầu tiên ' bạn không thể tin tưởng họ; họ sẽ không thậm chí giúp đỡ một người bạn '.

Kết quả (Việt) 2:

Quản lý một công ty đa quốc gia toàn cầu thực sự rõ ràng sẽ đơn giản hơn nhiều nếu nó đòi hỏi chỉ có một tập hợp các công ty mục tiêu, mục tiêu, chính sách, thực hành, các sản phẩm và dịch vụ. Nhưng khác biệt địa phương thường làm cho điều này là không thể. Một phân chia văn hóa khá rõ ràng rằng đã được nghiên cứu nhiều là một giữa, một mặt, các nước Bắc Mỹ và tây bắc châu Âu, nơi quản lý chủ yếu dựa vào phân tích, tính hợp lý, logic và hệ thống, và, mặt khác , các nền văn hóa Latin của miền nam châu Âu và Nam Mỹ, nơi mối quan hệ cá nhân, trực giác, cảm xúc và sự nhạy cảm có tầm quan trọng lớn hơn nhiều.

các nền văn hóa chủ yếu là Tin Lành trên cả hai mặt của Bắc Đại Tây Dương (Canada, Mỹ, Anh, Hà Lan, Đức, Scandinavia) cơ bản là individualists trong nền văn hóa như vậy, tình trạng có thể đạt được. Bạn không tự động tôn trọng mọi người chỉ vì họ đã ở trong một công ty trong 30 năm. A, năng động, quản lý tích cực trẻ có bằng MBA (Thạc sỹ sỹ Quản trị Kinh doanh) có thể nhanh chóng tăng lên trong hệ thống phân cấp.

Trong hầu hết các nền văn hóa Latin và châu Á, trái lại, tình trạng được tự động xử dành cho các ông chủ, người có nhiều khả năng được năm mươi hoặc sáu mươi tuổi hơn ở tuổi ba mươi của mình. Điều này đặc biệt đúng ở Nhật Bản, nơi mà các công ty thường có chính sách thúc đẩy bởi thâm niên. Một nhà quản lý Nhật Bản 50 tuổi, hoặc một người Hy Lạp hay một ý hay Chile, sẽ khá đơn giản là bị xúc phạm bằng cách đàm phán với một hung hăng, được giáo dục tốt, nhưng thiếu kinh nghiệm của Mỹ hoặc Đức 20 năm của ông. Một người Nhật cũng sẽ muốn dành thời gian để làm quen với những người mà ông đang đàm phán, và sẽ không đánh giá cao một người Mỹ quyết đoán, những người muốn ký hợp đồng ngay lập tức và có những nhà máy bay tiếp theo.

Trong nền văn hóa miền Bắc, nguyên tắc trả lương -ví hiệu thường thúc đẩy thành công những người bán hàng. Bạn càng bán - càng nhiều bạn được trả tiền. Nhưng nguyên tắc cũng có thể bị phản kháng trong nền văn hóa tập nhiều hơn, và ở những nước mà phần thưởng và xúc tiến dự kiến sẽ đi kèm với tuổi tác và kinh nghiệm. Hơn nữa, các nhà quản lý Singapore và Indonesia phản đối mà là trả cho một hiệu suất gây ra nhân viên bán hàng cho khách hàng áp vào mua sản phẩm mà họ đã không thực sự cần, mà không chỉ có hại cho mối quan hệ kinh doanh lâu dài, nhưng cũng khá đơn giản là không công bằng và đạo đức sai.

Một ví dụ về một ý tưởng của Mỹ mà không làm việc tốt ở các nước Latin là quản lý ma trận. Các phương hướng nhiệm vụ logic của cuộc xung đột quản lý ma trận với các nguyên tắc của lòng trung thành với dòng tất cả quan trọng cấp trên, các ông chủ chức năng. Bạn không thể có hai ông chủ bất kỳ hơn bạn có thể có hai người cha. Andre Laurent, một nhà nghiên cứu người Pháp, đã cho biết rằng trong kinh nghiệm của mình, các nhà quản lý Pháp thà nhìn thấy một khuôn tổ chức hơn chịu đựng một hệ thống trong đó một vài cấp dưới phải báo cáo với hai ông chủ.

Trong thảo luận về mối quan hệ của con người với ông chủ của họ và các đồng nghiệp của họ và bạn bè , tôi tin chắc chúng ta cũng có thể phân biệt giữa, universalists và particularists. Việc đầu tiên tin rằng quy định là rất quan trọng; thứ hai tin rằng mối quan hệ cá nhân và tình bạn nên được ưu tiên. Do đó, mỗi nhóm nghĩ rằng người khác là tham nhũng. Universalists nói rằng particularists không thể được tin cậy bởi vì họ sẽ luôn luôn giúp đỡ bạn bè của họ, trong khi nhóm thứ hai nói về lần đầu tiên 'bạn không thể tin tưởng họ; họ sẽ thậm chí không giúp đỡ của một người bạn.