found job satisfaction to negativel

found job satisfaction to negatively impact job stress. Apparently, more satisfied salespeople will feel less stressed out. Additionally, salespeople who feel more attached to the selling environment and subsequently have greater organizational commitment, job involvement, and growth‐need strength tend to experience less job stress (Sager, Yi, and Futrell 1998). Salespeople high in growth‐need strength want their sales environment to provide them with an opportunity to use and develop personal capabilities (Sager, Yi, and Futrell 1998). As was true with role stressors, salespeople with an internal locus of control likewise experience less job stress than those with an external locus of control. Salespeople's influence strategies also impact their job stress. Salespeople's use of threats and promises leads to greater physical and mental stress, resulting in less influence over the sale. However, the level of felt stress caused by using threats is moderated by a learning orientation (i.e. a strong desire to continuously improve and master selling skills) (McFarland 2003). Finally, the longer salespeople have been on the job with their firm and the greater their income, the less their job stress (Roberts, Lapidus, and Chonko 1997).
(p.265) 10.2.7ConsequencesofJobStress
Although much of the sales research has focused on role stressors, ambiguity and conflict, some research has found several negative consequences of salesperson job stress. Salespeople who experience job stress tend to be less involved in their jobs, less committed to the organization, and to experience lower levels of work and life satisfaction (Sager 1991a). Moreover, these salespeople do not perform as well (Roberts, Lapidus, and Chonko 1997) and are more likely to leave the organization (Sager 1991b).
While the findings in the sales literature show the negative consequences of job stress, as alluded to in the introduction, some stress can be beneficial. A meta‐analysis of 82 articles comprising 101 samples found that hindrance stressors negatively affect performance both directly and indirectly through negative effects on strains and motivation. Challenge stressors, however, positively affect performance directly and indirectly through their positive impact on motivation, yet they negatively affect performance via their negative impact on strains (i.e. anxiety, exhaustion, depression, and burnout). Hindrance stressors comprise constraints, resource inadequacy, hassles, role conflict, role ambiguity, role dissensus, role interference, role strain, lack of role clarity, role overload, supervisor‐related stress, and organizational politics. Job/role demands, pressure, time urgency, and workload constitute challenge stressors (LePine, Podsakoff, and LePine 2005).
10.2.8 Moderators
A variety of moderators have been found to influence the relationship between role stressors and job‐related outcomes. Several individual factors, including upward influence tactics, gender, and education, are among these moderators. As mentioned earlier, upward influence tactics are means by which salespeople influence their superiors to win their approval. Upward influence tactics ingratiation, assertiveness, and upward appeal moderate the relationship between role ambiguity and satisfaction with a supervisor such that the use of these tactics increases the negative impact of role ambiguity on job satisfaction. In addition, as role ambiguity increases, greater use of ingratiation increases the likelihood that the salesperson intends to quit. When role conflict exists, the more a salesperson uses coalition‐building as an upward influence tactic, the more likely it is he or she will quit (Nonis et al. 1996). When it comes to gender, role ambiguity and role conflict are negatively related to males' satisfaction with work, co‐workers, supervisors, promotion, and policy, but are only negatively related to females' satisfaction with supervisors, co‐workers, promotion, and policy. For females, there is a positive relationship between role ambiguity and supervisor satisfaction. Work/family conflict is negatively related to satisfaction with work, co‐ workers, and policy for women, and to increased satisfaction with pay, supervisor, promotion, and policy (p. 266) for men (Boles, Wood, and Johnson 2003). In terms of education, when role ambiguity exists, more educated salespeople are less likely to be committed to the organization than less educated salespeople. Moreover, role conflict is likely to have a greater impact on organizational commitment the higher the level of education of the salesperson (Michaels and Dixon 1994).
A variety of organizational characteristics have been found to act as moderators between role stressors and job‐ related outcomes. Role ambiguity's effect on job satisfaction is significantly more dysfunctional for a procedural organizational environment (i.e. one highly focused on processes relative to outcomes and least customer‐ oriented) than an affective environment that is characterized by high levels of open communication, professional attitude, employee focus, and customer orientation. However, role ambiguity's effect on performance is more dysfunctional for the affective environment (Singh et al. 1996). The more cohesive the work group, the smaller the negative impact of both role conflict and ambiguity on organizational commitment (Michaels and Dixon 1994).
With regard to structuring the sales position, task variety buffers the negative effects of role conflict on performance, but autonomy enhances the dysfunctional effects of role ambiguity on performance (Singh 1998). Thus, greater task variety may help improve performance, while greater autonomy increases it due to lower role stress. Caution must be given to improving task variety, however, as it enhances the dysfunctional effect of role ambiguity on turnover intentions (Singh 1998).
The research on leadership behaviors as moderators has been limited. It appears that supervisor feedback buffers the negative effects of role conflict on job performance but enhances the dysfunctional effects of role ambiguity on organizational commitment (Singh 1998).
The type of selling job impacts the interrelationships among role stress, affective attitude, and job outcomes of B‐to‐ B salespeople such that role stressors have different impacts depending upon whether the selling job is missionary, trade, or technical (Avolonitis and Panagopoulos 2006). While role conflict had no impact on the missionary salesperson's intention to leave the job, its intention on trade salespeople's intention to leave is negative and it is positively related to technical salespeople's turnover intentions. Furthermore, role ambiguity is the only predictor of job performance in the missionary sample, while role conflict significantly affects the performance of technical salespeople (Avolonitis and Panagopoulos 2006). In a related study, it was determined that missionary salespeople experience less job stress than other B‐to‐B salespeople (Avolonitis and Panagopoulos 2007).
Studies examining role overload have found it to be both a moderator and a moderated variable. Role overload refers to the perception of overwhelming role demands relative to available resources (Brown, Jones, and Leigh 2005). When role overload is high, salespeople's perceptions of organizational resources provided by the firm are not related to self‐efficacy, but when role overload is low, (p. 267) organizational resource perceptions are positively related to self‐efficacy. Further, both self‐efficacy and goal level are positively related to performance when role overload is low, but neither is related to performance when role overload is high (Brown et al. 2005). The positive effects achieved on salesperson performance through self‐efficacy and goal setting may be negated by burdening salespeople with too much work and providing them with inadequate resources (Brown, Jones, and Leigh 2005).
In terms of moderators impacting the effect of role overload, experience seems to play a role. Although increased role overload tends to lead to increased turnover intentions, these may be mitigated by sales experience (Jones et al. 2007) and increasing the task variety of the salesperson's job (Singh 1998). In addition, role overload tends to have a more negative impact on the job satisfaction of experienced salespeople (Jones et al. 2007).
10.3 Managerial Implications
The results from our review of previous research provide general directions for actions that sales organizations and sales managers can take to reduce the negative consequences of job stress in the sales force. Research findings are reasonably consistent concerning the linkages between role stressors, job stress, and job consequences (see Figure 10.1). However, the antecedent factors and relationships are less clear due to the large number of potential antecedents, complex antecedent relationships, and limited research attention to some important areas. Although there are no simple actions sales organizations can take to reduce job stress in the sales force, the research literature suggests a number of approaches likely to create an environment that limits salesperson job stress to an acceptable level.
A broad interpretation of these research results indicates that sales organization and management efforts to achieve an effective balance between providing salespeople with direction as to role expectations, but also allowing salespeople reasonable discretion in responding to specific situations, are likely to produce the best results. Although the appropriate balance depends on the unique situation of each sales organization, the research does provide several general guidelines in the leadership, organizational, and individual areas that are potentially applicable to all sales organizations. The critical task is to determine the proper blending of decisions and activities within and across

Kết quả (Việt) 1:

tìm thấy sự hài lòng của công việc tiêu cực tác động đến công việc căng thẳng. Rõ ràng, hơn hài lòng nhân viên bán hàng sẽ cảm thấy ít căng thẳng. Ngoài ra, nhân viên bán hàng những người cảm thấy gắn liền với môi trường bán và sau đó đã cam kết tổ chức lớn hơn, sự tham gia của công việc và sức mạnh growth‐need có xu hướng kinh nghiệm ít căng thẳng công việc (Sager, Yi và Futrell năm 1998). Nhân viên bán hàng cao sức mạnh growth‐need muốn môi trường bán hàng của họ để cung cấp cho họ một cơ hội để sử dụng và phát triển khả năng cá nhân (Sager, Yi và Futrell năm 1998). Như là đúng với vai trò stressors, nhân viên bán hàng với một locus nội bộ điều khiển tương tự như vậy kinh nghiệm căng thẳng công việc ít hơn so với những người có một locus bên ngoài kiểm soát. Nhân viên bán hàng của ảnh hưởng chiến lược cũng ảnh hưởng đến căng thẳng công việc của họ. Của nhân viên bán hàng sử dụng các mối đe dọa và hứa hẹn dẫn đến căng thẳng lớn hơn về thể chất và tâm thần, kết quả là ít ảnh hưởng trên việc bán. Tuy nhiên, mức độ cảm thấy căng thẳng gây ra bằng cách sử dụng các mối đe dọa được kiểm duyệt bởi một định hướng học tập (tức là một mong muốn mạnh mẽ để liên tục cải thiện và nắm vững kỹ năng bán) (McFarland năm 2003). Cuối cùng, các nhân viên bán hàng dài hơn đã là làm việc với công ty của họ và lớn hơn thu nhập của họ, ít căng thẳng công việc của họ (Roberts, Lapidus và Chonko năm 1997).10.2.7ConsequencesofJobStress (p.265)Mặc dù phần lớn các nghiên cứu bán hàng đã tập trung vào vai trò căng thẳng, sự mơ hồ và xung đột, một số nghiên cứu đã tìm thấy một số hậu quả tiêu cực của nhân viên bán hàng công việc căng thẳng. Nhân viên bán hàng những người kinh nghiệm công việc căng thẳng có xu hướng ít tham gia vào công việc của họ, ít cam kết để tổ chức, và kinh nghiệm cấp thấp hơn của công việc và cuộc sống sự hài lòng (Sager 1991a). Hơn nữa, các nhân viên bán hàng không thực hiện là tốt (Roberts, Lapidus và Chonko 1997) và có nhiều khả năng để tổ chức (Sager 1991b).Trong khi những phát hiện trong các tài liệu bán hàng Hiển thị những hậu quả tiêu cực của công việc căng thẳng, như được ám chỉ trong phần giới thiệu, một số căng thẳng có thể mang lại lợi ích. Meta‐analysis 82 bài viết bao gồm 101 mẫu tìm thấy rằng trở ngại căng thẳng ảnh hưởng đến hiệu suất cả trực tiếp và gián tiếp thông qua các tác động tiêu cực trên chủng và động lực. Thách thức căng thẳng, Tuy nhiên, tích cực ảnh hưởng đến hiệu suất trực tiếp và gián tiếp thông qua các tác động tích cực của họ về động lực, nhưng họ tiêu cực ảnh hưởng đến hiệu suất via tác động tiêu cực của họ trên chủng (tức là lo âu, mệt mỏi, trầm cảm, và burnout). Trở ngại căng thẳng bao gồm những hạn chế, thiếu tài nguyên, phức tạp, xung đột vai trò, vai trò mơ hồ, vai trò dissensus, vai trò can thiệp, căng thẳng vai trò, thiếu rõ ràng vai trò, vai trò tình trạng quá tải, căng thẳng supervisor‐related và tổ chức chính trị. Nhu cầu công việc/vai trò, áp lực, thời gian khẩn cấp, và khối lượng công việc chiếm thách thức căng thẳng (LePine, Podsakoff, và LePine năm 2005).10.2.8 điều phối viênMột số người kiểm duyệt đã được tìm thấy để ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa vai trò căng thẳng và kết quả job‐related. Một số yếu tố cá nhân, bao gồm cả trở lên ảnh hưởng chiến thuật, giới tính, và giáo dục, là một trong những người kiểm duyệt. Như đã đề cập trước đó, lên trên ảnh hưởng chiến thuật là phương tiện mà nhân viên bán hàng ảnh hưởng của cấp trên để giành chiến thắng phê duyệt của họ. Trở lên ảnh hưởng chiến thuật ingratiation, assertiveness và kháng cáo trở lên vừa phải mối quan hệ giữa vai trò mơ hồ và sự hài lòng với một người hướng dẫn như vậy mà sử dụng các chiến thuật này làm tăng tác động tiêu cực của vai trò mơ hồ vào sự hài lòng của công việc. Ngoài ra, khi mơ hồ vai trò tăng lên, lớn hơn sử dụng các ingratiation tăng khả năng mà nhân viên bán hàng dự định để bỏ thuốc lá. Khi xung đột vai trò tồn tại, thêm một bán hàng sử dụng coalition‐building như là một chiến thuật ảnh hưởng trở lên, nhiều khả năng nó là ông hoặc cô sẽ bỏ thuốc lá (Nonis et al. 1996). Khi nói đến giới tính, vai trò mơ hồ và mâu thuẫn vai trò tiêu cực liên quan đến nam giới hài lòng với công việc, co‐workers, người giám sát, xúc tiến, và chính sách, nhưng chỉ tiêu cực liên quan đến sự hài lòng của nữ với giám sát viên, co‐workers, khuyến mãi, và chính sách. Đối với nữ giới, có là một mối quan hệ tích cực giữa vai trò mơ hồ và giám sát sự hài lòng. Làm việc/gia đình xung đột tiêu cực liên quan đến sự hài lòng với công việc, co‐ công nhân, và chính sách đối với phụ nữ, và để tăng sự hài lòng với trả tiền, quản lý, khuyến mãi, và chính sách (p. 266) dành cho nam giới (Boles, gỗ và Johnson năm 2003). Trong điều khoản của giáo dục, khi mơ hồ vai trò tồn tại, hơn nữa giáo dục nhân viên bán hàng là ít có khả năng được cam kết tổ chức hơn ít hơn đào tạo nhân viên bán hàng. Hơn nữa, cuộc xung đột vai trò có khả năng để có một tác động lớn hơn về tổ chức cam kết cao hơn mức độ giáo dục của nhân viên bán hàng (Michaels và Dixon 1994).Một loạt các đặc điểm tổ chức đã được tìm thấy để hoạt động như người điều phối giữa căng thẳng vai trò và job‐ kết quả có liên quan. Vai trò mơ hồ có hiệu lực vào sự hài lòng của công việc là đáng kể hơn rối loạn chức năng cho một môi trường tổ chức thủ tục (tức là một rất tập trung vào các quá trình tương đối so với kết quả và ít nhất là customer‐ theo định hướng) hơn một môi trường trầm được đặc trưng bởi mức độ cao của giao tiếp cởi mở, Thái độ chuyên nghiệp, nhân viên tập trung, và định hướng khách hàng. Tuy nhiên, vai trò mơ hồ ảnh hưởng hiệu suất là rối loạn chức năng cho môi trường trầm (Singh et al. 1996). Càng cố kết làm việc nhóm, nhỏ hơn tác động tiêu cực của cả hai vai trò xung đột và mơ hồ về tổ chức cam kết (Michaels và Dixon 1994).Đối với cơ cấu vị trí bán hàng, công việc nhiều bộ đệm những ảnh hưởng tiêu cực của vai trò xung đột về hiệu suất, nhưng quyền tự trị tăng cường tác dụng rối loạn chức năng của vai trò mơ hồ về hiệu suất (Singh năm 1998). Vì vậy, đa dạng hơn nhiệm vụ có thể giúp cải thiện hiệu suất, trong khi quyền tự trị lớn hơn tăng nó do thấp vai trò căng thẳng. Phạt cảnh cáo phải được cung cấp để cải thiện nhiều nhiệm vụ, Tuy nhiên, vì nó tăng cường tác dụng rối loạn chức năng của vai trò mơ hồ về ý định doanh thu (Singh năm 1998).Nghiên cứu về lãnh đạo hành vi như là người điều phối đã được hạn chế. Chỗ ở này có vẻ là giám sát phản hồi bộ đệm những ảnh hưởng tiêu cực của cuộc xung đột vai trò hiệu suất công việc nhưng tăng cường những ảnh hưởng khác thường của sự mơ hồ vai trò tổ chức cam kết (Singh năm 1998).Loại bán công việc tác động interrelationships trong vai trò căng thẳng, trầm Thái độ và kết quả công việc của nhân viên bán hàng B‐to‐ B như vậy mà có vai trò căng thẳng khác nhau tác động tùy thuộc vào liệu việc bán là nhà truyền giáo, thương mại hoặc kỹ thuật (Avolonitis và Panagopoulos năm 2006). Trong khi vai trò xung đột đã không có tác động vào nhân viên bán hàng truyền giáo ý định rời khỏi công việc, ý định của mình trên thương mại nhân viên bán hàng của ý định để lại là tiêu cực và nó tích cực liên quan đến kỹ thuật của nhân viên bán hàng doanh thu ý định. Hơn nữa, sự mơ hồ vai trò là dự báo duy nhất của hiệu suất công việc trong mẫu truyền giáo, trong khi cuộc xung đột vai trò đáng kể ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên bán hàng kỹ thuật (Avolonitis và Panagopoulos năm 2006). Trong một nghiên cứu có liên quan, nó đã được xác định rằng nhân viên bán hàng truyền giáo kinh nghiệm căng thẳng công việc ít hơn so với các nhân viên bán hàng B‐to‐B (Avolonitis và Panagopoulos năm 2007).Nghiên cứu xem xét vai trò tình trạng quá tải đã tìm thấy nó để là một người điều tiết và một biến được điều phối. Vai trò tình trạng quá tải đề cập đến nhận thức của áp đảo vai trò nhu cầu liên quan đến nguồn lực sẵn có (Brown, Jones, và Leigh 2005). Khi vai trò tình trạng quá tải cao, nhân viên bán hàng của nhận thức của tổ chức tài nguyên cung cấp bởi các công ty không liên quan đến self‐efficacy, nhưng khi tình trạng quá tải vai trò là thấp, (p. 267) tổ chức tài nguyên nhận thức tích cực liên quan đến self‐efficacy. Hơn nữa, mức độ self‐efficacy và mục tiêu tích cực liên quan đến hiệu suất khi vai trò tình trạng quá tải là thấp, nhưng không phải liên quan đến hiệu suất khi vai trò tình trạng quá tải là cao (Brown et al. 2005). Những tác động tích cực đạt được hiệu suất nhân viên bán hàng thông qua self‐efficacy và thiết lập mục tiêu có thể được làm hạn chế bởi burdening nhân viên bán hàng với công việc quá nhiều và cung cấp chúng với nguồn tài nguyên không đầy đủ (Brown, Jones, và Leigh 2005).Trong điều khoản của các điều phối viên tác động đến hiệu quả của vai trò tình trạng quá tải, kinh nghiệm dường như đóng một vai trò. Mặc dù tình trạng quá tải tăng vai trò có xu hướng dẫn với dự định tăng doanh thu, đây có thể được giảm nhẹ bằng cách bán hàng kinh nghiệm (Jones et al. 2007) và ngày càng tăng các nhiệm vụ công việc của nhân viên bán hàng (Singh năm 1998). Ngoài ra, tình trạng quá tải vai trò có xu hướng để có một tác động tiêu cực hơn về sự hài lòng của công việc của nhân viên bán hàng có kinh nghiệm (Jones et al. 2007).10.3 quản lý tác độngKết quả từ chúng tôi xem xét các nghiên cứu trước đây cung cấp các hướng dẫn chung cho hành động đó tổ chức bán hàng và quản lý bán hàng có thể làm để giảm bớt những hậu quả tiêu cực của công việc căng thẳng trong lực lượng bán hàng. Kết quả nghiên cứu được hợp lý phù hợp liên quan đến các mối liên kết giữa căng thẳng vai trò, công việc căng thẳng, và công việc hậu quả (xem hình 10,1). Tuy nhiên, những yếu tố antecedent và mối quan hệ kém rõ ràng hơn do số lượng lớn của tiềm năng dòng, mối quan hệ phức tạp antecedent và giới hạn nghiên cứu sự chú ý đến một số khu vực quan trọng. Mặc dù không có không có hành động đơn giản bán hàng tổ chức có thể làm để giảm công việc căng thẳng trong lực lượng bán hàng, các tài liệu nghiên cứu cho thấy một số phương pháp tiếp cận có khả năng để tạo ra một môi trường giới hạn nhân viên bán hàng công việc căng thẳng đến một mức độ chấp nhận được.Một diễn dịch rộng những kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng bán hàng tổ chức và quản lý cố gắng đạt được một sự cân bằng hiệu quả giữa cung cấp cho nhân viên bán hàng với hướng như mong đợi vai trò, nhưng cũng cho phép nhân viên bán hàng theo quyết định hợp lý trong đáp ứng với các tình huống cụ thể, có khả năng tạo ra kết quả tốt nhất. Mặc dù sự cân bằng thích hợp tùy thuộc vào tình hình độc đáo của mỗi tổ chức bán hàng, các nghiên cứu cung cấp một số hướng dẫn chung trong lãnh đạo, tổ chức, và các khu vực cá nhân có khả năng có thể áp dụng cho tất cả các tổ chức bán hàng. Nhiệm vụ quan trọng là xác định thích hợp pha trộn của các quyết định và các hoạt động bên trong và trên

Kết quả (Việt) 2:

tìm thấy sự hài lòng công việc tác động tiêu cực công việc căng thẳng. Rõ ràng, nhân viên bán hàng hài lòng hơn sẽ cảm thấy ít căng thẳng. Ngoài ra, người bán hàng cảm thấy gắn bó với môi trường bán hàng và sau đó có cam kết mạnh hơn tổ chức, tham gia công việc, và sức mạnh tăng trưởng nhu cầu có xu hướng trải nghiệm công việc ít căng thẳng (Sager, Yi, và Futrell 1998). Nhân viên bán hàng cao trong sức mạnh tăng trưởng nhu cầu muốn môi trường bán hàng của họ để cung cấp cho họ một cơ hội để sử dụng và phát triển năng lực cá nhân (Sager, Yi, và Futrell 1998). Như là sự thật với những căng thẳng vai trò, nhân viên bán hàng với một locus nội bộ của kiểm soát tương tự như vậy trải nghiệm công việc căng thẳng ít hơn so với những người có một locus kiểm soát bên ngoài. Chiến lược ảnh hưởng của nhân viên bán hàng cũng tác động đến công việc căng thẳng của họ. Sử dụng nhân viên bán hàng của các mối đe dọa và hứa hẹn dẫn đến căng thẳng về thể chất và tinh thần cao hơn, kết quả là ít ảnh hưởng đến việc bán hàng. Tuy nhiên, mức độ cảm thấy căng thẳng gây ra bằng cách sử dụng các mối đe dọa được kiểm duyệt bởi một định hướng học tập (tức là một mong muốn mạnh mẽ để không ngừng nâng cao và kỹ năng bán hàng bậc thầy) (McFarland 2003). Cuối cùng, các nhân viên bán hàng còn có được vào công việc với công ty của họ và thu nhập của họ lớn hơn, ít căng thẳng công việc của họ (Roberts, Lapidus, và Chonko 1997).
(P.265) 10.2.7ConsequencesofJobStress
Mặc dù nhiều nghiên cứu đã tập trung bán hàng về vai trò gây stress, sự mơ hồ và mâu thuẫn, một số nghiên cứu đã tìm thấy một số hậu quả tiêu cực của việc căng thẳng nhân viên bán hàng. Những người bán hàng trải nghiệm công việc căng thẳng có xu hướng ít tham gia vào công việc của họ, ít cam kết với tổ chức, và trải nghiệm các cấp thấp hơn của công việc và sự hài lòng của cuộc sống (Sager 1991a). Hơn nữa, các nhân viên bán hàng không thực hiện cũng như (Roberts, Lapidus, và Chonko 1997) và có nhiều khả năng rời khỏi tổ chức (Sager 1991b).
Trong khi những phát hiện trong các tài liệu bán hàng cho thấy các hậu quả tiêu cực của việc căng thẳng, như ám chỉ trong việc giới thiệu, một số căng thẳng có thể có lợi. Một phân tích tổng hợp 82 bài báo bao gồm 101 mẫu vật tìm thấy rằng những căng thẳng trở ngại ảnh hưởng tiêu cực đến cả trực tiếp và gián tiếp thông qua tác động tiêu cực về chủng và động lực. Căng thẳng thách thức, tuy nhiên, ảnh hưởng tích cực thực hiện trực tiếp và gián tiếp thông qua tác động tích cực của họ vào động cơ, nhưng chúng ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất thông qua tác động tiêu cực của họ trên dòng (tức là lo âu, mệt mỏi, trầm cảm, và kiệt sức). Căng thẳng trở ngại bao gồm những hạn chế, bất cập tài nguyên, phức tạp, xung đột vai trò, vai trò không rõ ràng, vai trò của sự bất đồng đối, can thiệp vai trò, vai trò căng thẳng, thiếu vai trò rõ ràng, vai trò quá tải, căng thẳng liên quan đến giám sát, và chính trị của tổ chức. Job / nhu cầu vai, áp suất, thời gian cấp bách, và khối lượng công việc tạo thành yếu tố gây stress thách thức (LePine, Podsakoff và LePine 2005).
10.2.8 Moderators
Một loạt các điều hành viên đã được tìm thấy để ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các yếu tố gây stress vai trò và kết quả công việc liên quan. Một số yếu tố cá nhân, bao gồm cả chiến thuật lên ảnh hưởng, giới tính, giáo dục, là một trong những người kiểm duyệt. Như đã đề cập trước đó, chiến thuật ảnh hưởng hướng đi lên là phương tiện mà nhân viên bán hàng ảnh hưởng đến cấp trên của họ để giành chiến thắng chính mình. Trở lên chiến thuật ảnh hưởng lấy lòng, quyết đoán, và sự hấp dẫn lên trung bình các mối quan hệ giữa vai trò không rõ ràng và sự hài lòng với một người giám sát như vậy mà việc sử dụng các chiến thuật này làm tăng tác động tiêu cực của không rõ ràng về sự hài lòng công việc. Ngoài ra, như vai trò làm tăng sự mơ hồ, sử dụng nhiều hơn lấy lòng làm tăng khả năng rằng các nhân viên bán hàng có ý định bỏ thuốc lá. Khi xung đột vai trò tồn tại, hơn một nhân viên bán hàng sử dụng liên minh xây dựng như một ảnh hưởng chiến thuật trở lên, nhiều khả năng nó là ông hoặc bà sẽ bỏ thuốc lá (Nonis et al. 1996). Khi nói đến giới tính, không rõ ràng và mâu thuẫn vai trò có liên quan tiêu cực đến nam giới "sự hài lòng với công việc, đồng nghiệp, giám sát, thúc đẩy, và chính sách, nhưng có liên quan chỉ tiêu cực đối với phụ nữ, sự hài lòng với các giám sát viên, đồng nghiệp, khuyến mãi, và chính sách. Đối với phụ nữ, có một mối quan hệ tích cực giữa vai trò không rõ ràng và sự hài lòng của người giám sát. Xung đột làm việc / gia đình có liên quan tiêu cực đến sự hài lòng với công việc, đồng nghiệp, và chính sách đối với phụ nữ, và để tăng sự hài lòng với trả tiền, người giám sát, khuyến mãi, và chính sách (p. 266) cho nam giới (Boles, gỗ, và Johnson 2003) . Về giáo dục, khi không rõ ràng tồn tại, nhân viên bán hàng được đào tạo nhiều hơn là ít có khả năng được cam kết sẽ tổ chức hơn so với những người bán hàng ít học. Hơn nữa, xung đột vai trò có thể có một tác động lớn hơn về tổ chức cam kết cao hơn trình độ học vấn của nhân viên bán hàng (Michaels và Dixon 1994).
Một loạt các đặc điểm tổ chức đã được tìm thấy để làm điều phối viên giữa yếu tố gây stress vai trò và các kết quả liên quan nghề . Hiệu quả không rõ ràng về việc làm hài lòng là rối loạn chức năng nhiều hơn đáng kể cho một tổ chức môi trường thủ tục (tức là một trong rất tập trung vào các quá trình liên quan đến kết quả và ít nhất customer- định hướng) hơn là một môi trường tình cảm đó được đặc trưng bởi mức độ cao của giao tiếp cởi mở, thái độ chuyên nghiệp, nhân viên tập trung , và định hướng khách hàng. Tuy nhiên, hiệu quả không rõ ràng về hiệu suất là rối loạn chức năng hơn cho môi trường tình cảm (Singh et al. 1996). Các liên kết chặt chẽ hơn các nhóm làm việc, các tác động tiêu cực nhỏ của cả hai cuộc xung đột vai trò và sự mơ hồ về cam kết của tổ chức (Michaels và Dixon 1994).
Về cơ cấu lại các vị trí bán hàng Với, nhiều nhiệm vụ bộ đệm ảnh hưởng tiêu cực của cuộc xung đột vai trò trên hiệu suất, nhưng tự chủ tăng tác dụng của rối loạn chức năng không rõ ràng về hiệu suất (Singh 1998). Như vậy, loại nhiệm vụ lớn hơn có thể giúp cải thiện hiệu suất, trong khi quyền tự chủ lớn hơn nó tăng do căng thẳng vai trò thấp hơn. Thận trọng phải được đưa ra để cải thiện nhiều nhiệm vụ, tuy nhiên, vì nó tăng cường hiệu quả của rối loạn chức năng không rõ ràng về ý định của doanh thu (Singh 1998).
Các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo là người điều khiển đã được hạn chế. Có vẻ như thông tin phản hồi người giám sát bộ đệm ảnh hưởng tiêu cực của cuộc xung đột vai trò trên hiệu suất công việc nhưng làm tăng tác dụng rối loạn chức năng của vai trò không rõ ràng về cam kết của tổ chức (Singh 1998).
Các loại bán tác động việc làm mối tương quan giữa căng thẳng vai trò, thái độ tình cảm và công việc kết quả của B-to-B nhân viên bán hàng như vậy mà yếu tố gây stress có vai trò tác động khác nhau tùy thuộc vào việc các công việc bán hàng là truyền giáo, thương mại, hoặc kỹ thuật (Avolonitis và Panagopoulos 2006). Trong khi xung đột vai trò không có ảnh hưởng về ý định của các nhân viên bán hàng truyền giáo để rời khỏi công việc, ý định của mình về ý định của nhân viên bán hàng thương mại để lại là tiêu cực và nó là tích cực liên quan đến ý định doanh thu bán hàng kỹ thuật của. Hơn nữa, không rõ ràng là yếu tố dự báo chỉ thực hiện công việc trong mẫu truyền giáo, trong khi xung đột vai trò ảnh hưởng đáng kể hiệu suất của nhân viên bán hàng kỹ thuật (Avolonitis và Panagopoulos 2006). Trong một nghiên cứu liên quan, nó được xác định là nhân viên bán hàng truyền giáo trải nghiệm công việc căng thẳng ít hơn so với những người bán hàng khác B-to-B (Avolonitis và Panagopoulos 2007).
Các nghiên cứu vai trò quá tải đã tìm thấy nó để được cả hai người điều hành và một biến kiểm duyệt. Vai trò quá tải đề cập đến sự nhận thức về vai trò cầu áp đảo so với các nguồn lực sẵn có (Brown, Jones, và Leigh 2005). Khi vai trò quá tải cao, nhận thức của nhân viên bán hàng của các nguồn lực tổ chức cung cấp bởi các công ty không liên quan đến tự hiệu quả, nhưng khi vai trò quá tải là thấp, (p. 267) nhận thức nguồn lực tổ chức đang tích cực liên quan đến tự hiệu quả. Hơn nữa, cả hai tự hiệu quả và mức độ mục tiêu đang tích cực liên quan đến hiệu suất khi vai trò quá tải là thấp, nhưng không phải là liên quan đến hiệu suất khi vai trò quá tải cao (Brown et al. 2005). Các tác dụng tích cực đạt được hiệu suất nhân viên bán hàng thông qua tự hiệu quả và thiết lập mục tiêu có thể bị phủ bởi gánh nặng nhân viên bán hàng có quá nhiều công việc và cung cấp cho họ với các nguồn tài nguyên trung bình (Brown, Jones, và Leigh 2005).
Trong điều kiện của người điều ảnh hưởng đến hiệu lực của vai trò quá tải , kinh nghiệm dường như đóng một vai trò. Mặc dù tăng vai trò quá tải có xu hướng dẫn đến tăng doanh thu ý định, chúng có thể được giảm nhẹ bằng kinh nghiệm bán hàng (Jones et al. 2007) và tăng nhiều nhiệm vụ công việc của nhân viên bán hàng (Singh 1998). Ngoài ra, vai trò quá tải có xu hướng để có một tác động tiêu cực hơn về sự hài lòng công việc của nhân viên bán hàng có kinh nghiệm (Jones et al. 2007).
10.3 Tác động quản lý
Kết quả từ đánh giá về nghiên cứu trước đó cung cấp hướng dẫn chung cho các hành động mà tổ chức bán hàng và quản lý bán hàng có thể làm để giảm những hậu quả tiêu cực của việc căng thẳng trong lực lượng bán hàng. Kết quả nghiên cứu là hợp lý phù hợp liên quan đến các mối liên kết giữa các yếu tố gây stress vai trò, công việc căng thẳng, và hậu quả việc làm (xem hình 10.1). Tuy nhiên, các yếu tố tiền đề và các mối quan hệ không rõ ràng do số lượng lớn các tiền đề tiềm năng, các mối quan hệ tiền đề phức tạp, và sự quan tâm nghiên cứu giới hạn trong một số lĩnh vực quan trọng. Mặc dù không có thao tác đơn giản, tổ chức bán hàng có thể làm để giảm căng thẳng công việc trong lực lượng bán hàng, các tài liệu nghiên cứu cho thấy một số phương pháp có thể tạo ra một môi trường mà hạn chế căng thẳng công việc nhân viên bán hàng đến một mức độ chấp nhận được.
Một cách giải thích rộng rãi của các kết quả nghiên cứu chỉ ra được tổ chức, quản lý bán hàng nỗ lực để đạt được một sự cân bằng hiệu quả giữa việc cung cấp nhân viên bán hàng với định hướng như mong đợi vai trò, nhưng cũng cho phép nhân viên bán hàng theo quyết định hợp lý trong việc ứng phó với các tình huống cụ thể, có khả năng tạo ra kết quả tốt nhất. Mặc dù cán cân thích hợp phụ thuộc vào tình hình độc đáo của mỗi tổ chức bán hàng, nghiên cứu đó cung cấp một số hướng dẫn chung trong lãnh đạo, tổ chức, cá nhân và các khu vực có tiềm năng áp dụng đối với tất cả các tổ chức bán hàng. Nhiệm vụ quan trọng là xác định sự pha trộn thích hợp của các quyết định và các hoạt động trong và qua