differentiation strategies, as long

differentiation strategies, as long as managerial decisions fall within the broad
decision-making guidelines in a firm, managers have the right—in fact, are
expected—^to make creative decisions.
A firm that has worked hard to reach this balance between chaos and con
trol is 3M. In an effort to provide guiding principles that define the range of
acceptable decisions at 3M,its senior managers have developed a set of innovat
ing principles. These are presented in Table 5.4 and define the boundaries of
innovative chaos at 3M. Within these boundaries, managers and engineers
are expected to be creative and innovative in developing highly differentiated
products and services.^^
Another firm that has managed this tension well is BritishAirways (BA). BA
has extensive trair^g programs to teach its flight attendants how to provide
world-classservice, especially for its business-class customers. This training con
stitutes standard operating procedures that give purpose and structure to BA's
effortsto provide a differentiatedservicein the highly competitiveairline indus
try. Interestingly, however, BAalso trains its flight attendants in when to violate thesestandardpolicies and procedures. By recognizing thatnoset ofmanagement
controlscan ever anticipate all the specialsituations that can occur when provid
ing service to customers, BAempowers its employees to meet specific customer
needs. ThisenablesBAto have both a clearlydefined product differentiationstrat
egy and the flexibility to adjust this strategyas the situation dictates.^
Firms can also facilitate the implementation of a product differentiation
strategy by adopting a policy of experimentation. Such a policy exists when
firms are committed to engaging in several related product differentiation efforts
simultaneously. That these product differentiation efforts are related suggests
that a firm has some vision about how a particular market is likelyto unfold over
time. However, that there are several of these product differentiation efforts
occurring simultaneously suggests that a firm is not overly committed to a partic
ular narrow vision about how a market is going to evolve. Rather, several differ
ent experiments facilitate the exploration of different futures in a marketplace.
Indeed, successful experiments can actually help define the future evolution of a
marketplace.
Consider, for example, Charles Schwab, the innovative discoimt broker. In
the face of increased competition from full-service and Internet-based brokerage
firms, Schwab engaged in a series of experiments to discover the next generation
of products it could offer to its customers and the different ways it could differen
tiate those products. Schwab investigated software for simplifying online mutual
fund selection, online futures trading, and online company research. It also
formed an exploratory alliancewith Goldman Sachsto evaluate the possibilityof
enabling Schwab customers to trade in initial public offerings. Not aU of Schwab's
experiments led to the introduction of highly differentiated products. For exam
ple, based on some experimental investments, Schwab decided not to enter the
credit card market. However, by experimenting with a range of possible product
differentiation moves, it was able to develop a range of new products for the fastchanging financial servicesindustry.^ 154 Part 2: Business-Level Stpofeqies
Compensation Policiesand Implementing Product
Differentiation Strategies The compensation policies used to implement product differentiation listed in Table 5.3 very much complement the organizational structure and managerial
controls listed in that table. For example, a policy of experimentation has little
impact on the ability of a firm to implement product For example, a policy of experimentation has little
impact on the ability of a firm to implement product differentiation strategies if every time an innovative experiment fails individuals are punished for taking
risks. Thus,compensation policies that reward risk-taking and celebrate a creative
flair help to enable a firm to implement its product differentiation strategy.
Consider, for example, Nordstrom. Nordstrom is a department store that celebrates the risk-taking and creative flair of its associates as they try to satisfy
their customers' needs. The story is often told of a Nordstrom sales associatewho
allowed a customer to return a set of tires to the store because she wasn't satisfied
with them. What makes this story interesting—^whether or not it is true—is that
Nordstrom doesn't sell tires. But this sales associate felt empowered to make
what was obviously a risky decision, and this decision is celebrated within
Nordstrom as an example of the kind of service that Nordstrom's customers
should expect.
The last Compensation policy listed in Table 5.3 is multidimensional per
formance measurement. In implementing a cost leadership strategy, compensa
tion should focus on providing appropriate incentives for managers and employees to reduce costs. Various forms of cash payments, stock, and stock
options can all be tied to the attainment of specific cost goals, and thus can be
used to createincentivesfor realizingcost advantages. Similartechniques can be
used to create incentives for helping a firm implement its product differentiation
advantage. However, because the implementation of a product differentiation
strategy generallyinvolves the integration of multiple business functions, often
through the use of product development teams, compensation schemes
designed to help implement this strategy must generally recognize its multi
functional character.
Thus, rather than focusingonly on a single dimension of performance,these
firms often examine employee performance along multiple dimensions simulta
neously. Examples ofsuch dimensionsincludenot only a product's salesand prof
itability, but customer satisfaction, an employee's willingness to cooperate with
other businesses and functions within a fijm, an employee's ability to effectively
facilitate cross-divisional and cross-functional teams, and an employee's ability to
engage in creative decision making.

Kết quả (Việt) 1:

chiến lược sự khác biệt, miễn là quản lý quyết định nằm trong rộnghướng dẫn quyết định trong một công ty, nhà quản lý có quyền-trong thực tế,dự kiến sẽ — ^ để đưa ra quyết định sáng tạo.Một công ty đã làm việc chăm chỉ để đạt được sự cân bằng này giữa sự hỗn loạn và control là 3M. Trong một nỗ lực để cung cấp hướng dẫn nguyên tắc xác định phạm vi củachấp nhận được quyết định tại 3M, nhà quản lý cấp cao của nó đã phát triển một tập hợp các innovatnguyên tắc ing. Chúng được trình bày trong bảng 5.4 và xác định ranh giới củasự hỗn loạn sáng tạo tại 3M. Trong những ranh giới, quản lý và kỹ sưđược mong đợi để được sáng tạo và sáng tạo trong việc phát triển rất khác biệtsản phẩm và dịch vụ. ^ ^Một công ty đã quản lý căng thẳng này cũng là BritishAirways (BA). BAđã mở rộng trair ^ g chương trình để dạy các tiếp viên làm thế nào để cung cấpthế giới-classservice, đặc biệt là cho các khách hàng kinh doanh-lớp. Con này đào tạostitutes quy trình điều hành chuẩn mà cung cấp cho mục đích và cơ cấu để BAeffortsto cung cấp một differentiatedservicein cao competitiveairline industhử. Điều thú vị, Tuy nhiên, BAalso xe lửa của nó tiếp viên trong khi vi phạm thesestandardpolicies và thủ tục. Bằng cách công nhận thatnoset ofmanagementcontrolscan bao giờ dự đoán tất cả các specialsituations có thể xảy ra khi cuing dịch vụ cho khách hàng, BAempowers nhân viên của mình để đáp ứng khách hàng cụ thểnhu cầu. ThisenablesBAto có cả một clearlydefined sản phẩm differentiationstrategy và sự linh hoạt để điều chỉnh này strategyas tình hình ra. ^Công ty cũng có thể tạo thuận lợi cho việc thực hiện một sự khác biệt sản phẩmchiến lược bằng việc áp dụng một chính sách của thử nghiệm. Một chính sách tồn tại khicông ty được cam kết tham gia vào một số sản phẩm liên quan đến sự khác biệt nỗ lựccùng một lúc. Những nỗ lực sự khác biệt sản phẩm có liên quan cho thấymột công ty có một số tầm nhìn về làm thế nào một thị trường cụ thể là chết diễn ra trênthời gian. Tuy nhiên, rằng có rất nhiều những nỗ lực sự khác biệt sản phẩmxảy ra đồng thời cho thấy rằng một công ty không phải là quá cam kết một particular hẹp tầm nhìn về làm thế nào một thị trường đang xảy ra để phát triển. Thay vào đó, một số khác nhauthí nghiệm ent tạo thuận lợi cho việc khai thác khác nhau tương lai trong một thị trường.Thật vậy, thành công thử nghiệm có thể thực sự giúp xác định sự tiến triển trong tương lai của mộttrên thị trường.Xem xét, ví dụ, Charles Schwab, môi giới discoimt sáng tạo. Ởbộ mặt của tăng sự cạnh tranh từ môi giới đầy đủ dịch vụ và dựa trên Internetcông ty, Schwab, tham gia vào một loạt các thí nghiệm để khám phá thế hệ tiếp theosản phẩm của nó có thể cung cấp cho khách hàng của mình và những cách khác nhau nó có sự khác biệttiate những sản phẩm. Schwab điều tra phần mềm cho đơn giản hoá trực tuyến lẫn nhaulựa chọn quỹ, trực tuyến tương lai kinh doanh và công ty trực tuyến nghiên cứu. Nó cũngthành lập một thăm dò alliancewith Goldman Sachsto đánh giá possibilityofcho phép Schwab khách để thương mại trong ban đầu khu vực dịch vụ. Không aU của Schwabthí nghiệm đã dẫn đến sự ra đời của sản phẩm rất khác biệt. Cho kỳ thiple, dựa trên một số đầu tư thử nghiệm, Schwab quyết định không để nhập cácthẻ tín dụng của thị trường. Tuy nhiên, bằng cách thử nghiệm với một loạt các sản phẩm có thểsự khác biệt di chuyển, nó đã có thể phát triển một loạt các sản phẩm mới cho fastchanging tài chính servicesindustry. ^ 154 phần 2: kinh doanh cấp StpofeqiesSản phẩm thực hiện bồi thường PoliciesandSự khác biệt chiến lược chính sách bồi thường được sử dụng để thực hiện sự khác biệt sản phẩm được liệt kê trong bảng 5.3 rất nhiều bổ sung cho cơ cấu tổ chức và quản lýđiều khiển được liệt kê trong bảng đó. Ví dụ, một chính sách của thử nghiệm có íttác động đến khả năng của một công ty thực hiện sản phẩm ví dụ, một chính sách của thử nghiệm có íttác động đến khả năng của một công ty thực hiện chiến lược sự khác biệt sản phẩm nếu mỗi lần một thử nghiệm sáng tạo không thành công cá nhân được trừng phạt vì chụprủi ro. Vì vậy, chính sách bồi thường mà phần thưởng chấp nhận rủi ro và kỷ niệm một sáng tạoFlair giúp để cho phép một công ty để thực hiện chiến lược sự khác biệt sản phẩm của mình.Hãy xem xét, ví dụ, Nordstrom. Nordstrom là một cửa hàng kỷ niệm chấp nhận rủi ro và flair sáng tạo của nhân viên của mình khi họ cố gắng đáp ứngnhu cầu khách hàng của họ. Câu chuyện thường được kể của một associatewho bán hàng Nordstromcho phép một khách hàng trở lại một tập hợp các lốp xe để các cửa hàng bởi vì cô không hài lòngvới họ. Điều gì làm cho câu chuyện này thú vị — ^ hay không đó là sự thật-đây làNordstrom không bán lốp xe. Nhưng kết hợp bán hàng này cảm thấy quyền để làm chonhững gì là rõ ràng là một quyết định nguy hiểm, và quyết định này được tổ chức trong vòngNordstrom là một ví dụ về các loại dịch vụ đó Nordstrom kháchcó thể mong đợi.Chính sách bồi thường cuối cùng được liệt kê trong bảng 5.3 là đa chiều mỗiformance đo lường. Trong việc thực hiện một chi phí lãnh đạo chiến lược, compensation nên tập trung vào việc cung cấp thích hợp ưu đãi cho các nhà quản lý và nhân viên để giảm chi phí. Các hình thức khác nhau của thanh toán tiền mặt, cổ phiếu và chứng khoántùy chọn có thể tất cả được gắn để đạt được mục tiêu cụ thể chi phí, và do đó có thểđược sử dụng để createincentivesfor realizingcost lợi thế. Similartechniques có thểđược sử dụng để tạo ra các ưu đãi để giúp một công ty thực hiện sự khác biệt sản phẩm của nólợi thế. Tuy nhiên, bởi vì việc thực hiện một sự khác biệt sản phẩmchiến lược generallyinvolves sự tích hợp của nhiều chức năng kinh doanh, thườngthông qua việc sử dụng các đội phát triển sản phẩm, kế hoạch bồi thườngđược thiết kế để giúp thực hiện chiến lược này phải nói chung thừa nhận của nó đachức năng nhân vật.Vì vậy, thay vì focusingonly trên một kích thước duy nhất của hiệu suất, nhữngcông ty thường xuyên kiểm tra hiệu suất nhân viên cùng nhiều kích thước simultaneously. Ví dụ ofsuch dimensionsincludenot chỉ một sản phẩm salesand profitability, nhưng sự hài lòng của khách hàng, một nhân viên sẵn sàng hợp tác vớiCác doanh nghiệp và chức năng trong một fijm, một nhân viên có thể có hiệu quảtạo thuận lợi cho Hội chữ thập phân chia và chéo chức năng các đội, và khả năng của một nhân viêntham gia vào sáng tạo ra quyết định.

Kết quả (Việt) 2:

chiến lược khác biệt, miễn là các quyết định quản lý thuộc phạm vi rộng
các nguyên tắc ra quyết định trong một công ty, các nhà quản lý có quyền trong thực tế, được
expected- ^ để đưa ra quyết định sáng tạo.
Một công ty đã làm việc chăm chỉ để đạt được sự cân bằng giữa sự hỗn loạn và con
trol là 3M. Trong một nỗ lực để cung cấp những nguyên tắc xác định phạm vi của hướng dẫn
quyết định chấp nhận tại 3M, quản lý cấp cao của nó đã phát triển một bộ innovat
nguyên tắc ing. Chúng được trình bày trong Bảng 5.4 và xác định ranh giới của
sự hỗn loạn mới tại 3M. Trong những ranh giới, các nhà quản lý và kỹ sư
dự kiến sẽ được sáng tạo và sáng tạo trong việc phát triển rất khác biệt
sản phẩm và dịch vụ. ^^
Một công ty khác mà đã quản lý sự căng thẳng này cũng là BritishAirways (BA). BA
có chương trình trair ^ g rộng rãi để dạy tiếp viên hàng không của nó như thế nào để cung cấp cho
thế giới classservice-, đặc biệt đối với khách hàng doanh nghiệp-lớp học của mình. Đào tạo con này
stitutes quy trình vận hành tiêu chuẩn cung cấp cho mục đích và cấu trúc của BA
effortsto cung cấp một differentiatedservicein indus cao competitiveairline
thử. Thật thú vị, tuy nhiên, BAalso đào tạo tiếp viên hàng không của nó trong khi vi phạm thesestandardpolicies và thủ tục. Bằng cách nhận biết thatnoset ofmanagement
controlscan bao giờ lường trước tất cả các specialsituations có thể xảy ra khi provid
dịch vụ ing cho khách hàng, BAempowers nhân viên của mình để đáp ứng khách hàng cụ thể
nhu cầu. ThisenablesBAto có cả một differentiationstrat sản phẩm clearlydefined
egy và sự linh hoạt để điều chỉnh này strategyas tình hình mệnh lệnh. ^
Các công ty cũng có thể tạo thuận lợi cho việc thực hiện một sự phân biệt sản phẩm
chiến lược bằng cách áp dụng một chính sách thử nghiệm. Một chính sách như vậy tồn tại khi
công ty cam kết sẽ tham gia vào một số liên quan nỗ lực phân biệt sản phẩm
cùng một lúc. Đó là những nỗ lực khác biệt sản phẩm có liên quan cho thấy
rằng một công ty có một số tầm nhìn về cách một thị trường cụ thể là Unfold likelyto qua
thời gian. Tuy nhiên, đó có một số của những nỗ lực khác biệt sản phẩm
xảy ra đồng thời cho thấy rằng một công ty không phải là quá cam kết một partic
tầm nhìn hẹp ular về một thị trường sẽ phát triển. Thay vào đó, một số khác
thí nghiệm ent thuận lợi cho việc thăm dò của tương lai khác nhau trong một thị trường.
Thực tế, thí nghiệm thành công thực sự có thể giúp xác định sự phát triển trong tương lai của
thị trường.
Xem xét, ví dụ, Charles Schwab, người môi giới discoimt sáng tạo. Trong
khi đối mặt với sự cạnh tranh từ đầy đủ dịch vụ và môi giới Internet dựa trên
công ty, Schwab tham gia vào một loạt các thí nghiệm để khám phá những thế hệ tiếp theo
của sản phẩm đó có thể cung cấp cho khách hàng của mình và những cách khác nhau nó có thể differen
tiate sản phẩm đó. Schwab tra phần mềm đơn giản hóa trực tuyến lẫn nhau
lựa chọn quỹ, tương lai kinh doanh trực tuyến, nghiên cứu và công ty trực tuyến. Nó cũng
hình thành một thăm dò alliancewith Goldman Sachsto đánh giá possibilityof
cho phép khách hàng Schwab đến thương mại đầu ra công chúng. Không aU của Schwab của
thí nghiệm đã dẫn đến sự ra đời của sản phẩm rất khác biệt. Đối với kỳ thi
ple, dựa trên một số khoản đầu tư thử nghiệm, Schwab đã quyết định không nhập vào
thị trường thẻ tín dụng. Tuy nhiên, bằng cách thử nghiệm với một loạt các sản phẩm có thể
di chuyển sự khác biệt, nó đã có thể phát triển một loạt các sản phẩm mới cho các servicesindustry tài chính fastchanging ^ 154 Part 2:. Kinh doanh-Level Stpofeqies
Bồi thường Policiesand thực hiện sản phẩm
khác biệt Chiến lược Chính sách bồi thường được sử dụng để thực hiện khác biệt sản phẩm được liệt kê trong Bảng 5.3 rất nhiều bổ sung cho các cơ cấu tổ chức và quản lý
điều khiển được liệt kê trong bảng đó. Ví dụ, một chính sách thử nghiệm có ít
tác động vào khả năng của một công ty để thực hiện các sản phẩm Ví dụ, một chính sách thử nghiệm có ít
tác động vào khả năng của một công ty để thực hiện các chiến lược khác biệt sản phẩm nếu mỗi khi một thí nghiệm sáng tạo không cá nhân đang bị trừng phạt dành
rủi ro. Như vậy, chính sách bồi thường phần thưởng rủi ro và kỷ niệm một sáng tạo
tinh tế giúp đỡ để cho phép một công ty để thực hiện các chiến lược khác biệt sản phẩm của mình.
Hãy xem ví dụ, Nordstrom. Nordstrom là một cửa hàng bách mà ăn mừng sự chấp nhận rủi ro và sự tinh tế sáng tạo của cộng sự của mình khi họ cố gắng để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng. Câu chuyện thường được kể về một người bán hàng Nordstrom associatewho
cho phép khách hàng để trả lại một bộ lốp xe đến cửa hàng bởi vì cô không hài lòng
với họ. Điều gì làm cho câu chuyện interesting- này ^ hay không đó là sự thật, là
Nordstrom không bán lốp xe. Nhưng nhân viên bán hàng này cảm thấy được trao quyền để thực hiện
những gì là rõ ràng là một quyết định mạo hiểm, và quyết định này được tổ chức trong vòng
Nordstrom là một ví dụ về các loại dịch vụ mà khách hàng Nordstrom của
nên mong đợi.
Các chính sách đền bù cuối cùng được liệt kê trong Bảng 5.3 là đa chiều mỗi
đo lường hiệu qủa. Trong việc thực hiện một chiến lược lãnh đạo chi phí, compensa
tion nên tập trung vào việc cung cấp các ưu đãi thích hợp cho các nhà quản lý và người lao động để giảm chi phí. Nhiều hình thức thanh toán bằng tiền mặt, cổ phiếu và cổ phiếu
lựa chọn tất cả có thể được gắn với việc đạt được mục tiêu chi phí cụ thể, và do đó có thể được
sử dụng để createincentivesfor lợi thế realizingcost. Similartechniques có thể được
sử dụng để tạo ra động lực để giúp một công ty thực hiện sự phân biệt sản phẩm của mình
lợi thế. Tuy nhiên, vì việc thực hiện một sự phân biệt sản phẩm
chiến lược generallyinvolves sự tích hợp của nhiều chức năng kinh doanh, thường xuyên
thông qua việc sử dụng các nhóm phát triển sản phẩm, phương án bồi thường
được thiết kế để giúp thực hiện chiến lược này thường phải nhận ra đa của
nhân vật chức năng.
Vì vậy, thay vì focusingonly trên chiều kích duy nhất của hiệu suất, các
doanh nghiệp thường xuyên kiểm tra hiệu suất của nhân viên theo nhiều kích thước simulta
neously. Ví dụ ofsuch dimensionsincludenot chỉ một sản phẩm salesand prof
itability, nhưng sự hài lòng của khách hàng, sẵn sàng của một nhân viên hợp tác với
các doanh nghiệp và các chức năng khác trong một fijm, khả năng của nhân viên để có hiệu quả
tạo điều kiện cho đội liên sư đoàn và đa chức năng, và khả năng của nhân viên để
tham gia vào ra quyết định sáng tạo.