Autonomous Extrinsic Motivation in

Autonomous Extrinsic Motivation in the Workplace
Many studies indicate that autonomous motivation (i.e., intrinsic motivation and integrated extrinsic motivation) maximizes heuristic performance, citizenship, trust, commitment, satisfaction, and wellbeing. Intrinsic motivation has long been emphasized in the organizational literature. However, autonomous extrinsic motivation has not yet been considered by organizational psychologists and management theorists even though research reviewed earlier shows that, for uninteresting tasks requiring disciplined task engagement, autonomous extrinsic motivation may lead to the most effective performance. Research suggests that autonomous work motivation is facilitated by environments in which jobs are interesting, challenging, and allow choice and in which the work climate is autonomy supportive, as well as by employees being high on the autonomous causality orientation. However, although the autonomous causality orientation has been consistently associated with autonomous task motivation and positive outcomes, there is little managers can do to affect subordinates’ enduring individual differences, so focusing on how to change the environment to promote autonomous extrinsic motivation represents a more fruitful approach. To date, however, there has been relatively little research on promoting autonomous extrinsic motivation in organizations, and none of it has been longitudinal. Based on numerous studies herein reviewed, it seems probable that many of the factors that enhance intrinsic motivation would also facilitate internalization of extrinsic motivation because these factors facilitate satisfaction of the needs for competence and autonomy which have consistently been found important for integrated extrinsic motivation as well as for intrinsic motivation. Thus, one could
354 M. GAGNE ´ AND E. L. DECI
Copyright # 2005 John Wiley & Sons, Ltd. J. Organiz. Behav. 26, 331–362 (2005)
extrapolate from research in other domains (e.g., Williams et al., 1998) to hypothesize that conveying the importance of tasks and providing autonomy-supportive work climates would promote internalization of extrinsic motivation and benefit all employees, but as yet there is no clear evidence for this. Many management theorists have recommended that jobs be enlarged to enhance intrinsic motivation (e.g., Lawler & Hall, 1970). Horizontal enlargement involves expanding jobs so they will include more activities and have task configurations that people can take pride in, while vertical enlargement involves expanding jobs to include more planning, decision making, and problem solving (i.e., allowing people greater autonomy). It had been suggested that both could make work more interesting and challenging, which, in turn, should lead to enhanced intrinsic motivation (e.g., Csikszentmihalyi, 1975; Deci, 1975; Zuckerman et al., 1978). However, both should also convey the importance of thework which is critical for internalizing extrinsic motivation. Horizontally enlarged jobs give people a greater sense of the importance of their work because they can see how thevarious parts of the jobs fit together into a meaningful unit. Further, vertical enlargement, in which people have greater say over what they do, also conveys a sense of importance to their endeavors. Thus, because importance (rather than interest) is the basis for autonomous extrinsic motivation, job enlargement could enhance both types of autonomous motivation. Given that well-internalized extrinsic motivation appears to promote enhanced performance for aspects of people’s work that are not interesting, it would seem important to explore the relation of job enlargement to autonomous extrinsic motivation as well as to intrinsic motivation. There is actually research by Parker, Wall, and Jackson (1997) that relates to our speculations about the relation of job enlargement to autonomous motivation. Specifically, they found that horizontally enlarging jobs by creating team-based assembly cells enhanced participants’ understanding and acceptance of the company’s strategy and vision, and that enlarging jobs both horizontally and vertically by providing the assembly cells with autonomous decision making not only led to greater strategic understanding and acceptance but also to greater engagement with the new roles and greater effort expenditure toward achieving the strategic vision.

Kết quả (Việt) 1:

Tự trị bên ngoài động lực trong công việcMany studies indicate that autonomous motivation (i.e., intrinsic motivation and integrated extrinsic motivation) maximizes heuristic performance, citizenship, trust, commitment, satisfaction, and wellbeing. Intrinsic motivation has long been emphasized in the organizational literature. However, autonomous extrinsic motivation has not yet been considered by organizational psychologists and management theorists even though research reviewed earlier shows that, for uninteresting tasks requiring disciplined task engagement, autonomous extrinsic motivation may lead to the most effective performance. Research suggests that autonomous work motivation is facilitated by environments in which jobs are interesting, challenging, and allow choice and in which the work climate is autonomy supportive, as well as by employees being high on the autonomous causality orientation. However, although the autonomous causality orientation has been consistently associated with autonomous task motivation and positive outcomes, there is little managers can do to affect subordinates’ enduring individual differences, so focusing on how to change the environment to promote autonomous extrinsic motivation represents a more fruitful approach. To date, however, there has been relatively little research on promoting autonomous extrinsic motivation in organizations, and none of it has been longitudinal. Based on numerous studies herein reviewed, it seems probable that many of the factors that enhance intrinsic motivation would also facilitate internalization of extrinsic motivation because these factors facilitate satisfaction of the needs for competence and autonomy which have consistently been found important for integrated extrinsic motivation as well as for intrinsic motivation. Thus, one could354 M. GAGNE ´ VÀ E. L. DECIBản quyền # 2005 John Wiley & Sons, Ltd. J. Organiz. Behav. 26, 331-362 (2005)extrapolate from research in other domains (e.g., Williams et al., 1998) to hypothesize that conveying the importance of tasks and providing autonomy-supportive work climates would promote internalization of extrinsic motivation and benefit all employees, but as yet there is no clear evidence for this. Many management theorists have recommended that jobs be enlarged to enhance intrinsic motivation (e.g., Lawler & Hall, 1970). Horizontal enlargement involves expanding jobs so they will include more activities and have task configurations that people can take pride in, while vertical enlargement involves expanding jobs to include more planning, decision making, and problem solving (i.e., allowing people greater autonomy). It had been suggested that both could make work more interesting and challenging, which, in turn, should lead to enhanced intrinsic motivation (e.g., Csikszentmihalyi, 1975; Deci, 1975; Zuckerman et al., 1978). However, both should also convey the importance of thework which is critical for internalizing extrinsic motivation. Horizontally enlarged jobs give people a greater sense of the importance of their work because they can see how thevarious parts of the jobs fit together into a meaningful unit. Further, vertical enlargement, in which people have greater say over what they do, also conveys a sense of importance to their endeavors. Thus, because importance (rather than interest) is the basis for autonomous extrinsic motivation, job enlargement could enhance both types of autonomous motivation. Given that well-internalized extrinsic motivation appears to promote enhanced performance for aspects of people’s work that are not interesting, it would seem important to explore the relation of job enlargement to autonomous extrinsic motivation as well as to intrinsic motivation. There is actually research by Parker, Wall, and Jackson (1997) that relates to our speculations about the relation of job enlargement to autonomous motivation. Specifically, they found that horizontally enlarging jobs by creating team-based assembly cells enhanced participants’ understanding and acceptance of the company’s strategy and vision, and that enlarging jobs both horizontally and vertically by providing the assembly cells with autonomous decision making not only led to greater strategic understanding and acceptance but also to greater engagement with the new roles and greater effort expenditure toward achieving the strategic vision.

Kết quả (Việt) 2:

Động lực ngoại sinh tự trị tại nơi làm việc
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng động lực tự trị (tức là, động lực bên trong và bên ngoài động lực tích hợp) tối đa hóa hiệu suất heuristic, quyền công dân, tin tưởng, cam kết, sự hài lòng, và hạnh phúc. Động lực nội tại từ lâu đã được nhấn mạnh trong các tài liệu của tổ chức. Tuy nhiên, động lực bên ngoài tự trị vẫn chưa được coi là của nhà tâm lý học và lý thuyết quản lý tổ chức, mặc dù nghiên cứu xem xét trước đó cho thấy rằng, đối với nhiệm vụ không thú vị đòi hỏi sự tham gia của công việc có kỷ luật, tự động lực bên ngoài có thể dẫn đến việc thực hiện hiệu quả nhất. Nghiên cứu cho thấy rằng động lực làm việc độc lập được hỗ trợ bởi môi trường trong đó các công việc rất thú vị, thách thức, và cho phép lựa chọn và trong đó khí hậu làm việc là quyền tự chủ hỗ trợ, cũng như các nhân viên đang được cao về phương hướng nhân quả tự trị. Tuy nhiên, mặc dù các định hướng quan hệ nhân quả tự trị đã được thống nhất kết hợp với động cơ công việc tự trị và kết quả tích cực, có quản lý nhỏ có thể làm gì để ảnh hưởng đến cá nhân khác biệt lâu dài cho cấp dưới ', nên tập trung vào làm thế nào để thay đổi môi trường để thúc đẩy động lực bên ngoài tự trị đại diện cho một hiệu quả hơn tiếp cận. Đến nay, tuy nhiên, hiện vẫn có rất ít nghiên cứu về việc thúc đẩy động lực bên ngoài tự trị trong các tổ chức, và không ai trong số đó đã được theo chiều dọc. Dựa trên nhiều nghiên cứu tài liệu này xem xét lại, có vẻ rằng rất nhiều các yếu tố tăng cường động lực nội tại cũng sẽ tạo điều kiện quốc tế hóa của động lực bên ngoài bởi vì những yếu tố thuận lợi cho sự hài lòng của các nhu cầu về năng lực và tự chủ mà đã liên tục được phát hiện quan trọng đối với động lực bên ngoài tích hợp cũng như đối với động lực nội tại. Do đó, người ta có thể
354 M. Gagne 'VÀ EL Deci
Copyright # 2005 John Wiley & Sons, Ltd. J. organiz. Behav. 26, 331-362 (2005)
ngoại suy từ những nghiên cứu trong các lĩnh vực khác (ví dụ, Williams et al., 1998) đưa ra giả thuyết rằng việc truyền đạt tầm quan trọng của nhiệm vụ và cung cấp khí hậu làm việc tự chủ, hỗ trợ sẽ thúc đẩy quốc tế hóa của động lực bên ngoài và lợi ích fi t tất cả các nhân viên, nhưng là nhưng không có bằng chứng rõ ràng cho điều này. Nhiều nhà lý thuyết quản lý đã khuyến cáo rằng công việc được mở rộng để nâng cao động lực nội tại (ví dụ, Lawler & Hall, 1970). Mở rộng ngang liên quan đến việc mở rộng công việc nên họ sẽ bao gồm các hoạt động nhiều hơn và có gurations fi nhiệm vụ con mà mọi người có thể tự hào, trong khi mở rộng dọc liên quan đến việc mở rộng công việc bao gồm lập kế hoạch hơn, ra quyết định và giải quyết vấn đề (ví dụ, cho phép người dân tự chủ lớn hơn). Nó đã được gợi ý rằng cả hai có thể làm cho công việc thú vị và đầy thử thách, trong đó, lần lượt, nên dẫn đến tăng cường động lực nội tại (ví dụ, Csikszentmihalyi, 1975; Deci, 1975; Zuckerman et al, 1978).. Tuy nhiên, cả hai cũng nên truyền đạt tầm quan trọng của thework đó là rất quan trọng cho nội hóa động lực bên ngoài. Chiều ngang công việc mở rộng cho mọi người một cảm giác lớn hơn về tầm quan trọng của công việc của họ, vì họ có thể biết phần thevarious trong những công việc fi t lại với nhau thành một đơn vị có ý nghĩa. Hơn nữa, mở rộng theo chiều dọc, trong đó mọi người có tiếng nói lớn hơn so với những gì họ làm, cũng mang một ý nghĩa quan trọng đối với nỗ lực của họ. Như vậy, vì tầm quan trọng (chứ không phải là lãi) là cơ sở để động lực bên ngoài tự chủ, mở rộng công việc có thể tăng cường cả hai loại động cơ tự trị. Cho rằng hạnh được nội lực bên ngoài xuất hiện để thúc đẩy hiệu suất nâng cao cho các khía cạnh của công việc của người dân mà không phải là thú vị, nó sẽ có vẻ quan trọng để khám phá những mối quan hệ của công việc mở rộng đến động lực bên ngoài tự trị cũng như động lực nội tại. Có thực sự là một nghiên cứu của Parker, Wall, và Jackson (1997) có liên quan đến suy đoán của chúng ta về mối quan hệ của công việc mở rộng đến động lực tự trị. Speci fi biệt, họ thấy rằng chiều ngang mở rộng công việc bằng cách tạo ra các tế bào lắp ráp đội dựa trên tăng cường sự hiểu biết và chấp nhận chiến lược của công ty và tầm nhìn, và rằng những người tham gia mở rộng công việc cả hai chiều ngang và theo chiều dọc bằng cách cung cấp các tế bào lắp ráp với quyết định tự trị không chỉ dẫn đến nhiều hơn sự hiểu biết chiến lược và sự chấp nhận mà còn để tham gia nhiều hơn với vai trò mới và chi nỗ lực lớn hơn nhằm đạt được tầm nhìn chiến lược.