- Văn bản
- Lịch sử
In contrast to a sense of desperati
In contrast to a sense of desperation that was prevalent among the U.S. firms that re-engineered their businesses, profitable and progressive market leaders with global aspirations took the initiative in Greater China with regional rivals and many public agencies following in their wake. They tended to apply IT not only to improve operational efficiency, but also to enhance managerial control (see Martinsons & Westwood, 1997). This distinctive approach to re¬engineering can be attributed largely to a fundamental conflict between the basic principles of BPR (as espoused by Hammer, 1990) and Chinese cultural values and management principles (see Martinsons & Hempel, 1995).
Our field studies and informant insights indicated that the re-engineering enacted across Greater China to be a coercive, top-down form of TQM. Building on Martinsons (1996) and Martinsons & Hempel (1998), Chinese organizational change was found to be shaped by the following five factors: Confucianism, Fatalism and Locus of Control, the Role of Information, Personal Relationships, and Diffuse Organizational Boundaries.
TOWARDS A CULTURALLY-SENSITIVE GLOBAL MODEL
The significant American-Chinese differences demonstrated the need to move beyond a narrow Western view of BPR and organizational change in general. The typology of Dunphy and Stace (1988) provides a starting point for a developing a broader perspective of this phenomenon. Our elaboration of their typology considers the Scope of change, the Pace of change, the Stimulus for change, the type of Leadership, the Involvement of key interest groups, the Formalization of Processes, and the Formalization of Communications.
Dunphy and Stace (1988) evaluated change along two main dimensions: type of change (incremental vs. transformational), and involvement (collaborative vs. coercive). The terms incremental and transformational used by Dunphy and Stace (1988) are certainly suggestive of the degree to which a change represents a modification of the old system (as in TQM), as opposed to the introduction of an entirely new system (as in BPR). Generally, evolutionary change efforts like TQM are more likely in past-oriented societies (Kluckhohn & Strodtbeck, 1960) that favour continuity and maintaining traditions, while future-oriented societies, those which encourage progress, would be more open to revolutionary change initiatives like BPR.
Moreover, we perceive the pace of change as an independent attribute. Both incremental and transformational changes can be implemented rapidly or slowly. BPR involves the rapid implementation of transformational change, but Chinese conservatism favours incremental and slow change. The dominant needs of Chinese managers for control and power consolidation would also constrain the pace of transformational change. More generally, a rapid pace of change is consistent with sequential cultures, where time is perceived to be a scarce resource (e.g. the American expression “time is money). In synchronic cultures, change will occur at a slower pace, proceeding in parallel with other agendas.
A categorization of change as either reactive or proactive is also necessary. BPR is a proactive change underpinned by an assumption of an external locus of control. Managers believe that they can survey and forecast their environment, and rationally design new systems and structures. More generally, future-oriented societies would view progress as highly desirable, taking proactive steps to create desirable futures. In contrast, past-oriented societies will encourage stability rather than change. For example, Chinese organizations are more prone to maintain flexible structures and react to environmental changes rather following their American counterparts in making specific forecasts and proactive changes.
Global models of organizational change must consider involvement and leadership. Dunphy & Stace (1988) argue that collaborative change should be employed when key interest groups support change while coercive change is more appropriate when key interest groups oppose change. Such a bifurcation implicitly assumes that all interest groups, including subordinates, will be active in supporting or opposing change. While this may be true in egalitarian societies, we observed a tendency for subordinates to be passive in Chinese organizations. In this hierarchical and authoritarian context, managers jealously guarded their power while subordinates became uncomfortable when invited to participate in major decisions.
Similarly, the research on authoritarianism links it to coercive power, structured leadership, and ingratiating behaviours. Thus, hierarchies and authoritarianism will be associated with top-down leadership of change, while egalitarianism and low authoritarianism will be linked to more participative modes of change. In the hierarchy-rich Chinese context, authoritarian modes of change may be necessary even when workers do accept and support change. Subordinates in most hierarchical societies expect to be told what to do, and would be hesitant to offer comments or support. This was reflected in our propositions on BPR in Chinese organizations (Martinsons & Hempel, 1998).
Our examination of Chinese organizations also highlighted the need to consider the formality of the business process model. BPR depends on formal planning and formal business processes.
Its rational, clean slate approach to change would be chaotic if processes were not formalized. Process formalization occurs through the creation of implicit and explicit rules, which depends on a relatively high level of uncertainty avoidance (Hofstede, 1980).
Societies with lower scores on uncertainty avoidance will find it difficult to justify or accept a high degree of formalization in planning or in process design. For example, even large Chinese organizations tend to make extensive use of ad hoc rules rather than formal rules. There is less documentation of rules and guidelines. Even when there are formal rules, Chinese managers tend to exercise considerable discretion when it comes to their application.
Another relevant cultural dimension is the degree to which rules are universalistic or particularistic in nature (Trompenaars, 1994). In a universalistic society, such as the U.S., rules are perceived as applicable in all situations to all people. A high degree of process formalization is possible because rules can be stated clearly. A formal set of rules is more problematic in a particularistic society, since they will have to be reinterpreted for different situations and different people. This in turn constrains the degree of process formalization.
Merely having rules or processes does not imply that they will be codified or documented.
While the universality of rules will influence the potential for explicit communication and formalization so will the communication style. The Chinese tend to communication less explicitly than Americans: what is left unsaid is often as important as what is said. In such a high-context culture, it is difficult to codify a lot of important information into a format that is amenable to computer-based information systems. In contrast, a low context culture in the U.S. encourages process formalization and explicitly communicated information (Hall, 1976).
CONCLUSIONS
This paper began by observing that Chinese organizations needed to improve their business performance and that process-based organizational change promised such improvements. However, the transferability and applicability of the radical prescriptions associated with BPR in the U.S. was questioned. We have found that Chinese organizations will not accept an uncompromising either-or stance with respect to radical change and business process formalization. It is argued that just as TQM evolved into BPR in order to fit with American cultural values, the Chinese have adapted BPR to fit with their prevailing cultural values. For example, the requirements for formal planning and disturbing the status quo were relaxed in a social environment that stresses the importance of adapting to the environment, personal relationships and maintaining social harmony.
A cultural comparison of the Chinese and the Americans was used to explain why Chinese organizations have adapted certain core principles of BPR even as they seek to improve key measures of business performance. More importantly, we have related specific cultural characteristics to key dimensions of process-based organizational change. For example, evolutionary rather than revolutionary organizational change will be encouraged in cultures (like the Chinese) that place a relatively high value on social hierarchy and stability.
More generally, our evidence from Greater China indicates that the following factors must be considered as part of a culturally-sensitive global model of organizational change:
Preference for hierarchical or egalitarian structures (power distance)
Preference for authoritarian or participative management
Attitudes towards change, and the degree of comfort (progressive) or resistance
(conservative) to interventions of assorted scope, extent and pace
Preference for explicit (low context) or implicit (high context) communication
Preference for shaping or adapting to the environment
The potential introduction of a new practice must recognize and account for the existing culture. We have illustrated how the environment can influence a process-based change, such as total quality management and business process re-engineering. The adaptation of BPR observed in Chinese organizations raises serious questions about the boundary conditions of existing change theories. Consequently, a direction for further theoretical development is provided by elaborating on an existing typology of change and highlighting specific dimensions of culture to be considered in a global model of process-based change. We encourage the development of organizational theories that incorporate not only t
Our field studies and informant insights indicated that the re-engineering enacted across Greater China to be a coercive, top-down form of TQM. Building on Martinsons (1996) and Martinsons & Hempel (1998), Chinese organizational change was found to be shaped by the following five factors: Confucianism, Fatalism and Locus of Control, the Role of Information, Personal Relationships, and Diffuse Organizational Boundaries.
TOWARDS A CULTURALLY-SENSITIVE GLOBAL MODEL
The significant American-Chinese differences demonstrated the need to move beyond a narrow Western view of BPR and organizational change in general. The typology of Dunphy and Stace (1988) provides a starting point for a developing a broader perspective of this phenomenon. Our elaboration of their typology considers the Scope of change, the Pace of change, the Stimulus for change, the type of Leadership, the Involvement of key interest groups, the Formalization of Processes, and the Formalization of Communications.
Dunphy and Stace (1988) evaluated change along two main dimensions: type of change (incremental vs. transformational), and involvement (collaborative vs. coercive). The terms incremental and transformational used by Dunphy and Stace (1988) are certainly suggestive of the degree to which a change represents a modification of the old system (as in TQM), as opposed to the introduction of an entirely new system (as in BPR). Generally, evolutionary change efforts like TQM are more likely in past-oriented societies (Kluckhohn & Strodtbeck, 1960) that favour continuity and maintaining traditions, while future-oriented societies, those which encourage progress, would be more open to revolutionary change initiatives like BPR.
Moreover, we perceive the pace of change as an independent attribute. Both incremental and transformational changes can be implemented rapidly or slowly. BPR involves the rapid implementation of transformational change, but Chinese conservatism favours incremental and slow change. The dominant needs of Chinese managers for control and power consolidation would also constrain the pace of transformational change. More generally, a rapid pace of change is consistent with sequential cultures, where time is perceived to be a scarce resource (e.g. the American expression “time is money). In synchronic cultures, change will occur at a slower pace, proceeding in parallel with other agendas.
A categorization of change as either reactive or proactive is also necessary. BPR is a proactive change underpinned by an assumption of an external locus of control. Managers believe that they can survey and forecast their environment, and rationally design new systems and structures. More generally, future-oriented societies would view progress as highly desirable, taking proactive steps to create desirable futures. In contrast, past-oriented societies will encourage stability rather than change. For example, Chinese organizations are more prone to maintain flexible structures and react to environmental changes rather following their American counterparts in making specific forecasts and proactive changes.
Global models of organizational change must consider involvement and leadership. Dunphy & Stace (1988) argue that collaborative change should be employed when key interest groups support change while coercive change is more appropriate when key interest groups oppose change. Such a bifurcation implicitly assumes that all interest groups, including subordinates, will be active in supporting or opposing change. While this may be true in egalitarian societies, we observed a tendency for subordinates to be passive in Chinese organizations. In this hierarchical and authoritarian context, managers jealously guarded their power while subordinates became uncomfortable when invited to participate in major decisions.
Similarly, the research on authoritarianism links it to coercive power, structured leadership, and ingratiating behaviours. Thus, hierarchies and authoritarianism will be associated with top-down leadership of change, while egalitarianism and low authoritarianism will be linked to more participative modes of change. In the hierarchy-rich Chinese context, authoritarian modes of change may be necessary even when workers do accept and support change. Subordinates in most hierarchical societies expect to be told what to do, and would be hesitant to offer comments or support. This was reflected in our propositions on BPR in Chinese organizations (Martinsons & Hempel, 1998).
Our examination of Chinese organizations also highlighted the need to consider the formality of the business process model. BPR depends on formal planning and formal business processes.
Its rational, clean slate approach to change would be chaotic if processes were not formalized. Process formalization occurs through the creation of implicit and explicit rules, which depends on a relatively high level of uncertainty avoidance (Hofstede, 1980).
Societies with lower scores on uncertainty avoidance will find it difficult to justify or accept a high degree of formalization in planning or in process design. For example, even large Chinese organizations tend to make extensive use of ad hoc rules rather than formal rules. There is less documentation of rules and guidelines. Even when there are formal rules, Chinese managers tend to exercise considerable discretion when it comes to their application.
Another relevant cultural dimension is the degree to which rules are universalistic or particularistic in nature (Trompenaars, 1994). In a universalistic society, such as the U.S., rules are perceived as applicable in all situations to all people. A high degree of process formalization is possible because rules can be stated clearly. A formal set of rules is more problematic in a particularistic society, since they will have to be reinterpreted for different situations and different people. This in turn constrains the degree of process formalization.
Merely having rules or processes does not imply that they will be codified or documented.
While the universality of rules will influence the potential for explicit communication and formalization so will the communication style. The Chinese tend to communication less explicitly than Americans: what is left unsaid is often as important as what is said. In such a high-context culture, it is difficult to codify a lot of important information into a format that is amenable to computer-based information systems. In contrast, a low context culture in the U.S. encourages process formalization and explicitly communicated information (Hall, 1976).
CONCLUSIONS
This paper began by observing that Chinese organizations needed to improve their business performance and that process-based organizational change promised such improvements. However, the transferability and applicability of the radical prescriptions associated with BPR in the U.S. was questioned. We have found that Chinese organizations will not accept an uncompromising either-or stance with respect to radical change and business process formalization. It is argued that just as TQM evolved into BPR in order to fit with American cultural values, the Chinese have adapted BPR to fit with their prevailing cultural values. For example, the requirements for formal planning and disturbing the status quo were relaxed in a social environment that stresses the importance of adapting to the environment, personal relationships and maintaining social harmony.
A cultural comparison of the Chinese and the Americans was used to explain why Chinese organizations have adapted certain core principles of BPR even as they seek to improve key measures of business performance. More importantly, we have related specific cultural characteristics to key dimensions of process-based organizational change. For example, evolutionary rather than revolutionary organizational change will be encouraged in cultures (like the Chinese) that place a relatively high value on social hierarchy and stability.
More generally, our evidence from Greater China indicates that the following factors must be considered as part of a culturally-sensitive global model of organizational change:
Preference for hierarchical or egalitarian structures (power distance)
Preference for authoritarian or participative management
Attitudes towards change, and the degree of comfort (progressive) or resistance
(conservative) to interventions of assorted scope, extent and pace
Preference for explicit (low context) or implicit (high context) communication
Preference for shaping or adapting to the environment
The potential introduction of a new practice must recognize and account for the existing culture. We have illustrated how the environment can influence a process-based change, such as total quality management and business process re-engineering. The adaptation of BPR observed in Chinese organizations raises serious questions about the boundary conditions of existing change theories. Consequently, a direction for further theoretical development is provided by elaborating on an existing typology of change and highlighting specific dimensions of culture to be considered in a global model of process-based change. We encourage the development of organizational theories that incorporate not only t
0/5000
Trái ngược với một cảm giác tuyệt vọng được phổ biến trong số các công ty Hoa Kỳ tái chế của các doanh nghiệp, nhà lãnh đạo thị trường có lợi nhuận và tiến bộ với toàn cầu nguyện vọng đã có sáng kiến ở đại Trung Quốc với khu vực đối thủ và nhiều cơ quan công cộng sau trong thức của họ. Họ có xu hướng để áp dụng nó không chỉ để cải thiện hiệu quả hoạt động, mà còn để tăng cường quản lý kiểm soát (xem Martinsons & Westwood, 1997). Cách tiếp cận này đặc biệt để re¬engineering có thể do phần lớn cho một xung đột cơ bản giữa các nguyên tắc cơ bản của BPR (như espoused bởi búa, 1990) và giá trị văn hóa Trung Quốc và các nguyên tắc quản lý (xem Martinsons & Hempel, 1995).Lĩnh vực nghiên cứu và hiểu biết cung cấp thông tin của chúng tôi chỉ ra rằng các kỹ thuật tái ban hành qua đại Trung Quốc là một hình thức cưỡng chế, từ trên xuống của TQM. Xây dựng trên Martinsons (1996) và Martinsons & Hempel (1998), thay đổi tổ chức Trung Quốc đã được tìm thấy được định hình bởi các yếu tố sau năm: Khổng giáo, Fatalism và Locus của kiểm soát, vai trò thông tin, quan hệ cá nhân, và khuếch tán ranh giới tổ chức.ĐỐI VỚI MỘT MÔ HÌNH TOÀN CẦU NHẠY CẢM VĂN HÓASự khác biệt đáng kể của Mỹ-Trung Quốc đã chứng minh sự cần thiết để di chuyển vượt ra ngoài một cái nhìn hẹp phía tây của BPR và thay đổi tổ chức nói chung. Loại hình của Dunphy và Stace (1988) cung cấp một điểm khởi đầu cho một phát triển một cái nhìn rộng hơn của hiện tượng này. Chúng tôi xây dựng của loại hình của họ sẽ xem xét phạm vi của sự thay đổi, tốc độ thay đổi, các kích thích cho sự thay đổi, loại lãnh đạo, sự tham gia của nhóm lợi ích quan trọng, Formalization quy trình và Formalization truyền thông.Dunphy và Stace (1988) đánh giá thay đổi dọc theo hai kích thước chính: loại thay đổi (tăng so với transformational), và sự tham gia (hợp tác vs cưỡng chế). Các điều khoản gia tăng và transformational sử dụng bởi Dunphy và Stace (1988) được chắc chắn gợi của mức độ mà một sự thay đổi đại diện cho một biến thể của hệ thống cũ (như trong TQM), như trái ngược với sự ra đời của một hệ thống hoàn toàn mới (như BPR). Nói chung, sự thay đổi tiến hóa nỗ lực như TQM là nhiều khả năng trong quá khứ theo định hướng xã hội (Kluckhohn & Strodtbeck, 1960) mà ủng hộ liên tục và duy trì truyền thống, trong khi tương lai theo định hướng xã hội, những người mà khuyến khích sự tiến bộ, sẽ rộng mở hơn trong sự thay đổi cách mạng sáng kiến như BPR.Hơn nữa, chúng tôi cảm nhận tốc độ của sự thay đổi như là một thuộc tính độc lập. Thay đổi cả gia tăng và transformational có thể được thực hiện nhanh chóng hoặc từ từ. BPR liên quan đến việc thực hiện nhanh chóng của transformational thay đổi, nhưng Trung Quốc bảo thủ ưa thích thay đổi gia tăng và chậm. Các nhu cầu chi phối của Trung Quốc quản lý để củng cố quyền lực và kiểm soát nào cũng hạn chế tốc độ của sự thay đổi transformational. Nói chung, một tốc độ nhanh chóng của sự thay đổi là phù hợp với trình tự các nền văn hóa, nơi mà thời gian được coi là một nguồn lực khan hiếm (ví dụ như biểu thức người Mỹ "thời gian là tiền bạc). Hiện các nền văn hóa, thay đổi sẽ xảy ra tại một chậm hơn tốc độ, tiến hành song song với chương trình nghị sự khác.Một phân loại của các thay đổi như là phản ứng hay chủ động cũng là cần thiết. BPR là một sự thay đổi chủ động củng cố bởi một giả định của một locus bên ngoài kiểm soát. Quản lý tin rằng họ có thể khảo sát và thời môi trường của họ, và hợp lý thiết kế mới hệ thống và cấu trúc. Nói chung, tương lai theo định hướng xã hội sẽ xem tiến trình là rất mong muốn, tiến hành các bước chủ động để tạo ra tương lai mong muốn. Ngược lại, quá khứ theo định hướng xã hội sẽ khuyến khích sự ổn định hơn là thay đổi. Ví dụ, tổ chức Trung Quốc có nhiều dễ bị duy trì cấu trúc linh hoạt và phản ứng với thay đổi môi trường khá sau đối tác Mỹ của họ trong việc đưa ra cụ thể dự báo và chủ động thay đổi.Các mô hình toàn cầu của tổ chức thay đổi phải xem xét sự tham gia và lãnh đạo. Dunphy & Stace (1988) tranh luận rằng hợp tác thay đổi nên được sử dụng khi nhóm quan tâm chính hỗ trợ thay đổi trong khi cưỡng chế biến đổi là thích hợp hơn khi nhóm quan tâm chính phản đối sự thay đổi. Phân nhánh một ngầm giả định rằng tất cả các nhóm lợi ích, bao gồm cả cấp dưới, sẽ được hoạt động trong hỗ trợ hoặc phản đối sự thay đổi. Trong khi điều này có thể đúng trong bình đẳng xã hội, chúng tôi quan sát một xu hướng cho các cấp dưới là thụ động trong các tổ chức Trung Quốc. Trong bối cảnh này phân cấp và độc đoán, quản lý ganh tị bảo vệ quyền lực của họ trong khi cấp dưới trở thành khó chịu khi mời tham gia vào quyết định lớn.Tương tự như vậy, nghiên cứu về cửa quyền liên kết nó với quyền lực cưỡng chế, cơ cấu lãnh đạo và ingratiating hành vi. Do đó, phân cấp và chủ nghĩa độc tài sẽ được liên kết với trên xuống lãnh đạo của sự thay đổi, trong khi egalitarianism và thấp cửa quyền sẽ được liên kết để thêm sự tham gia chế độ của sự thay đổi. Trong bối cảnh hệ thống phân cấp giàu Trung Quốc, các chế độ độc tài của sự thay đổi có thể là cần thiết thậm chí khi người lao động chấp nhận và hỗ trợ thay đổi. Cấp dưới trong đặt phân cấp xã hội mong đợi để được cho biết phải làm gì, và sẽ do dự để cung cấp ý kiến hoặc hỗ trợ. Điều này được phản ánh của chúng tôi đề xuất trên BPR trong các tổ chức Trung Quốc (Martinsons & Hempel, 1998).Chúng tôi kiểm tra của Trung Quốc tổ chức cũng nêu bật sự cần thiết để xem xét hình thức của mô hình quá trình kinh doanh. BPR phụ thuộc vào kế hoạch chính thức và các quy trình kinh doanh chính thức.Phương pháp tiếp cận hợp lý, làm sạch đá để thay đổi nào được hỗn loạn nếu quá trình không chính thức hóa. Quá trình formalization xảy ra thông qua việc tạo ra các quy tắc tiềm ẩn và rõ ràng, mà phụ thuộc vào một mức độ tương đối cao của sự không chắc chắn tránh (Hofstede, 1980).Xã hội với các điểm số thấp hơn trên tránh sự không chắc chắn sẽ tìm thấy nó khó khăn để biện minh cho hoặc chấp nhận một mức độ cao của formalization trong việc quy hoạch hoặc trong quá trình thiết kế. Ví dụ, thậm chí lớn các tổ chức Trung Quốc có xu hướng sử dụng rộng rãi của phi thể thức quy tắc chứ không phải là quy tắc chính thức. Có rất ít tài liệu quy định và hướng dẫn. Ngay cả khi không có quy tắc chính thức, Trung Quốc quản lý có xu hướng tập thể dục đáng kể theo quyết định khi nói đến ứng dụng của họ.Một kích thước có liên quan văn hóa là mức độ mà quy định là universalistic hoặc particularistic trong tự nhiên (Trompenaars, 1994). Trong một xã hội universalistic, chẳng hạn như Hoa Kỳ, quy tắc được coi là áp dụng trong mọi tình huống để tất cả mọi người. Một mức độ cao của quá trình formalization có thể bởi vì quy tắc có thể được nêu rõ ràng. Một tập các quy tắc chính thức là có vấn đề hơn trong một xã hội particularistic, vì họ sẽ phải được reinterpreted cho tình huống khác nhau và những người khác nhau. Điều này lần lượt buộc mức độ của quá trình formalization.Chỉ có quy tắc hoặc quy trình không ngụ ý rằng họ sẽ được soạn thảo hoặc tài liệu.Trong khi các universality của quy tắc sẽ ảnh hưởng tiềm năng cho các giao tiếp rõ ràng và formalization như vậy sẽ phong cách giao tiếp. Người Trung Quốc có xu hướng để giao tiếp rõ ràng ít hơn người Mỹ: những gì còn lại không nói thường là quan trọng như những gì được nói. Trong nền văn hóa cao-bối cảnh một, nó là khó khăn để codify rất nhiều các thông tin quan trọng vào một định dạng mà là amenable để hệ thống máy tính dựa trên thông tin. Ngược lại, một nền văn hóa thấp bối cảnh tại Hoa Kỳ khuyến khích quá trình formalization và rõ ràng truyền đạt thông tin (Hall, 1976).KẾT LUẬNBài báo này bắt đầu bằng cách quan sát rằng Trung Quốc tổ chức cần thiết để cải thiện hiệu suất kinh doanh của họ và dựa trên quá trình thay đổi tổ chức đã hứa với cải tiến như vậy. Tuy nhiên, chuyển nhượng và ứng dụng của thuốc theo toa cấp tiến liên kết với BPR tại Hoa Kỳ được hỏi. Chúng tôi đã tìm thấy rằng Trung Quốc tổ chức sẽ không chấp nhận một lập trường hoặc không đối với thay đổi triệt để và kinh doanh quá trình formalization. Người ta cho rằng cũng giống như TQM phát triển thành BPR để phù hợp với giá trị văn hóa Mỹ, Trung Quốc đã thích nghi BPR để phù hợp với các giá trị văn hóa hiện hành. Ví dụ, các yêu cầu cho kế hoạch chính thức và lo ngại trạng đã được nới lỏng trong một môi trường xã hội nhấn mạnh tầm quan trọng của thích nghi với môi trường, mối quan hệ cá nhân và duy trì sự hòa hợp xã hội.Một so sánh văn hóa của người Trung Quốc và người Mỹ đã được sử dụng để giải thích tại sao Trung Quốc tổ chức đã thích nghi nhất định nguyên tắc cốt lõi của BPR ngay cả khi họ tìm cách cải thiện các biện pháp quan trọng của hiệu suất kinh doanh. Quan trọng hơn, chúng tôi có liên quan đặc trưng văn hóa đến các kích thước quan trọng của quá trình-dựa tổ chức thay đổi. Ví dụ, tiến hóa hơn là cách mạng tổ chức thay đổi sẽ được khuyến khích trong các nền văn hóa (như Trung Quốc), mà đặt một giá trị tương đối cao trên hệ thống phân cấp xã hội và sự ổn định.Nói chung, chúng tôi bằng chứng từ đại Trung Quốc cho thấy rằng các yếu tố sau đây phải được xem xét như là một phần của một mô hình toàn cầu nhạy cảm về văn hóa của tổ chức thay đổi:Ưu tiên cho các cấu trúc phân cấp hoặc bình đẳng (quyền lực khoảng cách)Ưu tiên cho độc tài hoặc sự tham gia quản lýThái độ đối với sự thay đổi, và mức độ tiện nghi (tiến bộ) hoặc kháng chiến(bảo thủ) để can thiệp của phạm vi các loại, mức độ và tốc độƯu tiên cho rõ ràng (bối cảnh thấp) hoặc thông tin liên lạc tiềm ẩn (bối cảnh cao)Ưu tiên cho việc định hình hoặc thích nghi với môi trườngViệc giới thiệu tiềm năng của một thực tế mới phải nhận ra và tài khoản cho các nền văn hóa hiện có. Chúng tôi đã minh họa cách môi trường có thể ảnh hưởng đến một dựa trên quá trình thay đổi, chẳng hạn như quản lý tất cả chất lượng và kinh doanh quá trình tái kỹ thuật. Sự thích nghi của BPR quan sát thấy ở Trung Quốc tổ chức ra những câu hỏi nghiêm trọng về các điều kiện biên của hiện tại thay đổi lý thuyết. Do đó, một hướng để tiếp tục phát triển lý thuyết được cung cấp bởi xây dựng trên một loại hình hiện tại của sự thay đổi và làm nổi bật các kích thước cụ thể của văn hóa để được xem xét trong một mô hình toàn cầu dựa trên quá trình thay đổi. Chúng tôi khuyến khích sự phát triển của lý thuyết tổ chức kết hợp không chỉ t
đang được dịch, vui lòng đợi..
Ngược lại với một cảm giác tuyệt vọng đó là phổ biến ở các công ty Hoa Kỳ rằng tái thiết kế kinh doanh của họ, các nhà lãnh đạo thị trường sinh lời và tiến bộ với khát vọng toàn cầu đã có sáng kiến trong Greater Trung Quốc với các đối thủ trong khu vực và nhiều cơ quan nào sau đây trong thức của họ. Họ có xu hướng ứng dụng CNTT không chỉ để cải thiện hiệu quả hoạt động, mà còn để tăng cường kiểm soát quản lý (xem Martinsons & Westwood, 1997). Cách tiếp cận đặc biệt này để re¬engineering có thể là do yếu là do mâu thuẫn cơ bản giữa các nguyên tắc cơ bản của BPR (như tán thành bởi Hammer, 1990) và các giá trị văn hóa và các nguyên tắc quản lý (xem Martinsons & Hempel, 1995). Trung Quốc
nghiên cứu thực địa của chúng tôi và cung cấp thông tin những hiểu biết đã chỉ ra rằng việc tái kỹ thuật được ban hành trên Greater Trung Quốc là một hình thức cưỡng chế, từ trên xuống của TQM. Xây dựng trên Martinsons (1996) và Martinsons & Hempel (1998), thay đổi tổ chức của Trung Quốc đã được tìm thấy sẽ được hình thành bởi năm yếu tố sau đây:. Nho giáo, thuyết định mệnh và Locus of Control, vai trò của thông tin, mối quan hệ cá nhân, và khuếch tán ranh giới tổ chức
TỚI Một MODEL GLOBAL văn hóa-NHẠY CẢM
Những khác biệt đáng kể Mỹ-Trung Quốc đã chứng minh sự cần thiết phải di chuyển xa hơn một cái nhìn phương Tây hẹp của BPR và thay đổi tổ chức nói chung. Các loại hình của Dunphy và Stace (1988) cung cấp một điểm khởi đầu cho một phát triển một cái nhìn rộng hơn về hiện tượng này. Xây dựng của chúng ta về cách phân loại của họ xem xét Phạm vi thay đổi, Pace của sự thay đổi, kích thích cho sự thay đổi, các loại của lãnh đạo, sự tham gia của các nhóm lợi ích chủ chốt, chính thức hóa các quy trình, và chính thức hóa Giao.
Dunphy và Stace (1988) thay đổi được đánh giá theo hai kích thước chính: loại thay đổi (tăng so với chuyển đổi), và sự tham gia (hợp tác vs cưỡng chế). Các điều khoản gia tăng và biến đổi được sử dụng bởi Dunphy và Stace (1988) chắc chắn là gợi ý mức độ mà một sự thay đổi đại diện cho một sự thay đổi của hệ thống cũ (như trong TQM), như trái ngược với sự ra đời của một hệ thống hoàn toàn mới (như trong BPR ). Nói chung, những nỗ lực thay đổi tiến hóa như TQM có nhiều khả năng trong các xã hội qua định hướng (Kluckhohn & Strodtbeck, 1960) có lợi cho sự liên tục và duy trì truyền thống, trong khi xã hội định hướng tương lai, những người mà khuyến khích sự tiến bộ, sẽ cởi mở hơn với những sáng kiến thay đổi mang tính cách mạng như BPR .
Hơn nữa, chúng ta cảm nhận được tốc độ thay đổi như là một thuộc tính độc lập. Cả hai thay đổi gia tăng và biến đổi có thể được thực hiện nhanh chóng hoặc từ từ. BPR liên quan đến việc thực hiện nhanh chóng của những biến đổi, nhưng sự bảo thủ của Trung Quốc ủng hộ sự thay đổi theo và chậm chạp. Các nhu cầu chi phối của các nhà quản lý Trung Quốc để kiểm soát và củng cố quyền lực cũng sẽ hạn chế tốc độ của những biến đổi. Tổng quát hơn, một tốc độ nhanh chóng của sự thay đổi phù hợp với các nền văn hóa liên tục, nơi mà thời gian được coi là một nguồn tài nguyên khan hiếm (ví dụ như các biểu Mỹ "thời gian là tiền bạc). Trong nền văn hóa đồng bộ, sự thay đổi sẽ xảy ra với một tốc độ chậm hơn, tiến song song với chương trình nghị sự khác.
Một phân loại của sự thay đổi là một trong hai phản ứng hay chủ động cũng là cần thiết. BPR là một sự thay đổi tích cực củng cố bằng một giả định của một locus kiểm soát bên ngoài. Nhà quản lý tin rằng họ có thể khảo sát và dự báo môi trường của họ, và hợp lý thiết kế hệ thống và cấu trúc mới. Tổng quát hơn, xã hội định hướng tương lai sẽ xem sự tiến bộ như rất mong muốn, thực hiện các bước chủ động để tạo ra tương lai mong muốn. Ngược lại, xã hội qua định hướng sẽ khuyến khích sự ổn định chứ không phải là sự thay đổi. Ví dụ, các tổ chức của Trung Quốc dễ bị hơn để duy trì cấu trúc linh hoạt và phản ứng với những thay đổi môi trường chứ không phải sau các đối tác Mỹ của họ trong việc đưa ra dự báo cụ thể và những thay đổi tích cực.
Mô hình toàn cầu thay đổi tổ chức phải xem xét sự tham gia và lãnh đạo. Dunphy & Stace (1988) lập luận rằng sự thay đổi hợp tác nên được sử dụng khi các nhóm lợi ích quan trọng hỗ trợ thay đổi khi thay đổi pháp cưỡng chế thích hợp hơn khi các nhóm lợi ích quan trọng chống lại sự thay đổi. Một phân nhánh như ngầm giả định rằng tất cả các nhóm lợi ích, bao gồm cả cấp dưới, sẽ tích cực hỗ trợ hoặc chống lại sự thay đổi. Trong khi điều này có thể đúng trong các xã hội bình đẳng, chúng tôi quan sát thấy một xu hướng cho cấp dưới để được thụ động trong các tổ chức của Trung Quốc. Trong bối cảnh phân cấp và độc tài này, các nhà quản lý ghen bảo vệ quyền lực của họ trong khi cấp dưới trở nên không thoải mái khi được mời tham gia vào các quyết định quan trọng.
Tương tự như vậy, các nghiên cứu về chủ nghĩa liên kết nó với sức mạnh cưỡng chế, lãnh đạo có cấu trúc, và hành vi được lòng mọi người. Như vậy, hệ thống phân cấp, cửa quyền sẽ được liên kết với top-down lãnh đạo của sự thay đổi, trong khi chủ nghĩa quân bình và độc thấp sẽ được liên kết với phương thức có sự tham gia nhiều hơn của sự thay đổi. Trong bối cảnh Trung Quốc hệ thống phân cấp giàu, chế độ độc tài của sự thay đổi là cần thiết, ngay cả khi người lao động không chấp nhận và hỗ trợ thay đổi. Cấp dưới ở hầu hết các xã hội có thứ bậc mong đợi để được bảo phải làm gì, và sẽ do dự để đóng góp ý kiến hoặc hỗ trợ. Điều này đã được phản ánh trong các mệnh đề của chúng tôi trên BPR trong các tổ chức của Trung Quốc (Martinsons & Hempel, 1998).
Kiểm tra của chúng tôi tổ chức Trung Quốc cũng nhấn mạnh sự cần thiết phải xem xét các hình thức của các mô hình quá trình kinh doanh. BPR phụ thuộc vào kế hoạch chính thức và quy trình kinh doanh chính thức.
Hợp lý, phương pháp tiếp cận slate sạch của nó để thay đổi sẽ hỗn loạn nếu quá trình này bị không chính thức. Quá trình chính thức diễn ra thông qua việc tạo ra các quy tắc ngầm và rõ ràng, mà phụ thuộc vào mức độ tương đối cao của sự không chắc chắn tránh (Hofstede, 1980).
Các xã hội với điểm số thấp hơn về sự không chắc chắn tránh sẽ tìm thấy nó khó khăn để biện minh hoặc chấp nhận một mức độ cao của việc chính thức trong quy hoạch hoặc trong quá trình thiết kế. Ví dụ, tổ chức thậm chí lớn của Trung Quốc có xu hướng sử dụng rộng rãi các quy tắc quảng cáo hoc hơn là quy định chính thức. Có ít tài liệu hướng dẫn các quy định và hướng dẫn. Ngay cả khi có quy định chính thức, các nhà quản lý Trung Quốc có xu hướng làm theo ý đáng kể khi nói đến ứng dụng của họ.
Một chiều hướng văn hóa có liên quan là mức độ mà quy định là phổ quát hay đặc thù trong tự nhiên (Trompenaars, 1994). Trong một xã hội đại đồng, chẳng hạn như Mỹ, quy định này được hiểu là áp dụng trong tất cả các tình huống cho tất cả mọi người. Một mức độ cao của quá trình chính thức là có thể bởi vì quy tắc có thể được nêu rõ. Một tập hợp các quy tắc chính thức là khó giải quyết hơn trong một xã hội đặc thù, vì họ sẽ phải giải thích lại cho được những tình huống khác nhau và những người khác nhau. Điều này sẽ làm hạn chế mức độ của quá trình chính thức.
Chỉ có quy tắc hay quy trình không ngụ ý rằng họ sẽ được hệ thống hóa hoặc tài liệu.
Trong khi tính phổ quát của quy tắc này sẽ ảnh hưởng đến khả năng giao tiếp rõ ràng và chính thức nên sẽ phong cách giao tiếp. Người Trung Quốc có xu hướng truyền thông ít rõ ràng hơn so với người Mỹ: những gì được nói ra cũng quan trọng như những gì được nói. Trong một nền văn hóa ngữ cảnh cao như vậy, rất khó để tổng hợp rất nhiều thông tin quan trọng sang một định dạng đó là tuân theo hệ thống thông tin dựa trên máy tính. Ngược lại, một nền văn hóa ngữ cảnh thấp ở Mỹ khuyến khích quá trình chính thức và truyền đạt một cách rõ ràng thông tin (Hall, 1976).
Kết luận
Bài viết này bắt đầu bằng cách quan sát các tổ chức Trung Quốc cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh của họ và thay đổi tổ chức dựa trên quá trình hứa hẹn cải thiện như vậy. Tuy nhiên, các giao dịch và áp dụng các quy định cực đoan liên kết với BPR ở Mỹ đã đặt câu hỏi. Chúng tôi đã tìm thấy rằng tổ chức của Trung Quốc sẽ không chấp nhận một không khoan nhượng trong hai-hay lập trường đối với sự thay đổi triệt để và quá trình kinh doanh chính thức hóa với. Có ý kiến cho rằng cũng giống như TQM phát triển thành BPR để phù hợp với các giá trị văn hóa Mỹ, người Trung Quốc đã thích nghi BPR để phù hợp với giá trị văn hóa hiện hành của họ. Ví dụ, các yêu cầu về quy hoạch chính thức và làm ảnh hưởng đến hiện trạng đã được nới lỏng trong một môi trường xã hội, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thích nghi với môi trường, các mối quan hệ cá nhân và duy trì sự hài hòa xã hội.
Một so sánh văn hóa của người Trung Quốc và người Mỹ đã được sử dụng để giải thích lý do tại sao tổ chức Trung Quốc đã áp dụng các nguyên tắc cốt lõi nhất của BPR thậm chí khi họ tìm cách cải thiện các biện pháp quan trọng của hiệu quả kinh doanh. Quan trọng hơn, chúng tôi đã liên quan đến đặc điểm văn hóa cụ thể để điều chủ yếu của quá trình dựa trên sự thay đổi của tổ chức. Ví dụ, tiến hóa thay đổi tổ chức chứ không phải là cách mạng sẽ được khuyến khích trong các nền văn hóa (như Trung Quốc) mà đặt một giá trị tương đối cao trên thứ bậc xã hội và ổn định.
Tổng quát hơn, bằng chứng của chúng tôi từ Greater Trung Quốc chỉ ra rằng các yếu tố sau đây phải được coi như là một phần của một mô hình văn hóa nhạy cảm toàn cầu thay đổi tổ chức:
Sở thích cho cấu trúc phân cấp hoặc bình đẳng (khoảng cách quyền lực)
thích đối với các quản lý độc tài hoặc có sự tham gia
Thái độ đối với sự thay đổi, và mức độ thoải mái (progressive) hoặc kháng
(bảo thủ) để can thiệp của phạm vi các loại, mức độ và tốc độ
thích cho rõ ràng (context thấp) hoặc ẩn (bối cảnh cao) truyền thông
thích đối với các tạo hình hoặc thích nghi với môi trường
Việc giới thiệu tiềm năng của một thực hành mới phải công nhận và tài khoản cho các nền văn hóa hiện có. Chúng tôi đã minh họa cách môi trường có thể ảnh hưởng một sự thay đổi quá trình trên, chẳng hạn như quản lý chất lượng và quy trình kinh doanh-kỹ thuật. Sự thích nghi của BPR quan sát thấy trong các tổ chức của Trung Quốc đặt ra câu hỏi nghiêm túc về các điều kiện biên của các lý thuyết thay đổi hiện tại. Do đó, một hướng phát triển lý thuyết nữa được cung cấp bởi xây dựng trên một loại hình hiện có sự thay đổi và làm nổi bật khía cạnh cụ thể của văn hóa được xem xét trong một mô hình toàn cầu của sự thay đổi theo quá trình. Chúng tôi khuyến khích sự phát triển của lý thuyết tổ chức mà không kết hợp chỉ t
nghiên cứu thực địa của chúng tôi và cung cấp thông tin những hiểu biết đã chỉ ra rằng việc tái kỹ thuật được ban hành trên Greater Trung Quốc là một hình thức cưỡng chế, từ trên xuống của TQM. Xây dựng trên Martinsons (1996) và Martinsons & Hempel (1998), thay đổi tổ chức của Trung Quốc đã được tìm thấy sẽ được hình thành bởi năm yếu tố sau đây:. Nho giáo, thuyết định mệnh và Locus of Control, vai trò của thông tin, mối quan hệ cá nhân, và khuếch tán ranh giới tổ chức
TỚI Một MODEL GLOBAL văn hóa-NHẠY CẢM
Những khác biệt đáng kể Mỹ-Trung Quốc đã chứng minh sự cần thiết phải di chuyển xa hơn một cái nhìn phương Tây hẹp của BPR và thay đổi tổ chức nói chung. Các loại hình của Dunphy và Stace (1988) cung cấp một điểm khởi đầu cho một phát triển một cái nhìn rộng hơn về hiện tượng này. Xây dựng của chúng ta về cách phân loại của họ xem xét Phạm vi thay đổi, Pace của sự thay đổi, kích thích cho sự thay đổi, các loại của lãnh đạo, sự tham gia của các nhóm lợi ích chủ chốt, chính thức hóa các quy trình, và chính thức hóa Giao.
Dunphy và Stace (1988) thay đổi được đánh giá theo hai kích thước chính: loại thay đổi (tăng so với chuyển đổi), và sự tham gia (hợp tác vs cưỡng chế). Các điều khoản gia tăng và biến đổi được sử dụng bởi Dunphy và Stace (1988) chắc chắn là gợi ý mức độ mà một sự thay đổi đại diện cho một sự thay đổi của hệ thống cũ (như trong TQM), như trái ngược với sự ra đời của một hệ thống hoàn toàn mới (như trong BPR ). Nói chung, những nỗ lực thay đổi tiến hóa như TQM có nhiều khả năng trong các xã hội qua định hướng (Kluckhohn & Strodtbeck, 1960) có lợi cho sự liên tục và duy trì truyền thống, trong khi xã hội định hướng tương lai, những người mà khuyến khích sự tiến bộ, sẽ cởi mở hơn với những sáng kiến thay đổi mang tính cách mạng như BPR .
Hơn nữa, chúng ta cảm nhận được tốc độ thay đổi như là một thuộc tính độc lập. Cả hai thay đổi gia tăng và biến đổi có thể được thực hiện nhanh chóng hoặc từ từ. BPR liên quan đến việc thực hiện nhanh chóng của những biến đổi, nhưng sự bảo thủ của Trung Quốc ủng hộ sự thay đổi theo và chậm chạp. Các nhu cầu chi phối của các nhà quản lý Trung Quốc để kiểm soát và củng cố quyền lực cũng sẽ hạn chế tốc độ của những biến đổi. Tổng quát hơn, một tốc độ nhanh chóng của sự thay đổi phù hợp với các nền văn hóa liên tục, nơi mà thời gian được coi là một nguồn tài nguyên khan hiếm (ví dụ như các biểu Mỹ "thời gian là tiền bạc). Trong nền văn hóa đồng bộ, sự thay đổi sẽ xảy ra với một tốc độ chậm hơn, tiến song song với chương trình nghị sự khác.
Một phân loại của sự thay đổi là một trong hai phản ứng hay chủ động cũng là cần thiết. BPR là một sự thay đổi tích cực củng cố bằng một giả định của một locus kiểm soát bên ngoài. Nhà quản lý tin rằng họ có thể khảo sát và dự báo môi trường của họ, và hợp lý thiết kế hệ thống và cấu trúc mới. Tổng quát hơn, xã hội định hướng tương lai sẽ xem sự tiến bộ như rất mong muốn, thực hiện các bước chủ động để tạo ra tương lai mong muốn. Ngược lại, xã hội qua định hướng sẽ khuyến khích sự ổn định chứ không phải là sự thay đổi. Ví dụ, các tổ chức của Trung Quốc dễ bị hơn để duy trì cấu trúc linh hoạt và phản ứng với những thay đổi môi trường chứ không phải sau các đối tác Mỹ của họ trong việc đưa ra dự báo cụ thể và những thay đổi tích cực.
Mô hình toàn cầu thay đổi tổ chức phải xem xét sự tham gia và lãnh đạo. Dunphy & Stace (1988) lập luận rằng sự thay đổi hợp tác nên được sử dụng khi các nhóm lợi ích quan trọng hỗ trợ thay đổi khi thay đổi pháp cưỡng chế thích hợp hơn khi các nhóm lợi ích quan trọng chống lại sự thay đổi. Một phân nhánh như ngầm giả định rằng tất cả các nhóm lợi ích, bao gồm cả cấp dưới, sẽ tích cực hỗ trợ hoặc chống lại sự thay đổi. Trong khi điều này có thể đúng trong các xã hội bình đẳng, chúng tôi quan sát thấy một xu hướng cho cấp dưới để được thụ động trong các tổ chức của Trung Quốc. Trong bối cảnh phân cấp và độc tài này, các nhà quản lý ghen bảo vệ quyền lực của họ trong khi cấp dưới trở nên không thoải mái khi được mời tham gia vào các quyết định quan trọng.
Tương tự như vậy, các nghiên cứu về chủ nghĩa liên kết nó với sức mạnh cưỡng chế, lãnh đạo có cấu trúc, và hành vi được lòng mọi người. Như vậy, hệ thống phân cấp, cửa quyền sẽ được liên kết với top-down lãnh đạo của sự thay đổi, trong khi chủ nghĩa quân bình và độc thấp sẽ được liên kết với phương thức có sự tham gia nhiều hơn của sự thay đổi. Trong bối cảnh Trung Quốc hệ thống phân cấp giàu, chế độ độc tài của sự thay đổi là cần thiết, ngay cả khi người lao động không chấp nhận và hỗ trợ thay đổi. Cấp dưới ở hầu hết các xã hội có thứ bậc mong đợi để được bảo phải làm gì, và sẽ do dự để đóng góp ý kiến hoặc hỗ trợ. Điều này đã được phản ánh trong các mệnh đề của chúng tôi trên BPR trong các tổ chức của Trung Quốc (Martinsons & Hempel, 1998).
Kiểm tra của chúng tôi tổ chức Trung Quốc cũng nhấn mạnh sự cần thiết phải xem xét các hình thức của các mô hình quá trình kinh doanh. BPR phụ thuộc vào kế hoạch chính thức và quy trình kinh doanh chính thức.
Hợp lý, phương pháp tiếp cận slate sạch của nó để thay đổi sẽ hỗn loạn nếu quá trình này bị không chính thức. Quá trình chính thức diễn ra thông qua việc tạo ra các quy tắc ngầm và rõ ràng, mà phụ thuộc vào mức độ tương đối cao của sự không chắc chắn tránh (Hofstede, 1980).
Các xã hội với điểm số thấp hơn về sự không chắc chắn tránh sẽ tìm thấy nó khó khăn để biện minh hoặc chấp nhận một mức độ cao của việc chính thức trong quy hoạch hoặc trong quá trình thiết kế. Ví dụ, tổ chức thậm chí lớn của Trung Quốc có xu hướng sử dụng rộng rãi các quy tắc quảng cáo hoc hơn là quy định chính thức. Có ít tài liệu hướng dẫn các quy định và hướng dẫn. Ngay cả khi có quy định chính thức, các nhà quản lý Trung Quốc có xu hướng làm theo ý đáng kể khi nói đến ứng dụng của họ.
Một chiều hướng văn hóa có liên quan là mức độ mà quy định là phổ quát hay đặc thù trong tự nhiên (Trompenaars, 1994). Trong một xã hội đại đồng, chẳng hạn như Mỹ, quy định này được hiểu là áp dụng trong tất cả các tình huống cho tất cả mọi người. Một mức độ cao của quá trình chính thức là có thể bởi vì quy tắc có thể được nêu rõ. Một tập hợp các quy tắc chính thức là khó giải quyết hơn trong một xã hội đặc thù, vì họ sẽ phải giải thích lại cho được những tình huống khác nhau và những người khác nhau. Điều này sẽ làm hạn chế mức độ của quá trình chính thức.
Chỉ có quy tắc hay quy trình không ngụ ý rằng họ sẽ được hệ thống hóa hoặc tài liệu.
Trong khi tính phổ quát của quy tắc này sẽ ảnh hưởng đến khả năng giao tiếp rõ ràng và chính thức nên sẽ phong cách giao tiếp. Người Trung Quốc có xu hướng truyền thông ít rõ ràng hơn so với người Mỹ: những gì được nói ra cũng quan trọng như những gì được nói. Trong một nền văn hóa ngữ cảnh cao như vậy, rất khó để tổng hợp rất nhiều thông tin quan trọng sang một định dạng đó là tuân theo hệ thống thông tin dựa trên máy tính. Ngược lại, một nền văn hóa ngữ cảnh thấp ở Mỹ khuyến khích quá trình chính thức và truyền đạt một cách rõ ràng thông tin (Hall, 1976).
Kết luận
Bài viết này bắt đầu bằng cách quan sát các tổ chức Trung Quốc cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh của họ và thay đổi tổ chức dựa trên quá trình hứa hẹn cải thiện như vậy. Tuy nhiên, các giao dịch và áp dụng các quy định cực đoan liên kết với BPR ở Mỹ đã đặt câu hỏi. Chúng tôi đã tìm thấy rằng tổ chức của Trung Quốc sẽ không chấp nhận một không khoan nhượng trong hai-hay lập trường đối với sự thay đổi triệt để và quá trình kinh doanh chính thức hóa với. Có ý kiến cho rằng cũng giống như TQM phát triển thành BPR để phù hợp với các giá trị văn hóa Mỹ, người Trung Quốc đã thích nghi BPR để phù hợp với giá trị văn hóa hiện hành của họ. Ví dụ, các yêu cầu về quy hoạch chính thức và làm ảnh hưởng đến hiện trạng đã được nới lỏng trong một môi trường xã hội, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thích nghi với môi trường, các mối quan hệ cá nhân và duy trì sự hài hòa xã hội.
Một so sánh văn hóa của người Trung Quốc và người Mỹ đã được sử dụng để giải thích lý do tại sao tổ chức Trung Quốc đã áp dụng các nguyên tắc cốt lõi nhất của BPR thậm chí khi họ tìm cách cải thiện các biện pháp quan trọng của hiệu quả kinh doanh. Quan trọng hơn, chúng tôi đã liên quan đến đặc điểm văn hóa cụ thể để điều chủ yếu của quá trình dựa trên sự thay đổi của tổ chức. Ví dụ, tiến hóa thay đổi tổ chức chứ không phải là cách mạng sẽ được khuyến khích trong các nền văn hóa (như Trung Quốc) mà đặt một giá trị tương đối cao trên thứ bậc xã hội và ổn định.
Tổng quát hơn, bằng chứng của chúng tôi từ Greater Trung Quốc chỉ ra rằng các yếu tố sau đây phải được coi như là một phần của một mô hình văn hóa nhạy cảm toàn cầu thay đổi tổ chức:
Sở thích cho cấu trúc phân cấp hoặc bình đẳng (khoảng cách quyền lực)
thích đối với các quản lý độc tài hoặc có sự tham gia
Thái độ đối với sự thay đổi, và mức độ thoải mái (progressive) hoặc kháng
(bảo thủ) để can thiệp của phạm vi các loại, mức độ và tốc độ
thích cho rõ ràng (context thấp) hoặc ẩn (bối cảnh cao) truyền thông
thích đối với các tạo hình hoặc thích nghi với môi trường
Việc giới thiệu tiềm năng của một thực hành mới phải công nhận và tài khoản cho các nền văn hóa hiện có. Chúng tôi đã minh họa cách môi trường có thể ảnh hưởng một sự thay đổi quá trình trên, chẳng hạn như quản lý chất lượng và quy trình kinh doanh-kỹ thuật. Sự thích nghi của BPR quan sát thấy trong các tổ chức của Trung Quốc đặt ra câu hỏi nghiêm túc về các điều kiện biên của các lý thuyết thay đổi hiện tại. Do đó, một hướng phát triển lý thuyết nữa được cung cấp bởi xây dựng trên một loại hình hiện có sự thay đổi và làm nổi bật khía cạnh cụ thể của văn hóa được xem xét trong một mô hình toàn cầu của sự thay đổi theo quá trình. Chúng tôi khuyến khích sự phát triển của lý thuyết tổ chức mà không kết hợp chỉ t
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- タイン さん、成功と幸せになりますようにね
- bạn vui lòng trả lời tin nhắn của
- pained
- Vịt Donald tặng bạn gái một bó hoa thật
- The metal has rust
- fabric
- tab
- Tôi tin rằng lao động Việt Nam sẽ ngày c
- tối qua tôi nói với con gái tôi rằng bạn
- nhà của tôi ở trong một ngõ nhỏ, không q
- CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
- tôi phải nói trước vì sợ bạn sẽ buồn
- Can you please tell your group about tha
- tôi phải nói trước vì sợ bạn sẽ buồn
- He said in fact there is still a lot of
- 各位お疲れ様です。まったく久保川さんのおっしゃるとおりです。直に修理見積を取り経
- Dựa vào các số liệu trên cho thấy
- tối qua tôi nói với con gái tôi rằng bạn
- bạn đến việt nam là vì tôi, nhưng tôi kh
- because you live
- 풍선500개
- Em nói đúng lắm, phía sau thằng đàn ông
- bạn đến việt nam là vì tôi, nhưng tôi kh
- Surely
