Market ShareCompany sales divided b

Market Share
Company sales divided by the total sales of all lirms for a specified product-market deter¬mines the market share of a particular firm. Market share may be calculated on the basis of actual sales or forecasted sales. Market share can be used to forecast future company sales and to compare actual market position among competing brands of a product. Market share may vary depending on the use of dollar sales or unit sales due to price differences across competitors.
It is essential in preparing forecasts to specify exactly what is being forecast (defined product-market), the time period involved, and the geographical area. Otherwise, compari¬sons of sales and market share with those of competing firms will not be meaningful.
Evaluating Market Opportunity
Since a company's sales depend, in part, on its marketing plans, management's forecasts and marketing strategy are closely interrelated. Forecasting involves "what if" analyses. Alternative positioning strategies (product, distribution, price, and promotion) need to be evaluated for their estimated effects on sales. Because of the marketing effort/sales rela¬tionship. it is important to consider both market potential (opportunity) and planned mar-keting expenditures in determining the forecast. The impact of different sales forecasts must be evaluated from a total business perspective, since these forecasts affect production planning, human resource needs, and financial requirements.
Sales forecasts of target markets are needed so that management can estimate the finan¬cial attractiveness of both new and existing market opportunities. The market potential and growth estimates gauge the overall attractiveness of the market. The sales forecast for the company's brand in combination with cost estimates provide a basis for profit projections. The decision to enter a new market or to exit from an existing market depends heavily on


70 Part Two Market*. Segment*. mul Cu*tomer 'liiltn-
financial analyses and projections. Alternate market targets"under consideration can be compared using sales and profit projections. Similar projections of key competitors are also useful in evaluating market opportunities.
Developing a Strategic Vision About the Future
Market development and competitive space may not follow clearly defined and predictable paths. Nonetheless, signals can be identified that are useful in pointing to possible market changes. Answers to the questions shown in l:hibii 2.14 are needed in Developing a Stra¬tegic Vision concerning the firm's market!s). These issues need to be addressed for each product-market.
Phases of Competition
It is useful to distinguish between different phases in the development of competition. In the initial stage, companies compete in identifying product concepts, technology choices, and building competencies.1 This phase involves experimentation with ideas, and the path to market leadership is not clearly defined. Phase 2 may involve partnering of companies with the objective of controlling industry standards, though these firms eventually become competitors, finally, as the market becomes clearly defined and the competitive space established, the competitors concentrate on market share for end products and profits. The personal computer market is currently in this stage.
Anticipating the Future
Increasingly, we find that change and turbulence, rather than stability, characterize many product-markets. Moreover, as discussed above, it is often possible to determine the forces underway that will alter product-market structure. Though these influences are not easily identified and analyzed, the organizations that choose to invest substantial time and effort in anticipating the future create an opportunity for competitive advantage. Fuji appears to have done a belter job of anticipating the future of digital photography than did Kodak, l-xecutivcs in market-driven companies recognize the importance of developing these capabilities.
Ilamel and Prahalad offer a compelling blueprint for analyzing the forces of change. While the details of their process cannot be captured in a few pages of discussion, the fol¬lowing questions are examples of the information needed to anticipate the future: N
• What are the influences (discontinuities) present in the product-market that have the potential to profoundly transform market/competitor structure?
• Investigate each discontinuity in substantia! depth.
• Are product-market boundaries and composition of the product-market undergoing transformation?
• How and to what extent is the end-user customer base changing?
• Are the scope and structure of competitor space changing due to market and industry transformat ion and entry/exit of competitors?
• Are there potential threats from disruptive technologies and/or commoditization?
• Are the composition and structure of the value chain(s) serving the end-user market(s) changing?
• Do other influences operating in the product-market have the potential to significantly transform the product? .
• At what life-cycle stage is the product-market (new, growth, maturity, decline), and how fast is the life cycle advancing?
Chapter 2 Marka*- inn! ('"iii/n-iiiiw Sparc 71
• I low will the trend impael customers?
• What is the likeh economic impact'.'
• How fast is the trend developing?
• Who is exploiting this trend?
• Who has the most lo gain lose?
• What new product opportunities will be crcaicd bv this di.sc«»minuii ?
• I low can we learn more about this trend?
Following the blueprint requires looking in depth al the relevant forces of change in .1 product-market and other markets that are interrelated. Anticipating (lie future requires searching beyond the existing competitive arena for mUucuees that promise to impact product-market boundaries. I he process requires the imnb emcni of tin.- entire organiza¬tion ami it demands a substantial amount of time. A company with a market orientation and cross-functional processes should be able to utilize these processes for anticipating the future. Importantly, developing a vision about Tin- future needs to be an ongoing process Summary Analyzing markets and competition is essential to making sound business and marketing decisions. The uses of produce-market analyses are mam and v aried. An important aspect of market definition and analysis is moving beyond a product or industry focus by incorpo¬rating market needs into the analysts' viewpoint.

Kết quả (Việt) 1:

Thị phầnCông ty bán hàng chia cho tổng doanh số của tất cả lirms cho deter¬mines thị trường sản phẩm được chỉ định một thị phần của một công ty cụ thể. Thị phần có thể được tính toán trên cơ sở thực tế bán hàng hoặc dự báo bán hàng. Thị phần có thể được sử dụng để dự báo trong tương lai công ty bán hàng và so sánh vị trí thực tế thị trường trong số cạnh tranh thương hiệu của một sản phẩm. Thị phần có thể khác nhau tùy thuộc vào việc sử dụng đồng đô la doanh số bán hàng hoặc đơn vị bán hàng do sự khác biệt giá trên đối thủ cạnh tranh.Nó là điều cần thiết trong việc chuẩn bị dự báo để xác định chính xác những gì đang là thời (được xác định-thị trường sản phẩm), thời gian thời gian tham gia, và khu vực địa lý. Nếu không, compari¬sons bán hàng và thị trường chia sẻ với những người trong công ty cạnh tranh sẽ không có ý nghĩa.Đánh giá các cơ hội thị trườngKể từ khi bán hàng của công ty phụ thuộc, một phần, về các kế hoạch tiếp thị, quản lý của dự báo và chiến lược tiếp thị là tương quan chặt chẽ. Dự báo liên quan đến việc "cái gì nếu" phân tích. Chiến lược định vị khác (sản phẩm, phân phối, giá và khuyến mãi) cần phải được đánh giá cho các hiệu ứng ước tính vào việc bán hàng. Vì rela¬tionship nỗ lực/bán hàng tiếp thị. nó là quan trọng để xem xét cả hai thị trường tiềm năng (cơ hội) và kế hoạch tháng ba-keting chi phí trong việc xác định thời. Tác động của dự báo doanh thu khác nhau phải được đánh giá từ góc độ kinh doanh tất cả, kể từ khi dự báo những ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, nhu cầu nguồn nhân lực, và yêu cầu tài chính.Các dự báo doanh thu của thị trường mục tiêu là cần thiết để quản lý có thể ước tính hấp dẫn finan¬cial của cả hai cơ hội thị trường mới và đang có. Các thị trường tiềm năng và tăng trưởng ước tính đo sự hấp dẫn tổng thể của thị trường. Bán hàng thời cho thương hiệu của công ty kết hợp với chi phí ước tính cung cấp một cơ sở cho lợi nhuận dự. Quyết định để nhập vào một thị trường mới hoặc để thoát ra từ một thị trường hiện tại phụ thuộc rất nhiều vào70 phần hai thị trường *. Phân đoạn *. Mul Cu * tomer ' liiltn -phân tích tài chính và dự đoán. Thay thế các thị trường mục tiêu "đang được xem xét có thể được so sánh bằng cách sử dụng bán hàng và lợi nhuận dự. Tương tự như dự của đối thủ cạnh tranh chính là cũng hữu ích trong việc đánh giá cơ hội thị trường.Phát triển một tầm nhìn chiến lược về tương lai Phát triển thị trường và cạnh tranh không gian không có thể làm theo đường dẫn rõ ràng được xác định và dự đoán được. Tuy nhiên, tín hiệu có thể được xác định có ích chỉ đến thị trường có thể thay đổi. Câu trả lời cho những câu hỏi Hiển thị trong l:hibii 2.14 là cần thiết trong việc phát triển một tầm nhìn Stra¬tegic liên quan đến thị trường của công ty! s). Những vấn đề cần được giải quyết cho từng thị trường sản phẩm.Các giai đoạn của đối thủ cạnh tranhNó là hữu ích để phân biệt giữa các giai đoạn khác nhau trong sự phát triển của đối thủ cạnh tranh. Trong giai đoạn ban đầu, công ty cạnh tranh trong việc xác định khái niệm sản phẩm, lựa chọn công nghệ, và xây dựng competencies.1 giai đoạn này bao gồm việc thử nghiệm với những ý tưởng, và đường dẫn đến lãnh đạo thị trường không được xác định rõ ràng. Giai đoạn 2 có thể bao gồm việc hợp tác của công ty với mục tiêu của kiểm soát ngành công nghiệp tiêu chuẩn, mặc dù các đối thủ cạnh tranh công ty cuối cùng trở thành, cuối cùng, như là thị trường trở nên xác định rõ ràng và không gian cạnh tranh thành lập, các đối thủ cạnh tranh tập trung vào thị phần cho sản phẩm cuối cùng và lợi nhuận. Thị trường máy tính cá nhân là hiện đang trong giai đoạn này.Dự đoán tương laiNgày càng nhiều, chúng tôi tìm thấy sự thay đổi và nhiễu loạn, chứ không phải là sự ổn định, mô tả nhiều sản phẩm – thị trường. Hơn nữa, như được thảo luận ở trên, ta thường có thể xác định các lực lượng tiến hành đó sẽ làm thay đổi cấu trúc thị trường sản phẩm. Mặc dù những ảnh hưởng không dễ dàng xác định và phân tích, các tổ chức mà chọn để đầu tư đáng kể thời gian và nỗ lực trong dự đoán tương lai tạo ra một cơ hội cho lợi thế cạnh tranh. Fuji dường như đã làm một công việc belter của dự đoán tương lai của nhiếp ảnh kỹ thuật số hơn đã làm Kodak, l-xecutivcs trong các thị trường theo định hướng công ty nhận ra tầm quan trọng của việc phát triển những khả năng.Ilamel và Prahalad cung cấp một kế hoạch chi tiết hấp dẫn cho việc phân tích các lực lượng của sự thay đổi. Trong khi các chi tiết của quá trình của họ không thể bị bắt giữ trong một vài trang của cuộc thảo luận, các câu hỏi fol¬lowing là ví dụ về các thông tin cần thiết để dự đoán tương lai: N• Những gì là những ảnh hưởng (discontinuities) trình bày sản phẩm – thị trường mà có khả năng sâu sắc biến đổi cấu trúc thị trường/đối thủ cạnh tranh?• Điều tra mỗi gián đoạn trong substantia! chiều sâu.• Đang ranh giới thị trường sản phẩm và thành phần của thị trường sản phẩm trải qua chuyển đổi?• Làm thế nào và đến mức độ nào cơ sở khách hàng người dùng cuối thay đổi?• Là phạm vi và cấu trúc của đối thủ cạnh tranh không gian thay đổi do thị trường và ngành công nghiệp transformat ion và nhập/xuất cảnh của đối thủ cạnh tranh?• Có các đe dọa tiềm tàng từ công nghệ gây rối và/hoặc commoditization vụ thu hoạch?• Là các thành phần và cấu trúc của các giá trị chain(s) phục vụ các người dùng cuối market(s) thay đổi?• Làm khác ảnh hưởng đến hoạt động tại thị trường sản phẩm có tiềm năng để biến đổi đáng kể sản phẩm?.• Ở những giai đoạn của chu kỳ cuộc sống là sản phẩm – chợ (mới, tăng trưởng, kỳ hạn thanh toán, từ chối), và nhanh như thế nào là cuộc sống chu kỳ tiến?Chương 2 Marka *-inn! ('"iii/n-iiiiw Sparc 71• Tôi thấp sẽ xu hướng impael khách?• Tác động kinh tế likeh là gì '.'• Nhanh như thế nào là xu hướng phát triển?• Ai khai thác xu hướng này?• Những người có nhiều lo tăng mất?• Những gì cơ hội sản phẩm mới sẽ là crcaicd bv di.sc«»minuii này?• Tôi thấp, chúng tôi có thể tìm hiểu thêm về xu hướng này?Sau kế hoạch chi tiết yêu cầu tìm kiếm trong chiều sâu al các lực lượng có liên quan của sự thay đổi trong thị trường sản phẩm.1 và các thị trường khác được tương quan. Dự (lie tương lai yêu cầu tìm kiếm vượt ra ngoài đấu trường cạnh tranh sẵn có cho mUucuees mà hứa sẽ ảnh hưởng đến thị trường sản phẩm ranh giới. Tôi ông xử lý yêu cầu emcni imnb của điền. - toàn bộ organiza¬tion ami nó đòi hỏi một số lượng đáng kể thời gian. Một công ty với một định hướng thị trường và quá trình chức năng chéo sẽ có thể sử dụng các quá trình này cho dự đoán tương lai. Quan trọng, phát triển một tầm nhìn về tương lai Tin cần phải là một quá trình liên tục tóm tắt phân tích thị trường và cạnh tranh là điều cần thiết để làm cho âm thanh kinh doanh và tiếp thị ra quyết định. Sử dụng phân tích thị trường sản phẩm là mam và v aried. Một khía cạnh quan trọng của định nghĩa thị trường và phân tích là di chuyển vượt ra ngoài một sản phẩm hoặc ngành công nghiệp tập trung bởi nhu cầu thị trường incorpo¬rating vào các nhà phân tích quan điểm.

Kết quả (Việt) 2:

Thị phần
bán hàng Công ty chia cho tổng doanh thu của tất cả các lirms cho một sản phẩm thị trường quy định deter¬mines thị phần của một công ty cụ thể. Thị phần có thể được tính toán trên cơ sở thực tế bán hàng hoặc bán hàng dự báo. Thị phần có thể được sử dụng để dự đoán doanh thu của công ty trong tương lai và để so sánh vị trí thị trường thực tế giữa các thương hiệu cạnh tranh của sản phẩm. Thị phần có thể thay đổi tùy thuộc vào việc sử dụng đồng đô la doanh số bán hàng, đơn vị bán hàng do chênh lệch giá giữa các đối thủ cạnh tranh.
Nó là điều cần thiết trong việc chuẩn bị dự báo để xác định chính xác những gì đang được dự báo (được xác định thị trường sản phẩm), khoảng thời gian tham gia, và các khu vực địa lý . Nếu không, compari¬sons doanh số bán hàng và thị phần với những công ty cạnh tranh sẽ không có ý nghĩa.
Đánh giá các cơ hội thị trường
Kể từ khi doanh số bán hàng của một công ty phụ thuộc, một phần vào kế hoạch tiếp thị của mình, dự báo quản lý và chiến lược tiếp thị là liên quan chặt chẽ. Dự báo liên quan đến "làm gì nếu" phân tích. Chiến lược định vị thay thế (sản phẩm, phân phối, giá cả và khuyến mãi) cần phải được đánh giá tác động ước tính của họ về doanh số bán hàng. Bởi vì các nỗ lực tiếp thị / bán hàng rela¬tionship. điều quan trọng là phải xem xét cả hai thị trường tiềm năng (cơ hội) và kế hoạch chi tiêu mar-tiếp thị các trong việc xác định dự báo. Tác động của dự báo bán hàng khác nhau phải được đánh giá từ góc độ kinh doanh tổng thể, kể từ khi các dự báo ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, nhu cầu nguồn nhân lực và các yêu cầu tài chính.
dự báo bán hàng của thị trường mục tiêu là cần thiết để quản lý có thể ước tính hấp dẫn finan¬cial của cả hai mới và các cơ hội thị trường hiện tại. Các ước tính tiềm năng thị trường và tăng trưởng đánh giá sự hấp dẫn tổng thể của thị trường. Doanh số bán hàng dự báo cho thương hiệu của công ty kết hợp với dự toán chi phí cung cấp một cơ sở cho dự báo lợi nhuận. Quyết định nhập một thị trường mới hoặc để thoát khỏi thị trường hiện tại phụ thuộc rất nhiều vào 70 Phần thứ hai thị trường *. Segment *. mul Cu * Tomer 'liiltn- phân tích tài chính và dự báo. Mục tiêu thị trường thay thế "đang được xem xét có thể được so sánh sử dụng bán hàng và dự báo lợi nhuận. Dự báo tương tự của đối thủ cạnh tranh chính cũng rất hữu ích trong việc đánh giá cơ hội thị trường. Phát triển một tầm nhìn chiến lược về tương lai phát triển thị trường và không gian cạnh tranh có thể không tuân theo các quy định rõ ràng và đường dẫn dự đoán được. Tuy nhiên , tín hiệu có thể được xác định là rất hữu ích trong việc chỉ thay đổi thị trường có thể có câu trả lời cho những câu hỏi thể hiện trong l:.!. hibii 2.14 là cần thiết phát triển một tầm nhìn Stra¬tegic liên quan đến thị trường của công ty s) Những vấn đề này cần được giải quyết cho mỗi sản phẩm ra thị trường. Các giai đoạn của cuộc thi Nó rất hữu ích để phân biệt giữa các giai đoạn khác nhau trong sự phát triển của cạnh tranh. Trong giai đoạn đầu, các công ty cạnh tranh trong việc xác định khái niệm sản phẩm, lựa chọn công nghệ và xây dựng competencies.1 giai đoạn này bao gồm việc thử nghiệm với những ý tưởng, và đường dẫn đến lãnh đạo thị trường không được xác định rõ ràng. Giai đoạn 2 có thể bao gồm quan hệ đối tác của công ty với mục tiêu kiểm soát tiêu chuẩn công nghiệp, mặc dù các công ty này cuối cùng trở thành đối thủ cạnh tranh, cuối cùng, khi thị trường trở nên rõ ràng và không gian cạnh tranh thành lập, các đối thủ cạnh tranh tập trung vào thị phần cho sản phẩm cuối cùng và lợi nhuận. Thị trường máy tính cá nhân hiện đang trong giai đoạn này. Dự báo trong tương lai Càng ngày, chúng tôi nhận thấy sự thay đổi và biến động, chứ không phải là sự ổn định, đặc trưng cho nhiều sản phẩm-thị trường. Hơn nữa, như đã nói ở trên, nó thường có thể để xác định các lực lượng tiến hành sẽ làm thay đổi cơ cấu sản phẩm, thị trường. Mặc dù những ảnh hưởng này không dễ dàng xác định và phân tích, các tổ chức lựa chọn để đầu tư thời gian và nỗ lực trong việc dự đoán tương lai tạo ra một cơ hội cho lợi thế cạnh tranh. Fuji dường như đã làm một công việc Belter của dự đoán tương lai của nhiếp ảnh kỹ thuật số nhiều hơn so với Kodak, l-xecutivcs trong các công ty định hướng thị trường nhận ra tầm quan trọng của việc phát triển những khả năng này. Ilamel và Prahalad đưa ra một kế hoạch chi tiết hấp dẫn để phân tích các lực lượng của sự thay đổi. Trong khi các chi tiết của quá trình của họ không thể bị bắt trong một vài trang thảo luận, các câu hỏi fol¬lowing là những ví dụ của các thông tin cần thiết để dự đoán tương lai: N • những ảnh hưởng (gián đoạn) là gì hiện diện trong thị trường sản phẩm mà có tiềm năng sâu sắc chuyển dịch cơ cấu thị trường / đối thủ cạnh tranh? • Điều tra từng gián đoạn trong substantia! chiều sâu. • Có ranh giới thị trường sản phẩm và thành phần của sự chuyển đổi thị trường sản phẩm trải qua? • Làm thế nào và đến mức độ nào là cơ sở khách hàng sử dụng cuối cùng thay đổi? • Các phạm vi và cấu trúc của không gian đối thủ cạnh tranh thay đổi do thị trường và ngành công nghiệp transformat ion và nhập / xuất cảnh của đối thủ cạnh tranh? • Có những mối đe dọa tiềm năng từ công nghệ đột phá và / hoặc thương mại hóa? • Các thành phần và cấu trúc của chuỗi giá trị (s) phục vụ thị trường người dùng cuối (s) thay đổi? • Do ảnh hưởng khác hoạt động tại các thị trường sản phẩm có tiềm năng chuyển đổi đáng kể các sản phẩm? . • Tại những gì cuộc sống-chu kỳ là giai đoạn thị trường sản phẩm (mới, phát triển, trưởng thành, suy giảm), và nhanh chóng như thế nào là chu kỳ sống tiến? Chương 2 Marka * - inn! ("Iii / n-iiiiw Sparc 71 • Tôi thấp sẽ là xu hướng khách hàng impael? • tác động kinh tế likeh là gì '.' • Làm thế nào nhanh chóng là xu hướng phát triển? • Ai đang khai thác xu hướng này? • Ai có hầu hết lo được mất? • Những cơ hội sản phẩm mới sẽ được crcaicd bv này di.sc «» minuii ? • Tôi thấp, chúng tôi có thể tìm hiểu thêm về xu hướng này? Sau khi kế hoạch chi tiết yêu cầu tìm kiếm theo chiều sâu al các lực lượng có liên quan của sự thay đổi trong chế biến tiêu thụ 0,1 thị trường và các thị trường khác có liên quan đến nhau. Dự đoán (tương lai nói dối đòi hỏi tìm kiếm ngoài đấu trường cạnh tranh hiện tại cho mUucuees hứa hẹn sẽ tác động đến ranh giới thị trường sản phẩm. Tôi ông quá trình đòi hỏi sự emcni imnb của tin.- toàn bộ organiza¬tion ami nó đòi hỏi một đáng kể số lượng thời gian Một công ty có định hướng thị trường và đa chức năng quy trình. nên có thể sử dụng các quy trình dự báo trước tương lai. Quan trọng hơn, việc phát triển một tầm nhìn về tương lai Tin- cần phải được một Tóm tắt quá trình liên tục phân tích thị trường và cạnh tranh là cần thiết để đưa ra quyết định kinh doanh và tiếp thị âm thanh. Việc sử dụng phân tích sản phẩm, thị trường là mắm và v aried. Một khía cạnh quan trọng của định nghĩa và phân tích thị trường đang dần vượt khỏi một sản phẩm hay ngành công nghiệp tập trung của incorpo¬rating nhu cầu thị trường vào quan điểm của các nhà phân tích.