IntroductionA network-based busines

Introduction
A network-based business model has evolved over the past few decades as companies
have transitioned from an hierarchical, vertically integrated format to a much looser,
even virtual, network of partnerships with key suppliers (Christopher and Ju¨ttner,
2000). Given that a network is a series of ‘‘nodes’’ connected by ‘‘links’’, it is clearly
important that these connections be closely managed. As a result of the general trend
within organizations to out-source those activities where they perceive they lack
sustainable competitive advantage, the reliance on the wider network inevitably
increases. Thus, if, for whatever reason, the network fails to act in concert then the
potential risks for the focal firm may be considerable (Ponomarov and Holcomb, 2009).
Therefore, in network-based business models, the need to integrate strategic decisions
across the network from the customer end to the supplier end is a challenging yet
crucial task. It can best be conceived as the integration of marketing strategies and
supply chain strategies. Marketing strategies are concerned with decisions relating to
customer market segmentation, targeting and positioning based on product, price,
distribution and promotion decisions (e.g. Kotler and Armstrong, 2007). Supply chain
The current issue and full text archive of this journal is available at
www.emeraldinsight.com/0957-4093.htm
Marketing and
supply chain
strategies
105
strategies comprise a focal firm’s behavioural orientation towards collaborative
partners in the chain or network and include process configurations across the key
supply chain processes (e.g. Green et al., 2006; Tokman et al., 2007). As emphasized
recently by Mentzer et al. (2008), supply chain strategies are concerned with optimising
cross-organizational activities and depend on a close interaction with in-company
marketing and sales resources, processes and skills. Firm-levelmarketing strategies need
to be ‘‘infused’’ into cross-organizational business processes to ensure an end customer
andmarket perspective across the companieswithin the supply chain network.
Existing research addressing the interface between marketing and supply chain
management (SCM) within both fields emphasize the mutual benefits of a close
alignment. It has been suggested that SCM can leverage marketing strategies and a
firm’s market orientation (Martin and Grbac, 2003) or facilitate marketing strategy in
global supply chain contexts and lead to the creation of superior customer value (Flint
and Mentzer, 2004). Initial empirical evidence suggests that a firm’s supply chain
strategy positively effects marketing performance and mediates the relationship
between market orientation and financial as well as marketing success (Green et al.,
2006). Similarly, Min and Mentzer (2000) discuss some of the key theoretical constructs
in both disciplines and conclude that the marketing concept, a market orientation and
relationship marketing are concepts which are inextricably linked with SCM. At an
operational level, studies investigating the impact of marketing activities such as
consumer price discounts or wholesale trade deals on the supply chain have illustrated
the positive performance effects of a coordinated approach between marketing and
SCM (Lummus et al., 2003).
Although the link between marketing and SCM has been addressed before, to date
there is no framework which conceptualizes this interface in a supply chain network
context from a strategy perspective. This paper aims to close this gap by developing a
conceptual framework for managing aligned marketing and supply chain strategies. It
builds on the current body of knowledge on the interface and moves it onto a strategic
level. Strategies are defined as the directional statements that describe the array of
choices a company makes to define and/or deliver value propositions to a target group
of customers (Day, 1990). The article is organized as follows: first, we review and
structure the literature addressing the interplay between marketing and SCM from
different perspectives. Second, we provide a strategic framework comprising four
integration levels and identify the managerial issues within and between each level.
Third, we close with a discussion of the managerial implications of the framework and
highlight new directions for research.

Kết quả (Việt) 1:

Giới thiệuMột mô hình kinh doanh mạng đã phát triển trong vài thập kỷ qua như công tyđã chuyển đổi từ một định dạng thứ bậc, tích hợp theo chiều dọc để một lỏng hơn nhiều,thậm chí ảo, mạng lưới quan hệ đối tác với nhà cung cấp chính (Christopher và Ju¨ttner,Năm 2000). cho rằng một mạng lưới là một loạt các '' nút '' được kết nối bởi '' liên kết '', nó là rõ ràngquan trọng rằng những kết nối này được quản lý chặt chẽ. Là kết quả của xu hướng chungtrong các tổ chức để ra-nguồn các hoạt động mà họ nhận thức họ thiếulợi thế cạnh tranh bền vững, sự phụ thuộc vào mạng lưới rộng lớn hơn chắc chắntăng. Vì vậy, nếu, vì lý do gì, mạng không hành động trong buổi hòa nhạc sau đó, cáccác rủi ro tiềm năng cho các công ty đầu mối có thể là đáng kể (Ponomarov và Holcomb, 2009).Do đó, trong các mô hình kinh doanh mạng, sự cần thiết để tích hợp các quyết định chiến lượctrên toàn bộ mạng từ các khách hàng cuối cùng để kết thúc nhà cung cấp là một thách thức đượcnhiệm vụ quan trọng. Nó tốt nhất có thể được hình thành như là sự tích hợp của chiến lược tiếp thị vàcung cấp chuỗi chiến lược. Chiến lược tiếp thị có liên quan với quyết định liên quan đếnCác phân khúc thị trường khách hàng, nhắm mục tiêu và định vị dựa trên sản phẩm, giá cả,phân phối và quảng cáo quyết định (ví dụ như Kotler và Armstrong, 2007). Chuỗi cung ứngCác vấn đề hiện tại và đầy đủ văn bản lưu trữ của tạp chí này có sẵn tạiwww.emeraldinsight.com/ 0957-4093.htmTiếp thị vàChuỗi cung ứngchiến lược105chiến lược bao gồm một đầu mối của công ty định hướng hành vi đối với hợp tácđối tác trong các chuỗi hoặc mạng và bao gồm quá trình cấu hình trên chínhcung cấp chuỗi quá trình (ví dụ như màu xanh lá cây et al., 2006; Tokman et al., 2007). Như nhấn mạnhgần đây do Mentzer và ctv (2008), cung cấp chuỗi chiến lược có liên quan với tối ưu hoáCross-tổ chức các hoạt động và phụ thuộc vào một tương tác chặt chẽ với trong công tynguồn lực tiếp thị và bán hàng, quy trình và kỹ năng. Nhu cầu chiến lược công ty-levelmarketingđể được '' truyền '' vào quy trình qua tổ chức kinh doanh để đảm bảo một kết thúc khách hàngandmarket các quan điểm trên companieswithin chuỗi cung cấp mạng.Nghiên cứu hiện tại địa chỉ giao tiếp giữa tiếp thị và chuỗi cung ứngquản lý (SCM) trong cả hai lĩnh vực nhấn mạnh những lợi ích lẫn nhau của một đóngliên kết. Nó đã được gợi ý rằng SCM có thể tận dụng các chiến lược tiếp thị và mộtcông ty của định hướng thị trường (Martin và Grbac, 2003) hoặc tạo thuận lợi cho các chiến lược tiếp thị trongcung cấp toàn cầu chuỗi bối cảnh và dẫn đến việc tạo ra các khách hàng tốt hơn giá trị (Flintvà Mentzer, năm 2004). Bằng chứng thực nghiệm ban đầu cho thấy rằng một công ty cung cấp Chuỗichiến lược tích cực hiệu ứng tiếp thị hiệu suất và hàm mối quan hệgiữa định hướng thị trường và tài chính cũng như tiếp thị thành công (màu xanh lá cây và ctv.,Năm 2006). tương tự như vậy, Min và Mentzer (2000) thảo luận về một số quan trọng xây dựng lý thuyếttrong cả hai lĩnh vực và kết luận rằng các khái niệm tiếp thị, một định hướng thị trường vàmối quan hệ tiếp thị là khái niệm mật thiết với nhau được liên kết với SCM. Tại mộthoạt động nghiên cứu cấp, điều tra tác động của hoạt động tiếp thị nhưngười tiêu dùng giá giảm giá hoặc bán buôn thương mại giao dịch trên chuỗi cung ứng có minh họanhững tác động tích cực hiệu suất của một cách tiếp cận phối hợp giữa tiếp thị vàSCM (Lummus và ctv., 2003).Mặc dù mối liên hệ giữa tiếp thị và SCM đã được giải quyết trước khi, đến naycó là không có khuôn khổ mà conceptualizes giao diện này trong một chuỗi cung cấp mạngbối cảnh từ một quan điểm chiến lược. Bài báo này nhằm mục đích đóng khoảng cách này bằng cách phát triển mộtCác khuôn khổ khái niệm để quản lý các liên kết tiếp thị và cung cấp chuỗi chiến lược. Nóxây dựng trên cơ thể hiện kiến thức về giao diện và di chuyển nó vào một chiến lượccấp độ. Chiến lược được định nghĩa là những điều khoản về hướng miêu tả các mảnglựa chọn một công ty làm cho để xác định và/hoặc cung cấp đề xuất giá trị vào một nhóm mục tiêucủa khách hàng (ngày, 1990). Bài viết được tổ chức như sau: trước tiên, chúng tôi xem xét vàcấu trúc các tài liệu địa chỉ hổ tương tác dụng giữa tiếp thị và SCM từquan điểm khác nhau. Thứ hai, chúng tôi cung cấp một khuôn khổ chiến lược bao gồm bốnhội nhập cấp và xác định các vấn đề quản lý bên trong và giữa mỗi cấp độ.Thứ ba, chúng tôi đóng cửa với một cuộc thảo luận về những tác động quản lý của khuôn khổ vàlàm nổi bật mới hướng dẫn nghiên cứu.