In essence, Wiremold was able to co

In essence, Wiremold was able to convert $11 million of muda (in the form of inventory), which would have cost about $1.1 million in carrying costs (assuming 10 percent as the cost of money and storage), into $24 million in new sales volume, which at a 10 percent operating margin generates $2.4 million in income. The $3.5 million income swing is highly sig- nificant for a company the size of Wiremold (with about $250 million in annual sales). Equally important, because the product lines of the five firms were complements to existing lines, Wiremold’s sales force suddenly had a much more complete range to offer customers, which helps increase the overall growth rate.
The fact that Wiremold freed up approximately 50 percent of the space in all of its operations (excepting the central warehouse, which was totally eliminated) greatly helped the acquisition campaign. While Art Byrne’s philosophy is to retain and upgrade existing management, several of the companies purchased were available because the family management could no longer run them successfully and wanted out. This provided consolidation opportunities.
For example, two of the firms purchased were consolidated into Wire-
mold’s Brooks Electronics operation in Philadelphia. Prior to the acquisitions, the three companies had operated independently, utilizing 114,000 square feet of space. Now, the combined operation has increased its total sales significantly, yet is located in Brooks’s original 42,000 square feet of space. Inventory has been reduced by 67 percent, the number of employees needed to run the combined operation has been reduced by 30 percent, and the surplus buildings have been sold.
In effect, Art Byrne and Wiremold are running a lean vacuum cleaner across the world of batch-and-queue thinking in the wire management industry. Each time Wiremold’s vacuum sucks up a batch-and-queue producer it spits out enough cash to buy the next batch-and-queue producer! Because of Wiremold’s need to grow to utilize freed-up resources, this process can and must be repeated indefinitely. (As we will show in Chapter 11, the first firm to adopt lean thinking in any industry can and must perform this same feat.)
The third and final element of the Wiremold growth strategy is the rapid introduction of new products, utilizing the new product development system with its dedicated teams and Quality Function Deployment methods described earlier. For example, the new product line described in Chapter 1 has increased sales by 140 percent, both by creating a new niche in the market and by stealing sales from competitors unprepared to match Wire- mold’space of product introduction.

All three strategies are critically dependent on the lean techniques introduced in production, order-taking, and product development. Indeed, the rapid introduction of these techniques is Wiremold’s fundamental strategy. Art Byrne remembers that in previous jobs he had often wanted to go faster with application of these techniques but his senior bosses were usually more

Kết quả (Việt) 2:

Về bản chất, Wiremold đã có thể chuyển đổi $ 11 triệu Muda (ở dạng hàng tồn kho), trong đó sẽ có giá khoảng $ 1,1 triệu USD mang theo chi phí (giả sử 10 phần trăm như chi phí tiền bạc và lưu trữ), vào $ 24 triệu khối lượng bán hàng mới , mà ở một biên độ hoạt động 10 phần trăm tạo ra $ 2,4 triệu trong thu nhập. Các 3.500.000 $ thu nhập swing là cao Sigma ni cant fi cho một công ty quy mô của Wiremold (với khoảng $ 250 triệu USD doanh thu hàng năm). Quan trọng không kém, vì các dòng sản phẩm của fi ve rms fi là bổ sung cho tuyến đường hiện có, lực lượng bán hàng Wiremold đột nhiên có một phạm vi nhiều hơn đầy đủ để cung cấp cho khách hàng, giúp tăng tốc độ tăng trưởng chung.
Thực tế là Wiremold giải phóng lên khoảng 50 phần trăm của không gian trong tất cả các hoạt động kinh doanh (trừ các kho trung tâm, được loại bỏ hoàn toàn) rất giúp các chiến dịch mua lại. Trong khi triết học Nghệ thuật Byrne là duy trì và nâng cấp quản lý hiện hành, một số các công ty mua đã có sẵn vì việc quản lý gia đình không còn có thể chạy chúng thành công và muốn ra ngoài. Điều này cung cấp cơ hội hợp nhất.
Ví dụ, hai trong số các rms fi mua được hợp nhất vào Wireless
Brooks Electronics hoạt động của nấm mốc ở Philadelphia. Trước khi mua lại, ba công ty đã hoạt động một cách độc lập, sử dụng 114.000 feet vuông không gian. Bây giờ, các hoạt động kết hợp đã tăng tổng doanh thu fi trong yếu đáng của nó, nhưng nằm ở gốc 42.000 feet vuông Brooks của không gian. Hàng tồn kho đã giảm 67 phần trăm, số lượng nhân viên cần thiết để chạy các hoạt động kết hợp đã được giảm 30 phần trăm, và các tòa thặng dư đã được bán ra.
Trong thực tế, Nghệ thuật Byrne và Wiremold đang chạy một máy hút bụi nạc trên toàn thế giới của tư duy lô và xếp hàng trong ngành công nghiệp quản lý dây. Mỗi lần chân không Wiremold của sucks lên một nhà sản xuất hàng loạt và xếp nó phun ra đủ tiền để mua nhà sản xuất hàng loạt và xếp tiếp theo! Do yêu cầu của Wiremold phát triển để tận dụng nguồn tài nguyên giải phóng-up, quá trình này có thể và phải được lặp đi lặp lại inde fi nitely. (Như chúng ta sẽ thấy trong chương 11, các fi rst fi rm để áp dụng tư duy Lean trong ngành công nghiệp nào có thể và phải thực hiện cùng một công này.)
Các yếu tố nal thứ ba và fi của chiến lược tăng trưởng Wiremold là nhanh chóng giới thiệu các sản phẩm mới, sử dụng các sản phẩm mới hệ thống phát triển với đội ngũ chuyên dụng của nó và phương pháp triển khai chức năng chất lượng được mô tả trước đó. Ví dụ, các dòng sản phẩm mới được mô tả trong Chương 1 đã tăng doanh số bán hàng của 140 phần trăm, cả hai bằng cách tạo ra một niche mới trên thị trường và bằng cách ăn cắp bán hàng từ đối thủ cạnh tranh không chuẩn bị để phù hợp với mold'space Wireless giới thiệu sản phẩm. Tất cả ba chiến lược là cực kỳ quan phụ thuộc vào kỹ thuật Lean giới thiệu trong sản xuất, trật tự chép, và phát triển sản phẩm. Thật vậy, sự ra đời nhanh chóng của kỹ thuật này là chiến lược cơ bản của Wiremold. Nghệ thuật Byrne nhớ rằng trong công việc trước đây ông thường muốn đi nhanh hơn với các ứng dụng của các kỹ thuật này nhưng ông chủ cấp cao của ông thường là nhiều hơn